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现在来看，“8﹒15”电商大战的符号意义要远大于实际的市场意义，注定会在中国的商业发展史中书写重要的一页。 从市场规模看，苏宁易购今年至少可以实现200亿元的销售额，相比中国每年过万亿元的电子商务零售总额，占比还比较小。即使苏宁在线上和线下实施大规模的品类扩张，相比18万亿元的国内社会零售总额，本不该现在就爆发电商份额之争，这场战争来的早了点。究其原因，苏宁易购已经对资本驱动型的电商产生了一种触动，开始危及到它们的利益。 这场价格战预示着中国电子商务发展的新阶段到来。在此之前，共出现过三种电商势力：上世纪末到本世纪初出现了第一代电商，但受限于信息高速公路远未成形，它们不少从先驱变成了先烈；第二代的最典型代表是淘宝培育起来的淘品牌，这是一种草根电商的崛起；第三代电商属于资本驱动型电商，它们看上去有着良好的资本结构、治理结构和商业模式，目标也非常清晰，但最后谁能上市还是个未知数。 随着实业企业进军电子商务，第四代的电商势力已在崛起，其带动效应会引发中国电子商务划时代的转变。 这场价格战的另外一个符号意义在于加速传统零售企业在线下与线上渠道的融合进程。过去有个遮遮掩掩的说法叫做“双轨制”，认为两个渠道有着不同的客户群体，这是一种自欺欺人的想法。现在必须要加速这种渠道融合，供应商、渠道商以及消费者已经形成了共同的呼声，这也是中国零售和电商行业回归理性的开始。 实际上，电子商务对传统零售的颠覆是一个伪命题，准确来说，电子商务是一个新渠道，新渠道就会分流客户，而这一分流过程也促进了零售业的大转型。有一种误读认为新苏宁模式是要在线下做沃尔玛，在线上做一个亚马逊，这是错误的，苏宁要做的是融合，这要从三个层面展开： 第一层融合是指苏宁的实体店会变虚。苏宁到2020年建3500个线下实体店的规模策略不会改变，我们提出了一个相反的观点，越是在互联网冲击凶猛的时代，苏宁越是要多开店，而且要开大店，尤其多建大型的EXPO超级店。以前迫于竞争需要，苏宁有时是为开店而开店，但现在苏宁会对店面进行合理优化，除了关停一部分店面，虚化是一种更有效的方式。 第二层融合是指苏宁的虚拟店会变实。线上店会加入更多体验式的信息技术手段，提供像虚拟试衣、家具模拟摆放等服务，突出对消费者的个性化服务体验。 第三层融合是指线上与线下渠道的基于消费者的完全打通。未来，苏宁会跟消费者个人建立长期的点对点的互动营销，并覆盖包括商品推荐、产品购买、配送及售后服务的全流程，这些服务能力都将对消费者开放。 苏宁在推进融合的转型过程中会遇到一些阻力，既要应对互联网新模式的冲击，又要实现对三四级渠道的渗透，这其中固然需要技术层面的创新变革，但更严峻的挑战在于中国独特的二元市场格局。例如，苏宁物流的平均服务半径是80公里，服务一二线城市没有任何问题，但向三四线城市进行渗透就会拉长物流战线，一旦超出服务半径，服务体验必然会打折扣。 从长远看，将线上和线下渠道纳入到统一的价格体系中是一种必然。未来的价格体系会呈现多元状态， “一头一尾”的商品即新品、长尾性产品以及库存品，一定会是线上与线下同价，而剩余的中间状态产品会出现错位发展的趋势，在不同的渠道之间实现价格的差异化区隔。 当然，线上与线下同价并不能一蹴而就，苏宁会从两个维度推进：一是选择包括电脑、手机、数码产品等标准化品类，它们产品更新升级的速度快，需要从多个渠道尽快销售产品，同价可以避免消费者对品牌的曲解；二是选择从一线城市铺开，这些城市高占比的互联网用户群不会容忍过多的价格不透明策略。 融合转型中的另一个大难题在于苏宁是否能够实现低成本、高效率运行。苏宁2012年运营费率达到了13个点，相比历年来10～11个点费率，确实有些突兀。这主要源于苏宁在2011年开店较多，整体宏观形势又趋于增长放缓，但随着今年苏宁加大店面优化，成本结构依然会保持在同行业中的领军优势。同时，苏宁易购是基于苏宁集团的采购和物流优势来运作的，成本要低于电商同行。最终来讲，线下和线上实现融合后的成本大概是在9～10点，这是苏宁完全可以承受的。 很多人认为实体店是线下零售商的巨大包袱，实际上只有不合理的布局和结构才是包袱，真正优化起来的店面永远是资源，优质店面的产出效率要远远高于互联网。同时，苏宁的大物流体系要在全国建设5000个分拨点，如果没有3700多个实体店的支撑，要做起来会非常吃力，这也是实体店的价值。 （孙为民/口述 孙为民系苏宁电器副董事长）
