爱华网第1章深入讨论了改进客户状况的概念，接下来将花时间确认我们是否完全理解了这个概念。下面这些关键理念将对你的商务导向产生重要影响。1. 你并非与“实体”做生意。通用电气公司(GE)可以是一家客户，而你任职的领域是所谓的“客户服务中心”，但是有些人已经购买了你的服务，还有些人是你的潜在客户。我们的生意对象是人，而不是砖块和灰泥。2. 关键采购者是那些有权开支票的人。不能将关键采购者与可行性采购者混为一谈，后者通常隶属于人力资源部门，而且他们主要负责寻找培训任务的“卖方”。(在本章的小结部分，我们将讨论确定购买者和规避其他人的具体方法。)关键采购者是你希望能满足其需求的人、可能再次聘用你的人、提供推荐书的人以及可以作为推荐者的人。这就是你希望找到、取悦和培养的人。3. 你得到聘用的原因是为了帮助改进他人的表现，这是一种产出或结果。如果产出没有得到改进，培训、测试、观察等投入都将是无效的。这种改进必须是明显的、直观的。例如，如果某人的表现没有得到积极影响，那么他(她)自我“感觉更好”是没有用的。4. 实现改进的时间是有限的，对于整个职业生涯来说相对较短；如果放在整个宇宙中考虑，那就更加微不足道了。因此，刚开始的时候必须将产出目标设置在一个合理的范围内。5. 在改进过程中通常会遭遇痛苦，就好像为了期中考试而努力学习一样。你培训他人的目标不是为了得到他们的爱戴，而是为了帮助他们实现改进。此外，你也不是为了证明自己的能力。病人向临床医生支付费用，而不是临床医生支付费用给病人。你的购买者与你的客户可能是不同的人，这是你和客户所面临的主要问题。有时候他们是同一个人或者是同样的人，但有时候不是。你的购买者，即开支票的人，可能希望你为他自己提供个性化的培训。如果是这样，那么业务关系只存在于你们两个人之间，出现问题的可能性会非常小。但是你的购买者可能会要求你培训其他人，大多数情况下是他(她)的下属员工。如果情况是这样的话，你需要解决以下问题。
● 保密性的实质是什么？你是否会为客户严格保密？购买者是否拥有知情权？如果购买者拥有知情权的话，你必须告知客户这一点。如果你与客户之间的交流不具有保密性，那么你不能让他(她)误认为是保密的。● 购买者会不会直接参与这个过程？他(她)会不会出席最后的反馈说明会？会不会提供无关的反馈信息？或者要求你补充更多的评论？购买者的真正职责是什么？● 应该由谁负责设定改进目标？购买者自己设定，还是购买者与客户共同设定？如果购买者自己设定的话，应该由谁告知客户？客户是自愿购买，还是被迫购买？● 成功的标准是什么？以及：— 你如何知道已经达到或尚未达到这些标准？— 客户如何知道已经达到了这些标准？— 购买者如何知道已经达到了这些标准？● 如果三方之间存在分歧的话，你将如何解决？你将使用哪些证据或采取怎样的行为？● 如果已经获得成功或者确定无法获得成功时，由谁决定解除合约关系？由谁做最后的决定？● 谁将评估你的工作表现：购买者、客户或两者一起？● 如果需要的话，你将多长时间向购买者汇报一次？谁负责组织这样的汇报？● 其他方有没有权力得到进程报告或听取汇报？在提交培训计划之前必须解决这些问题。如果培训并非保密的话，你不能让客户误认为是保密的；如果协议中没有注明的话，你不能让卖方认为自己可以随时干预培训过程。除非三方都同意，否则这些规则在培训中不能改变，而且改变规则绝对不是什么好主意。认为培训是在“真空”中进行的想法非常不现实。除非你不在现场或戴着面具，否则肯定会被泄露出去。因此，你必须在开始旅程之前就设定好路上的规则。在处理费用问题时，我们将更进一步探讨这种现象。注意，图2-1中显示出你的培训可以为客户和购买者同时带来两种好处。一种是培训结果对个人的重要性，另一种是培训结果对组织的重要性。这两种好处通常都是当前发生的，但是它们并不是同等的，也不被看做是同等的。你最重要的贡献和价值在于，你什么时候能实现这两种好处，而且这两种好处必须是显而易见的。图2-1 培训价值的最大化图2-2展示了分析这种关系的另一种方法。图2-2 个人利益与组织利益之间的对比如果你是在缺乏组织联系的情况下对“公众”进行培训的，你将始终处于左上限。如果你只是通过培训或人力资源签订合约的话，你将必然处于左下限。如果购买者并非你的客户，而且他(她)的下属是被迫接受培训的，那么你将处于右下限，即他们可能会顺从你，但是不会给你任何承诺。
