爱华网在全球各个角落，华为一线人员在历经艰辛安装好无线基站后，不约而同的一个动作是拿起手机，给这个新基站拍张清晰的照片，然后一键传到后方，表示工作已经完结。随后华为的相关项目负责人会将这张照片发送给客户验收，客户确认后，便很快给华为支付相关项目款项。这一方式大大加快了华为的回款速度。 而这个细节也揭示了2007年以来华为全球管控模式的转变。“华为原来的管控模式是以集团总部为中心运作。2007年以后，我们开始采用‘前端一线推动后端总部’的模式，这让信息流的方向完全倒转过来。”即将调入企业业务BG的华为流程与IT管理部首席信息官周良军表示，华为的IT部门不仅仅关注流程的效率，还关注全球的协同和全球员工的效率。 2011年，华为销售总收入已经高达2039亿元人民币，超过70%的销售收入来自海外业务，海外业务已经拓展到140多个国家，全球员工也达到了14万人。而2000年华为刚开始国际业务拓展时，当年海外市场销售额只有区区1亿美元，可谓今非昔比。全球业务的飞速发展，促使华为IT部门创新性地改变传统的IT资源供给模式，提升流程效率和员工的工作效率。 1998年是华为IT发展历程的一个重要分水岭。1998年以前，华为从建设零散的小系统开始走向集中化建设阶段，逐步开始建立统一规划、集中管控的模式，这一时期华为建立了统一的技术平台和统一规范的IT流程，这为2000年以后华为在全球的业务扩展打下了坚实的基础，IT部门通过信息技术将华为内部的管理延伸到全球各地，真正做到业务发展到哪里，流程和沟通就延伸到哪里，有效支撑了业务高速发展。 全球化IT管控 2000年后，随着华为在全球的业务扩展，华为IT部门便开始面临现实而复杂的IT资源部署和分配问题——员工的多国籍多语言，地域分布广泛，还要支持全球协同产品开发、销售服务以及供应交付等。华为IT部门面临的挑战是：如何通过信息技术将华为内部的管理延伸到全球各地？如何高效支撑业务拓展？ “国内很多企业的IT部门往往关注基础的技术工作，或者关注业务系统的一些工作，但是业务系统和人的效率往往不能很好地结合，致使公司的运作效率大打折扣。”周良军表示。对于华为这样一家立足全球、人员分散的企业而言，这个问题至关重要。因此，华为的IT部门的策略是：将关注点放在两个方面上——如何提升流程的效率以及员工的工作效率。
在随后进行的诸多的变革中，华为IT部门首先选择进行主干流程的变革。“就像人体大动脉，只有它打通了，其他的才会通。”周良军表示，“主干流程需要时间完善，它可以跑得慢一点，但是一定要非常简捷。”为了适应华为全球化的管控要求，华为采取集中控制分散资源的方式，建立全球垂直管理的IT组织，以统一的流程方式进行，在IT基础设施和应用平台上进行集中管理。在这种模式下，华为使用同一套研发协同的IT平台，实现对全球23个研发中心的一体化协同产品开发；并且使用一套业务处理IT平台，实现对全球140个国家业务的一体化业务运作。在这个过程中，华为的IT部门通过和外界顾问合作的方式，迅速吸取国际的先进做法；在主干流程的系统建设上，则采用成熟软件包的方式，迅速完成主干系统的构建。 “主干简捷、末端灵活”是当时华为确定的IT管理核心原则。主干系统基本构建完成后，华为的IT部门将更多的精力倾注在自主研发构建快速、灵活的末端应用上，这样做的深层价值是：对于华为这样一家全球化公司而言，全球的协同、前后方的沟通和协调工作繁多，尽量降低一线员工的学习成本，可以简单方便地处理业务。 因此，华为致力于构建全球的工作协同平台。目前它已经构建了基于桌面云技术的研发与办公协同平台。2011年，华为已经有3.5万名用户在这一平台上工作，2012年，这一数字将计划扩大到6.5万。与此同时，华为倾力打造它的全球移动办公平台eSpace，现在这个平台上已经有20万用户，其中移动用户超过8万，每天华为员工在这里召开的会议达到2万个，人均效率提升19分钟。 另一项典型应用是，华为内部的员工和管理者，包括销售、交付、研发等不同部门的员工都有基于自我角色的门户，在这里，他们可以使用基于统一通信服务、邮件服务等完成沟通和协作，可以获取基于角色的行业信息发布及订阅，也可以一目了然地处理个人待办事项，以及使用个人收藏功能更快地找到工作相关内容。 在这个过程中，华为IT部门不断接到来自业务部门和一线部门的多种IT需求。为了管理这些源源不断产生的需求，华为在内部成立了一套严格的IT需求管理架构。为了对业务部门提出的IT需求进行评估，华为的一线部门、业务部门和IT部门每个月都会坐在一起，对这些需求进行讨论，从整体架构的角度对这些项目进行评估。最终投票获得通过的需求，会被提交到更高层级的变革指导委员会进行审批。“IT是一项投资，这项资源要用在最需要的地方，最终达到全局优化，而非局部优化的效果。”周良军表示，“那些仅仅着眼于局部优化的项目在华为内部不会被通过。” 一线驱动 2005年以后，随着华为全球业务的发展，为了更迅速响应前端一线业务的需求，华为内部的管控模式开始逐步转变，原来自上而下的管控模式，逐步转向一线业务端推动管理总部、总部服务一线的方式。华为IT部门需要随之做出的调整是：逐步建立前端一线推动后端的模式，帮助前端员工迅速获取他们需要的信息。为了完成这一转变，周良军和团队成员不断深入一线，了解一线员工的需求。 周良军印象很深的一个事情是，华为承接的一个海外订单——印尼的全球网络建设，需要建设成千上万个站点。在这期间，华为总部不断接到抱怨，原来一线人员发现他们70%的时间都耗费在打电话上：了解供应链上的到货情况，以及其他信息协同的沟通事务，这让他们非常郁闷。 这个问题在2008年以后得到了很好的解决，订单信息的获取方式完全以前端一线员工的需求为主导，现在一线员工希望看到订单的所有状态信息时，IT部门已经设置了20多个信息点（包括到货情况、单点安装情况等），后端会在第一时间将这些信息主动提供给前端。与此同时，当前端的一线员工安装好站点之后，也会通过手机拍照将完成工作的信息传回后端。（传统的做法是，后端等待以及督促前端把这一信息上传到后端。） 与此同时，华为的员工都安装了具有统一通信功能的智能手机，当他们希望与后端总部的相关人员进行沟通时，随时可以将这个人拉入电话会议中，没有繁琐的会议号没有密码，只要对方回复“y”（yes）便可一键入会。在当初在传统的IT资源使用模式下，一线员工如果需要开会，需要和后端人员事先沟通，还需要提交线上申请或者沟通，之后才能通过电话设备或者视频会议设备进行；通过手机开会还需要输入会议号和密码。 现在，前端的一线人员需要后端提供服务时，所有的流程也发生了倒置。按照传统的做法，当一线提交一项申请时，后端的财务部门需要审批一次、供应链部门需要审批一次。现在的方式是，华为的IT部门会事先了解一线需要什么服务，此后在流程上进行设置，令后端可以迅速响应前端的需求。在传统的审批模式下，各级主管需要查看邮件进行审批，审批时间分散并且不及时，现在华为的IT部门将所有系统中需要审批的事项全部集中显示在一个界面上，便可以进行集中审批。 在这个过程中，华为的IT部门也在不断面临挑战。周良军介绍，在推动IT支持全球化战略的过程中，华为也有过一些经验教训。2005年，当华为IT部门开始在全球推动全球ERP项目时，按照惯常的IT思维，首先选择最难的巴西作为试点部署。然而，巴西的税收政策与大多数国家不同，通用的ERP软件需做大量的定制开发，影响了整体业务部署进展。最终他们决定改变策略，转而选择容易部署的国家和地区部署ERP，最后再推行到巴西等国家，同时IT部门在已有的通用系统版本上，再做本地化特殊处理也容易多了，这时候项目便很快得到推进。 现在回首过去10多年华为IT系统建设走过的路，周良军认为，架构管理很重要，企业需要搭建相应的业务流程架构、信息架构、技术架构，而不是零敲碎打，东一榔头西一棒子。“企业经常会进入一个误区——由于没有将IT和业务结合在一起加以衡量，导致无法真正看到IT的价值，最终导致企业的IT建设不连贯、不均衡。”周良军表示，这也是华为最初就极力避免的问题。
