爱华网这里谈的是经销商做不大的原因，关键是诸多的经销商想的是“未必想做大”，“为什么要做大”，因为，满足于现状，满足于小富即安未尝不可。我想经销商的这种心态，可以理解，值得尊重（未必每个人都需要具备雄心壮志）。 但是，逆水行舟，不进则退，现阶段的泛家居建材行业，面临着前所未有的变革，传统泛家居建材经销商如果不尽快完成转型，很有可能被行业淘汰出局。泛家居建材行业迎来“十年未有之变局” 另外，不管环境如何，还是有很多经销商想做大做强，还是想做一番事业，还是想把事业传给自己的下一代。 因此，无论经销商居于何种心态，以下的观点都值得泛家居建材行业的经销商引以为戒： 一、 经销商做不大的原因 1、心态原因 原因一：急于求成 商业投资的目的，当然是为了盈利。但是，投资收益必然的有一个回报周期，人为缩短这个周期无异于拔苗助长。诚然，投资生意，谁不想尽快收回成本。因此，为了保障盈利，保障尽快收回成本，应该不能影响生意的良性循环及健康的可持续发展为前题。经销商急于求成的心态，往往助长自己的短期行为。这无异于杀鸡取卵。比如追求毛利率，忽视周转率；比如追求一锤子买卖，忽视经营顾客关系；比如追求销售额，忽视产品的质量及售后服务；比如追求短期行为，忽视店面陈列、人员培训、库存结构管理、产品陈列等销售基础行为的打造等。 急于求成的经销商，充其量只能是挣快钱的经销商，只能是投机性质的经销商，虽然在某种程度上也是一种“圈钱”的能力，但是这种模式有其弊端，即这种模式无法积累无法做大做强。充其量只能是投机生意。广东省中山古镇的照明灯饰市场就是一个典型的案例。整个古镇虽然成为中国最富盛名的灯饰商贸之都，但是最大最强势企业全是外来企业。本地企业的赢利模式，很多都变成炒地炒房一族，逐渐淡化了对实业的追求。古镇某品牌曾是最早的灯饰照明企业，曾经引领了照明灯饰行业发展的第一波，但是，从其后续的发展来看，照明灯饰的影响力及收入已经远不如其在圈地盖房上的收入了。 原因二：小富即安 盛斌子认为小富求安的经销商，本质上是一种以挣小钱挣快钱为目的的经销商，人心不同，各如其面，不必强求每个经销商都胸怀大志。但是，市场环境的高度竞争，已经迫使经销商不允许其躺在功劳簿上高枕无忧了。而厂家，每年不断增加的销售任务要求及不断升级的管理措施也迫使经销商不敢怠慢。因此，小富即安在主观上与客观上均不可取。现在整个泛家居建材行业均进入到深度调整期，未来不排除厂家与商家的大面积洗牌。那些观念消极，管理落后的厂家与商家均有被淘汰出局的可能。 在泛家居建材行业发展的初期，确实有许多的经销商“瞎猫碰着死老鼠”，误打误撞的发了点小财，但现在厂家商之间的合作都比较现实和功利。双方之间的期望值都比较高，厂家尤甚。小富即安的经销商，首先面临的风险就是被厂家淘汰。其二是被市场淘汰。 原因三：移情别恋 商家对厂家的“移情别恋”，主要表现在“行业厌倦”与“品牌厌倦”，行业厌倦主要表现是经销商对所处行业的不满意，幸福指数低。总想着换个行业重新奋斗比如建材行业很多经销商近两年转战房地产行业便是一例。品牌厌倦则表现在经销商对经营品牌的不满意。老想着换品牌。经销商经营厂家的产品，或多或少都有问题。商家选择了不合适的厂家，抱怨是自然的，移情别恋才是正道。但是有些商家频繁的“移情别恋”、“这山望着那山高”却不可取。
站在赢利的角度上讲，就经销商与厂家合作，有三种普遍的心态：“挣大钱、挣放心的钱、挣长久的钱”。“挣大钱”，是希望厂家的产品毛利率比较高，最好是暴利。一般新兴行业或者新型企业会给予经销商的暴利作为引诱。但是诱惑是馅饼也是陷阱。以暴利为诱饵的企业，背后也许是产品竞争力的平庸化、服务的平庸化、品牌的平庸化等。“挣放心的钱”，背后是经销商对企业产品质量、服务等的需求。聪明的经销商知道吸引回头客打造顾客对品牌的忠诚度。但是如果经营的产品质量不好，服务又跟不上，那么再大的暴利，也不可能吸引顾客，每卖一个产品，总是提心吊胆的时候，商家自然而然的就会缺乏产品忠诚度了。“挣放心的钱”则是另外的思路，吸引经销商加盟，未必需要暴利诱惑，让经销商挣放心的钱，踏实的挣钱也是最好的“诱惑”。而且，从财务上讲，利润的来源，主要是两个方面，一个是前面讲的暴利——“产品毛利率”，另外一个数据是“周转率”，从财务上讲，毛利率低，周转率快，一样可以提升利率，而且对于某些品类而言，通过提升周转率加快现金流才是王道。“挣长久的钱”是经销商可以把品牌当事业去做，可以传合自己的下一代，可以把公司办成社会化的企业。这样的经销商，希望与代理的品牌一起成长，他们当然不希望代理的品牌是个短命的企业，是个目光短浅的企业。毕竟，经销商更换品牌对自己的打击也是十分巨大的。 2、战略原因 原因一：只低头拉车，不抬头看路 经销商做不大，有时也是太执着于自己的生意，太“在乎”自己的产品，这种经销商的失败不是因为他们不努力，而是他们太努力。经销商生意的成功，许多是误打误撞成功的，他们会有一个粗浅的想法，认为成功是“埋头苦干”出来的。这话当然在某种程度是对的。但是，《孙子》讲，善战者，求之于势。言外之意，成功是建立在战略方向正确的基础上的。努力是必须的，但不是必然的。所以，高明的经销商除了埋头苦干之外，还要“抬头看路”。例如，现在照明行业，LED是必然趋势，精明的经销商应当高度关注、冷眼旁观，选择与合适的品牌进行合作，抓住时机进入LED产业，为自己未来的5-10年的规划打好坚实的基础。 原因二：多元之惑 盛斌子认为经销商生意做大了，或者经营某品类不爽了，很多便开始有想法了，想着利用多于的闲钱去“以钱生钱”了，美其名曰“多元化”。多元化当然也是一种盈利模式，不过，我见到的多元化的经销商，成功的少，失败的多。厂家在某种程度上不满意经销商的行为，因为这必然减少经销商代理品牌的忠诚度，并分散代理商的资金流。同时，多元化虽然在某种程度上规避了风险，但也分散了代理商的精力。同时，代理商也不可能事事专业，多元化使得代理商进入了自己不熟悉的领域，使得风险也跟着加大。当然，有些代理商多元化只是投资，不参与日常的经营管理。虽如此，笔者所描述的其他弊端还是存在的。因此，多元化无对错，关键是不能影响主业为上，同时想好承担万一失败的风险。 原因三：不愿投入，小打小闹 笔者在做咨询项目时，常常与各路老板沟通，最常感受到的情绪是：做生意难，做老板难，打工可以随时换工作，或者不开心时可以随时换工作，但老板不一样，老板的风险与投资全由一个人投资。因此，迫于投资的风险及管理的难度，诸多的老板在面临生意的决策时，本能的想到就是收缩。尤其是现在的泛家居建材市场，面临多年未有之变局，行业进入了深度调整期，许多经销商，哪怕是行业内资深的代理商，也无法精确判断其趋势。但是，面对行业的危机，“沧海横流方显英雄本色”，大的决策，当然有大的风险，但也有大的收益。 3、系统管理原因 1) 组织系统 – 公司组织架构简单，许多职能缺失，市场营销调研、策划、传播、行政人事缺乏专人管理，小区团网购、工程、分销渠道尚未建立。 – 企业文化未做梳理，对愿景没有规划，员工缺乏明确的归属感 2) 绩效机制 – 薪酬设计上，业务人员激励机制好，门店完全团队绩效，缺乏个人激励，内勤人员缺乏绩效考核激励； – 业务考核重结果，轻过程，销售考核指标只有财务一项指标，考核全面不够，忽视了企业和员工均衡发展。 – 绩效考核对营销工作过程没有考核标准。 3) 人员技能 – 对员工全面、系统培训不够，新员工成长不快，员工潜力未充分发挥。 – 销售队伍销售技巧欠缺，零售成交率不高。 – 管理人员销售能力强，但对团队建设和管理，特别是提高员工综合素质办法不多，管理技能急待提高。 4) 营销管理 – 销售渠道较单一，终端管理不规范。 – 管理制度不够健全，销售计划管理、流程管理、业务过程管理、客户管理、结果管理不够系统和专业，口头管理严重，决策随意强。 – 业务部门本位主义重，配合意识不强。 – 团队活动太少，执行力不强，内务部门工作效率不高。 二、做大做强要做好七大转型 如果作为一个生意人，经销商最多能做到6千万，他很难去上1亿。但是如果他转型成一个管理者、企业家，他就能够做到2、3亿，甚至更多。经销商要成为企业家，就要做好七方面的转型： 1. 从做生意向做事业转型 做生意与做事业有何不同？最大的不同应该是做生意讲究的短期利益最大化，讲究的是老板个人利益最大化，讲究的是小富即安，以追求利益为唯一指标。而做事业不同，生意上升为事业，讲究的是长远利益最大化，讲究的是团队利益最大化，讲究的是生意长治久安，不以追求利益为唯一目标面是同时兼顾生意的社会责任感。 经销商由生意向事业的转型，也意味着个人有终生的事业寄托，说实话，以追求生意为唯一目标的生意人，无法将生意做大做强，无法在生意当中找到他的终极的归宿。 2. 个人化向公司化和组织化转变 经销商生意起家的时候，往往都是凭个人的刻苦耐劳与聪明伶俐成就了一番事业，积累了一定的财富。但是随着生意额的越来越大，团队越来越多，管理的事情也越多。因此，单靠个人的勤奋与努力不可能管理好整个生意。因此，这个阶段，经销商要考虑的是，如何将生意由夫妻店向公司化运行。那么，什么样的标准才叫公司化呢？公司化运作的标准是，科学的管理制度、岗位制度与流程，科学的授权艺术。老板不能越级管理或者越权管理。公司化与组织化转变，意味着注重过程管理与结果管理，而非单纯的以结果为导向。公司化与组织化转变，意味老板逐渐向更高的层级迈进——由生意人向董事长迈进；这意味着所有权与经营权分离。 3. 凭经验管理转向规范管理 经销商做大做强，意味由个人的经验管理向规范管理，这个时候，管理制度与管理体系要根据环境的变化，选择最适合自己公司的管理制度。 4. 人情管理转向制度管理 经销商日常经营管理时，或多或少的都带有人情成分。尤其是家族化的生意，人情管理往往成为主流。但是，随着生意规模的越做越大，人情化管理的弊端却层出不穷。因为人情化管理不可避免的存在主观判断，存在个人喜欢，存在远近亲疏。这直接导致的后果是往往有能力的人不易被提拔，有漏洞的地方得不到及时的修补。当然，说制度管理不是说不要人情管理，而是说制度管理是基础，人情管理是艺术，是润滑剂。制度管理是保障，人情管理是调和剂。没有制度管理，企业无法查缺补漏。没有人情管理，企业或者公司缺乏人情味，显得冷冰冰。 5. 家族化向社会化转变 老板创业的初期，家族化的合作可以减少运营成本，可以能力聚焦，可以拧成一股绳。可以齐心协力。也可以减少创业的风险。这些都是创业初期家族化管理的优势。但家族化企业，未必要实行家族化管理。而是随着生意的越来越大，逐渐向社会化管理转型。何谓社会化转型？所谓社会化转型，主要是指吸引社会精英加盟公司，参与生意。让资源达到有效的配置。家族化管理虽然优点多，但弊端也是显而易见的，比如，家庭成员再多，毕竟数量与能力都有效，而社会各类人才毕竟远多于企业。因此，公司发展到一定阶段，不能实行家族管理，而应当搭建一个良好的平台，吸引社会精英加盟。 6. 单打独斗向团队运作转型 生意的创立与成长，当然离不开老板个人的能力与魅力。但是老板能力再强，精力也不可能无限制的透支。因此，聪明的老板应当学会授权，由个人的单打独斗向团队运作转型。老板的角色或者成为投资者，或者成为管理者，而不应当再让自己成为一个“超级业务员” 7. 决策随意性转向科学性转变 决策的随意性，全在于个人的“主观判断”。当然决策要完全客观与理性几乎是不可能的事。任何决策难免有主观的成分。但是，科学的决策必然要求学会“科学+艺术”。因此，合理的授权是艺术，也是科学。 中国的民营企业中，美的算是一个受权极为成功的案例。但象美的这样的例子并不多，老板完全放权的现象极少。现阶段的民企，只是老板放权的程度不同而己。我觉得这点并不能怪老板思想不开通，其中必有其他的原因决定了企业主难以完全实现所有权与经营权分离。那么，到底是什么原因，使老板舍不得放权呢？老板舍不得放权，估计有如下三个原因： 第一， 老板白手起家，本身就是操盘手，对自己所在的领域比较熟悉，自觉完全用不着职业经理人。有些老板也尝试着渐渐放权，但事实与老板的预期总有差距，老板自己做经营，生意绝对成功，但老板并非天生用人的高手，所请的职业经理人要么能力确实不行，要么人品太差，要么与老板间缺乏默契，要么老板自身有问题，总之由于各种原因用得不顺手而离开了。所以老板的逐渐放权的承诺也就成了句空话； 第二， 权力欲带给人的成就感。笔者以为，这个理由很重要很重要！人的一生，财富积累是一方面，但权力欲是一个重要的方面。实际上单就财富带给人的物质享受而言，一千万与一个亿的老板差别并不大。但一个亿的老板与一千万的老板所控制的资源与平台则完全不一样。与之对应的社会影响力也不一样。 第三， 盛斌子认为企业利益与个人利益不完全一致；有些职业经理人往往比较看重眼前利益，事实上，短期不出业绩，老板也不会放过职业经理人，基于这种考虑，职业经理人做事往往注重短期行为，但这种短期行为往往又害了企业。所以，职业经理人离职的时候，企业往往千疮百孔。这就进入老板用人的怪圈，即“老板不信任经理人（有限放权）－经理人短期行为－企业利益受损－老板更不信任经理人（收权）” 未来的经营环境中，老板会不会放权，使得所有权与经营权分离。笔者持较为乐观的估计。毕竟所有权与经营权的分离更有利于企业的发展，特别是大企业实行多元化之后，这是一个最好的选择。
