爱华网一说到中国企业，我们很自豪也很尴尬。全世界都离不开中国，但走出中国，我们很难看到中国品牌的身影。 发达国家说正是有了中国企业，全世界各国人民的生活水平都提升了一个台阶； 也有不少人讲中、美两国成立G2组织基本上可以代表全球经济； 看起来似乎中国的企业应该很强大才对，但事实上是如何呢？ 中国的大而不强企业有三种类型： 一是国有企业，依靠国家政策和掌控的垄断资源， 中国各类银行、能源、电力、通讯类企业，都已经跻身世界500强。2009年世界500强中国有43家企业入围，除去台湾、香港的企业，剩下的全部都是国 有企业，让人羞愧的是离开中国市场或者失去政府支持，这些企业将什么都没有。 二是代工企业，以富士康、比亚迪为首，已经扩张成为代工帝国。这些代工企业犹如在石头缝里的小草，靠着低廉的人力资源成本优势顽强地生存。他们代工生产出各类名牌产品，可惜人们只记住了贴在外面的名牌标签，没人知道，也没人感兴趣标签背后的血汗工厂。 三是以联想、华为、李宁、腾讯、百度、奇瑞为代表的民营企业。这些企业有一定的技术，学习国外先进的管理体系、研发流程、资本运作等等，通过不断地扩张，力争保持行业内的领先地位。 上述三类企业，在国内都是威风八面，连富士康这样的血汗工厂，据说每天都有上千人在工厂门口等待应聘。不过，这些在中国内陆称王称霸的大企业，出了国门，又是一番什么景象呢？ 代工企业在全球消费者心目中没有任何知名度，仅 仅是在行业内具有影响力，代工企业是不敢走出国门的，也没法走出去，因为他们压根就没有自己的一个品牌，贴上自己的品牌，他们很难打入市场，他们生存的保 障就是国内低廉的人力资源。欣慰的是，以福建、浙江为主的众多服装、运动品牌已经冲出最初的代工阶段，已经逐渐步入品牌发展的轨道，但攻占全球这块大市场 还需很多时日。 国有企业是最有底气，也最渴望冲出去的，国内市 场对于他们来说只能是缓慢增长或者说是原地踏步。中国加入WTO之后，对于中国来说，似乎市场一下子扩大到全球范围，国有企业是最被寄予厚望的主力军，国 家也实实在在地支持着这些企业，按理说他们最有实力走出国门，赚世界人民的钱。可从目前的结果来看，无论是银行、能源、通讯还是电力，没有一家企业成长为 国际品牌。反过来，他们依然霸着中国市场，靠着中国市场的独家贡献，继续在全球500强名单中心安理得地相互攀比排名。 哥伦比亚大学品牌实验室2010年全球品牌报告显示，中国移动是中国众多企业中品牌价值最高的企业，比工商银行还要高出几位，但是这个品牌价值仅仅是看好未来的中国通讯市场。在全球范围内，中国移动的品牌认知度仍然很低，品牌认可范围也仅仅局限于中国。 民营企业中，华为是最有战斗力的企业，联想是最霸气的企业，海尔是最早走出国门的企业。但无论这些国内巨无霸如何拼搏，他们之中大多数的品牌价值在全球市场始终徘徊不前，而且这些品牌无法进入高端市场。 笔者在欧洲做了一个简单的调查，从各类广告报纸 杂志到实体卖场，高端、中端产品都是欧美日韩品牌，只有低端的产品才能依稀看到中国品牌。在丹麦的FONA和Computer City两大电子卖场，只有一款联想1999丹麦克朗的上网本，其它中高端电子产品大多数都是中国制造，但都贴着国外公司的品牌标签。液晶显示器，几乎全 部都是日韩品牌，但都是在中国制造。在欧洲大街上奔跑的都是德国、法国、日本、韩国、美国车，没有看到中国民族企业制造的汽车。有一次，一位朋友见面非常 高兴地跟我说，在这里开车8年了，今天终于见到一辆夏利车，感觉好亲切啊，开车8年，只见到一辆中国产汽车，悲哀！ 在欧洲各大卖场购买家用电器，只有最便宜的电器中可以看到部分中国品牌。服装更不用说了，在欧洲买衣服，商标上基本上都显示中国制造，但是没有看到李宁、柒牌、雅戈尔这些在中国响当当的牌子。 中国已经加入WTO这么多年来，全球化的口号也喊了很久，但令人唏嘘遗憾的是依然没有看到很多中国企业在世界舞台上的崛起。 中国企业走不出去，打造不出国际品牌。在国内很威风的企业出了国门，在全球就没有了客户群。 为什么会这样呢？ 中国的大企业跟国际大品牌企业想比，到底差距在什么地方？是硬实力不够还是软实力不足？ 曾在某门户网站上看到过一篇国内专家点评中国企 业的文章，说道中国企业欠缺战略眼光、并购整合能力、高效管理、持续创新理念、开放的企业文化、国际化人才等等，说了很多，给人的感觉是似乎中国企业什么 都不行，方方面面都要重新变革才能获得进步。这样的建议显然有点过激，但到底中国企业欠缺什么呢？ 我们来看看国际大品牌企业的持续成功的因素，也许能够给我们带来一些线索。 我们选择沃尔玛、Google、IBM、丰田来进行分析。之所以选择这四家企业，是因为有四家企业名列2010年全球品牌价值榜前十名，而且这四家企业更具有代表性。 沃尔玛，做零售业也能做成世界第一品牌，这对于中国众多低价策略的企业来说，是一个很好的榜样。 这里不讲述沃尔玛的成长历史，也不用铺垫沃尔玛的辉煌战绩，我们着重来看看沃尔玛成功的几项重要因素。 第一要归功于沃尔玛对成本控制的方向和专注。 说到成本控制，很多人就想到裁员或者将员工薪水控制到较低的水平，从员工身上进一步压缩成本。对于“天天低价”策略的沃尔玛，如果也是这样做的话，我想肯定达不到现在的成就。企业发展久了就会知道，员工是跟老板并肩战斗的朋友，而不是任由公司压榨剥削的金矿。 沃尔玛将成本控制的方向瞄向了运营中的各个细节。 沃尔玛对采购费用的控制极其严格，采购费用不能超过采购金额的1%，公司整体的管理费用不能超过营业额的2%，而行业的平均水平是5%。 对于供应商来说，沃尔玛会尽量绕过中间商直接和生产商打交道。沃尔玛培养的优秀谈判人员将供应商的价格压的很低，甚至跟供应商联系时，沃尔玛使用对方付费电话。沃尔玛自己的战略出发，同样的品质，一定是找价钱最低的供应商。对于供应商来说，沃尔玛大规模的采购，也可以使得供应商有一定得利润可赚。在这场规模采购和薄利多销的策略博弈中，沃尔玛做的游刃有余。 同时，沃尔玛的高层也保持着俭朴的作风。沃尔玛的CEO开的只是一辆很普通的大众公司的甲壳虫，而且为了省钱，出差时他还跟别人合住过一个客房。在沃尔玛中国区办公大厅随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可作他用”的提醒；在沃尔玛简朴如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知，出去开会记住要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新。 为了控制成本，沃尔玛很少作广告，其广告支出占整个营业额的0.5%，而其竞争对手的广告费用则占到营业额的2.5-3.8%。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大零售连锁商——西尔斯的1/3。如此小额度的广告宣传，却产生了巨大的营业利润，原因就在于沃尔玛说到做到，并没有欺诈消费者，更没想过跟消费者只做一次性买卖，坚持优秀的服务和性价比最高的商品供应，使得沃尔玛的口碑效应不断延伸。 在沃尔玛的成本控制中，还有一样不得不提，就是杰出的信息化管理系统。 沃尔玛虽然在某些方面很节省，但是在信息化管理这方面却舍得投入，实际上，客观来看，这套投资巨大的信息化管理系统，为沃尔玛此后长期能够将运营成本控制到最低水平立下了汗马功劳。沃尔玛是世界上最早对信息技术进行大量投资的零售商之一，早在1978年 就在美国休斯公司协助下发射了一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。美国沃尔玛连锁总部的传输系统和电脑控制中心在世界连锁商业领域也是最先进 的，其投资额累计多达十亿多美元。这个投巨资装备的系统能让沃尔玛知道顾客在买什么，还能每时每刻对每种商品的销售情况进行统计和分析，筛选出畅销品和滞 销品，以便进行必要的调整。 同时，该信息化管理系统对于沃尔玛的供应链管理也起到了很重要的作用，沃尔玛的供应链管理堪称是连锁业的标杆，除了一些特殊商品（主要是生鲜类）由连锁店在当地自行采购外，其余85%的商品都由总部统一采购配送，而其主要竞争对手只有50-65%集中配送。而且，沃尔玛的供应链管理系统包括配送中心、车辆运输系统、资料输入采购系统、自动补货系统、内部通讯系统。形成沃尔玛与供应商之间完善的供应链管理网络。沃尔玛完善的信息化管理系统实现了物流、商流、信息流的统一，大幅度提高效率，从而降低成本。 在沃尔玛的成本控制上，我们看到的不是降薪、裁员，而是在运营各个细节上的改进以及深度优化的执着精神。这种做法深深值得我们很多中国企业学习。 第二是独特的开放式管理风格 沃尔玛员工的薪资水平并不高，甚至可以说在当地处于中等偏下的水平。员工钱途不好的情况下，仍要保持高效工作，企业就得从管理上下功夫。 沃尔玛的创始人山姆沃顿是沃尔玛独特管理风格的奠基人和重要推手，沃顿意识到了随着企业的发展，官僚作风会严重影响企业的效率，所以沃顿打破常规，强调了企业内部有效沟通的重要性。沃顿知道，对于在零售业拼搏的沃尔玛，沟通不畅则意味着增加成本。 在沃尔玛内部，员工被称为合伙人，拥有很多的权 利，特别是对业务方面的提议。沃顿对于沃尔玛高层有一句警言：当你想知道沃尔玛有什么问题时，去问问一线员工。公司所有的员工都受到平等对待，尽可能在公 司内形成上下沟通的开放环境，让每个人为企业的经营动脑筋、出主意，并有机会充分表达出来。在每年的年会上，员工可以直接会见总裁，讨论从工作条件到发展 方向的任何问题。 沃尔玛还提出了“领导是公仆”的著名言论，在 沃尔玛公司，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则为员工服务，领导是员工的 公仆。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。 公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工 牌都注明OUR PEOPLE MAKED IF FERENCE(我们的同事创造非凡)，除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名。“公仆式”的领导作风 有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。 第三，注重员工培训和能力提升 在美国，沃尔玛被管理界公认为最具文化特色的公 司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。管理人员中有60%的人是从小时工做起的。”因此，沃尔玛在用人 上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。但这并不是说公司不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提 高自己的员工提供接受训练和提升的机会。 沃尔玛把如何培养人才、引进人才以 及对既有人才的培训和安置看成一项重要任务。沃尔玛为员工制订了培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇敢地迎接工作中的挑战。 虽然这些培训会带来经营成本的增加，但沃尔玛仍然舍得投入，因为聪明的沃尔玛看重的是长久投资带来的丰厚回报。 Google，2010年全球品牌十强中最年轻的企业。很多中国企业总是说，国际品牌都是时间熬出来的，但Google却只用了12年的时间就跻身于全球品牌第二名。 Google的成功是多方面的，有技术、环境、机遇等等很多因素，笔者将Google跟中国的互联网企业对比之后，截取最重要的两点。 第一是公司对于技术上的专注态度。 在Google成立之前，互联网上已经有了雅虎的搜索服务。在当时，Google可以说是行业内的后来者，但是Google最终傲视群雄，成为了近十年赚钱能力最强的企业。则要归功于Google对于技术的专注态度。 Google的两位创始人Page和Brin研发的搜索引擎技术，称作BackRub。BackRub是一个功能十分强大的搜索引擎，搜索效果远远好于那些只采用文本匹配技术的搜索引擎。而且由于BackRub的技术原理是根据网页链接来工作的，因此网页数量越多搜索效果越好，这一点与其他搜索引擎恰恰相反。 Google的这项搜索引擎一面世便得到了众多好评，甚至在1998年，搜索行业的开山鼻祖雅虎居然也选择Google作为默认的搜索结果供应商，一直到2004年，雅虎才将自己的搜索服务进行全面改进，推出自己的新一代搜索技术。 Page和Brin对于这项技术也是视为珍宝，直到若干年后，Google的地位已经日渐巩固，两人才将这份技术原理的论文发表出来。 随着近年来互联网的快速发展，互联网上信息的几何式增长，使得Google搜索越来越重要，Google已经成为IT行业的重要旗帜。现在，Google仍然致力于开发更加先进的搜索技术，并保持行业的领先地位。 Google的搜索引擎到底先进不先进，笔者这里做了一个简单的测试，笔者在国内某门户网站内发表了一页博客，之后用Google以及其它多种国内搜索网站搜索这篇博客，结果只在Google搜索上有显示，惊讶的是，该门户网站旗下的搜索网站居然都没有搜索出这篇博客。除了惊讶和无奈，我只能对Google表示赞叹。 第二，追求创新的企业文化和坚持到底的决心 谷歌的创新文化早已享誉全球，而且其将创新一直坚持下去的决心使得互联网领域内其它公司危机感更重，深怕谷歌会涉足自己所在的行业。一家公司将创新做到这种地步，也算是一种战略成功了。 无论是搜索引擎、邮箱、网络文档编辑器，还是 Google地球，Android手机操作系统, 桌面操作系统Chrome OS，以及最炙手可热的“云计算”，Google在这些领域不断地进行突破和创新。Google是典型的技术领先型企业，它证明了技术不仅可以影响企业战 略，当技术足够强大的时候，技术本身就是战略。 Google对创新的理解可以说很单纯，也很彻底。就是不断地开发新的市场，寻找新的利润增长点。为此，谷歌要求员工必须将工作时间的20%进行创新型工作，而课题由员工自己选择，这种强迫和自由发挥的完美结合，造就了谷歌的一项企业文化——创新并坚持下去。 著名管理大师托马斯?达文波特和巴拉?耶尔近距 离观察了Google，并写成了《解密Google的创新机制》这篇文章，发表在《哈佛商业评论》。Google创新的秘密在于——Google的平台实 质上就是一个创新枢纽，不同的第三方都可以到这里访问，开发出融合了Google功能元素的新型应用产品，同时向用户测试和营销其产品。 也就是说，Google创新并不是靠一己之力， 而是致力于打造一个创新的“生态系统”， Google、第三方创新者、用户和广告商之间的积极互动，形成了对各方都有利的良性循环，尤其对Google有利。作为这个生态系统的所有者和经营者， 由于每一 笔交易都通过Google的平台，Google能够控制其生态系统的发展，并从中赚取超高比例的收益。
这里不由地想起我们国内很多企业也在高喊创新，但仅仅限于口号，并未看到实质性的改进，Google给我们树立了一个很好的榜样。 IBM，一个几经周折，但又遇挫愈强的企业，不愧为蓝色巨人称号。现在中国也有很多企业正如上世纪90年代初期的IBM，正在思考企业如何转型、内部如何变革。看看IBM给我们的启发。 分析IBM，一定要分为两个时期去看待这个迄今已有近一百年历史的企业，一是1914—1992年；另一个则是1993年郭士纳接手IBM后，转型成功至今的这段时间。 二战之后，特别是60年代后期，是IBM快速发展的阶段，这一时期，IBM依靠电子信息产业的崛起而快速发展，并在70年代筑造了自己的商业帝国。但随着企业疆土的日益扩大，人员、机构的臃肿，官僚作风的日趋严重，更要命的是众多竞争力极强的后起之秀已经对IBM构成了严重的竞争威胁，使得IBM在90年代初期，到了必须进行抉择的时候。 幸好，郭士纳于1993年4月接手了IBM。 2000年10月，美国《时代》周刊评选出了当 今世界50位数字英雄，这样描述郭士纳：“IBM公司董事长兼首席执行官，时年57岁，被称为电子商务巨子。人们一直认为，郭士纳使IBM公司摆脱了80 亿美元财政困境并使其有了60亿美元利润。但实际上郭士纳只有两个绝技：一、保持了IBM这头企业巨象的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供 服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。自从郭士纳掌权该公司以来，公司的股票上涨了1200％。” 这里很有必要将当时的背景进行一番介绍。 1993年1月26日，IBM宣布，公司董事长 兼CEO约翰·埃克斯决定退休。公司成立一个搜猎委员会考察合适的CEO候选人。那时华尔街以及硅谷电脑预言家们对IBM有不少评论，最突出的大概要数一 本叫做《电脑大战》的书，它对IBM的未来持一种悲观的论调。书中说道：“IBM几乎已经不可能再继续成为工业界的一支生力军了。比尔·盖茨这个让工业界 所有人既爱又恨的软件业巨头，曾经在一个不设防的时刻说过，‘IBM将在几年之内倒闭’。” 而一向以审慎著称的《经济学家》也指出：“IBM的失败不可避免，这将被视为对美国的一次打击。” IBM 公司已退休的高级经理保罗明确指出，IBM一个生死攸关的问题是：电脑主机的年收入已经从1990年的130亿美元下滑到了1993年的不足70亿美元。保罗确信，IBM获救的可能性不超过20%。 在这样艰难的困境中，郭士纳接手了IBM。 在IBM的转型中，最为关键的因素有两点： 第一是从价值链上找到了最重要的环节 郭士纳认识到价值链上的核心是客户，然后挖掘出最重要的匹配环节，不是销售而是服务。 由此，他一进入IBM，就提出了客户第一，IBM第二的著名言论。 第二是对企业自身有清晰的认识 郭士纳在加入IBM之前，就跟IBM打过交道， 只不过那时他是以客户的身份。所以郭士纳从客户的角度深知IBM的优势和不足。掌管IBM之后，郭士纳更加务实地砍掉了IBM身上的众多毒瘤。1993年 当年公司的开支就削减了28亿美元，之后公司裁减冗余人员45万人，并对库存系统、财务系统、执行系统以及配送系统等，都作了大大小小的修改。直到郭士纳 卸任的2002年，IBM一直都在进行企业内部改造和管理优化。 通过几年的大手术，IBM共节约了80亿美元的 成本，并将内部的信息技术费用降低了47％。同时还取得了以下成果：将硬件的开发时间由4年降到平均16个月，有些产品的开发只需要6个月；准时发货率由 70％提高到95％；存货费用减少了22亿美元，货品注销费用减少了8亿美元；材料费用降低了近3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元；最重要的是，客户 满意度大幅度提高。 丰田，亚洲企业代表之一，当人们热衷“欧美独特的文化导致企业强盛”这一解释时，看看日本企业是如何冲出重重包围的。 关于丰田成功的介绍书籍有很多，例如《改变世界的机器》、《丰田成功的秘密》等，看完之后，你会觉得丰田的成功是一条长期坚持不懈的艰辛之路，不是一两句就能说清楚的。可以说，丰田的成功是每一天的积累，真的是非常不容易。 丰田有引以自豪的三点成功因素： 一是处处实施创新，二是围绕成本控制的高效管理，三是强大的研发能力。 丰田持续而又强劲的创新动力源自公司高度的危机感，所以丰田在运营的各个方面将创新发挥的淋漓尽致。无论是运营管理、员工培训、人才选拔、品牌营销、车型设计、生产方式、质量管理、成本控制等等各个方面，都体现着丰田对于进一步优化的严格要求。 例如丰田在业界最为盛名的精益生产模式（JIT），也叫零库存生产。早已成为各大企业争相学习的典范。而这种生产模式也是丰田几十年不断地摸索和创新，直到今天，丰田依旧在生产工艺上进行着更进一步的创新和优化。 此外，丰田在汽车外形、内饰上的创新也是一丝不苟，力求做到更好。使得丰田很多款车型成为行业内的标杆。 在汽车的节能性能方面，很多汽车生产商都在跟丰田竞争，但是没有一家做的比丰田更出色。丰田处处实施创新的策略使得丰田始终走在别人前面，引领行业方向。 其次对于丰田的管理，丰田这几十年 的管理始终围绕一个核心，那就是：成本控制。所有的管理方法、风格、过程都要为成本控制服务。有一个说法是：丰田从喜一郎开创至今，历经近一百年，唯一不 变的就是严格执行成本控制。不管丰田涉足其它行业，还是在全球建立各个分公司、生产基地或是服务中心，丰田的高效管理始终围绕着成本控制。 虽然丰田尽力控制成本，但是对于研发却是投入非常大，在全球所有企业的研发费用排行榜上，丰田始终在前几名，2009年，丰田的研发投入超过微软，登顶第一名。丰田在美国、英国、法国、德国、泰国、澳大利亚、日本均设立研发中心。每年的研发费用占到销售额的5.5%左右，这个研发费用非常高昂，却给丰田带来了更加丰硕的果实。 沃尔玛、Google、IBM、丰田，仅仅是全球众多知名品牌的缩影和代表。这些国际品牌成功的道路虽各不相同，但通过分析，我们也看到，他们成功也有不少共性。我们归纳总结出最重要的三点： 一、创新 国际知名企业谈到创新都是颇有心得，原因就是他们孜孜不倦地追求符合企业发展的各类创新，从设计、研发、管理、运营、营销、财务、招聘、人员培训等等，都在通过创新追求更好的效果。而这种认真的态度，自上而下，从公司高层到一线员工都会充满热情地投入其中。 不过，在创新过程中，不得不面对一个重要问题：创新的氛围。 缺乏创新氛围，问题的根源在于企业 自身。很多企业有创新的想法，执行起来，便会发现，无人响应，或者大多数人都安于现状，不喜欢变化。这并不是中国传统文化的影响，而是企业本身的问题。很 多企业并没有给予员工创新的权力，从企业管理上也不允许员工创新，总是要求员工无条件地执行，讲究的是执行效率，而不是思考如何提高工作效率。企业内部是 自上而下地单通道沟通，而不是双向沟通，这实际上也堵死了创新的源泉。 通过Google、 丰田、沃尔玛，我们很清晰地看到，员工才是企业创新的宝藏。所以创新的氛围一定是要企业来营造，我们都知道大部分员工都遵循着某些职场规则，比如多一事不 如少一事，不做出头鸟等等，这些潜在的规则便是企业创新的绊脚石。所以企业就要打破这些不好的潜规则，从管理上建立一种开放的、有利于团队的工作氛围。将 创新融合到企业文化中，企业上下所有人都会自发地参与企业的创新，而不是围观看热闹。 二、技术至上 丹麦VELUX集团，是一家做屋顶窗的企业，但是谁能想到，这家1941年成立的企业现在是全球最大的屋顶窗制造商，成为了屋顶窗行业的顶级品牌。2009年收入21亿欧元，纯利润1.73亿欧元。VELUX生产的屋顶窗有什么特别之处吗？ VELUX生产的窗户系列产品从采光、隔热、吸热、密封、防锈等很多方面都做到目前技术所能达到的最高水平，VELUX到今天能获得这么大成功，最主要的就是对技术的执着，对质量的严格要求。 做窗户也能做到全球顶级品牌，VELUX的成功赢在了技术上，这也是众多国际品牌成功之路的缩影。若回顾一下这些国际知名企业的经历，都能看到他们在技术上认真执着的精神。无论是西门子、IBM、SONY、GE、波音、ECCO、三星等等众多国际品牌，无不是把技术研发和产品质量作为企业发展最重要的环节。 这些重视技术的企业基本上已成为行业的代表，他们也实际掌握了行业内的最高技术水平。营销学中有句话叫：重视产品质量就是重视客户。这就不难理解为什么这些知名企业拥有一大批忠实的客户，并且能够迅速占领新兴市场。 想一想IBM关键时期的转型，如果IBM没有那么强大的技术实力，IBM无论转型做什么，想必都得不到客户的认可。 宏达电的华丽转型则是近年来的一个成功案例。台湾宏达电最开始做手机代工，但是凭借技术上的钻研，宏达电获得了越来越多的订单，以至于微软与宏达电在智能手机领域建立紧密合作伙伴关系。之后宏达电开发了自主品牌HTC，HTC智能手机一面世，在欧美十分受欢迎，并逐步成为智能手机领域的佼佼者。今天，宏达电已经成为全球知名的智能手机制造商，与美国四大电信运营商均有合作业务，2010年上半年在北美最畅销的5款Android智能手机中，宏达电占据了其中4款。据说宏达电的Droid Eris智能手机维修率只有0.016%，仅为iPhone 4的1/4。 高盛集团对宏达电的未来做出了积极的预测，基于强大的品牌认知度，在2012年，宏达电的智能手机销量将猛增至6040万部。 三、对员工的定位 企业对员工的定位直接影响着企业的管理成效。 当国际大企业将员工定位于合伙人时，中国大部分企业仍然将员工视为不需要说话的劳动者。 实际上，国际大企业对员工非常重视，将员工看作是并肩战斗的伙伴，很多决策都要参考员工的意见。 Google在招聘新员工时，一定要让部门老员工参与招聘，并提出个人意见。Google是这样解释的：为确保招聘程序的公正，我们会充分考虑每一位面试人员的观点和看法，这是Google在持续发展的同时始终坚持的高标准。当然，这样的程序耗费时日，但我们相信这样的努力是值得的。我们在公司成立之初，就建立起这样的积极反馈模式，如今已经得到了巨大的回报。 德国西门子将员工定位于“企业内部的企业家”，是企业的拥有者、主人翁，公司经营过程中的每一个决策，西门子都希望员工是决策者，而不仅仅是一个执行者、实施者。 正是有了这样的定位，西门子对员工的培训也是用心良苦，创造了独具特色的培训体系。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员 工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不 断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，并且员工的忠诚度非常高，这也是西门子强大竞争力的来源之一。 反过来看我们中国的大多数企业，无论国企还是民营企业，对于员工的定位比较一致：不需要你有建议和想法，你要具备的仅仅是执行。 在这种员工定位下，企业却总是说：向管理要业绩，管理上的第二次革命，二次创业等等，实际上这就成为了空谈。 所以，对于现在的大多数中国企业来说，要提升管理或者开创更加有效的管理，先从员工的定位做起。把员工定位这个工作做好，有效的、开放式的、以人为本的管理将会水到渠成。 三项内功：创新、技术、管理。这就是目前中国众多企业最需要重视和改进的。对于中国企业来说，认识到这三点其实非常容易，但是做好这三点却是很难。 路漫漫其修远兮！
