爱华网一个出色的企业大学将会成为区别伟大组织与一般组织的重要标志。 2012年7月15日，在隆重的仪式中，江苏省第四所示范性企业大学——徐矿大学正式揭牌。江苏省副省长史和平、徐矿集团董事长兼党委书记皇新海与300多名各界人士共同见证了这一庄严的时刻。 徐矿大学的揭牌，标志着“江苏省企业大学创建工程”正在持续稳步地推进。一年前，江苏省经贸委、江苏省中小企业局高瞻远瞩地将引导和推动企业大学建设列入“十二五”的工作目标，从而揭开了以政府为推动力量的企业大学热潮。目前，在江苏省“十二五”企业大学培育名单中，已验收和挂牌运营的除了徐矿大学，还有苏宁大学、红豆大学、雨润大学等。据悉，未来四年，南钢集团、洋河集团、宏图三胞、中天钢铁、海澜集团、远东集团、徐工集团等江苏省著名民营企业将陆续创建自己的企业大学。 事实上，企业大学作为上承战略、紧贴业务、面向绩效的新型培训职能部门，越来越多地出现在企业的组织构架中，成为近几年培训界从未淡出人们视线的热点。据不完全统计，从2011年8月到2012年9月，中国就有超过20多家企业成立了自己的企业大学，如万达学院、华润大学、南车大学、燕京学院等。“在中国大陆，企业大学的热潮已远远超乎各界的预期和想象。据非正式统计，中国的企业大学可能已有上千家。”台湾中国文化大学创新育成中心执行长廖肇弘表示。 从企业自发创建到政府引导助跑，显示出企业大学建设的必要性和现实性。“企业大学的内在哲学是：如果你对员工投资，他们将更加具有生产力。”全球知名学习专家、《企业大学手册》（本书即将由《培训》杂志出版）一书的作者马克·艾伦（Mark Allen）指出。 然而，在这热火朝天的狂飙突进运动中，企业大学能否明智地发展？未必。 “我见过太多的组织创建企业大学，它们只是为了拥有一所企业大学而已，却没有其他可以清晰表达的原因。”马克·艾伦说。也许，企业大学真的跟你想象中的不一样。 企业大学建设 跳出思维定式 对于国内多数的企业大学来说，往往是形式大于内容，缺乏系统的企业大学构建思路、核心的课程、核心的师资团队，没有市场化运作的思想，过分依赖于外部培训机构的支持。可以想象，若无法跳出思维定式，或者缺乏对培训体系的系统认知，企业大学将难以走出一条可持续发展之路。 “没搞清楚企业大学是什么，就是要规避的典型问题。”作为中国本土最早的企业大学代表，海信学院副院长兼教务长谷云盛指出。 “那些只是换个招牌名称，职能却没有任何变化的企业大学，我们称之为‘伪企业大学’。”谷云盛说，其实，我们可以把企业的培训工作分成三个阶段。”第一阶段是人力资源部的培训职能，相当于“小药铺”。员工提出培训需求，汇总一下，请个老师讲讲课就行了。这一阶段对培训需求缺少分析和整理，只是简单的组织协调工作。 第二阶段是企业培训中心，相当于“大药店”。有专人负责培训工作，但仍是整合资源的平台，企业难以自主研发课程，更不能对企业问题进行诊断。 第三阶段是企业大学，相当于“大型医院”。这时，可以对企业存在的问题进行诊断，并能提出系统的解决方案，还可以通过培训预防诸多问题的发生。 谷云盛认为，企业大学是企业经营发展到一定高度后的产物，属于“奢侈品”。急于图回报的、仍在生存边缘挣扎的企业最好不要急于建企业大学，有个内部培训中心就够了。 对于企业大学发展中的常见问题和难点，正略钧策管理咨询合伙人李雪松也给出了三种形象的比喻。 “绣花枕头型”。此类企业大学只重硬件，忽视软件。比如一味地在硬件建设方面营造皇家园林、亭台楼阁，甚至将高尔夫球场、游泳池、咖啡酒吧等搬进企业大学。与之形成鲜明对比的是，企业大学的课程体系中简单无序，讲师体系中严重缺乏合格的内部讲师人才，更多地还是依赖于外部讲师和专家教授。 “南辕北辙型”。这类企业大学的战略规划本身与企业整体战略就未很好地进行匹配，往往出现“两张皮”现象，容易给学员造成思想的混乱。 “刻舟求剑型”。此类企业大学的课程体系几年不进行更新，解决问题的方式还停留在几年前的旧模式上，思维方式和观念较陈旧。在一个快速变化的时代，这无异于自缚手脚，错失最佳突围时机。 系统思考：战略、体系、运营、评估缺一不可 那么，如何构建一所成功的企业大学？ 凯洛格人才发展咨询中心总监李智提出，一个优秀的企业大学，主要从战略集成、体系架构、交付运营和效果评估这四个维度来衡量企业大学的成熟度。 战略定位 “现今的中国企业大学建设不缺工具和方法，市场上俯拾即是，关键是人才培养从业者如何从理念、认知上提升，如何根据企业的情况灵活运用。”李智说。 因此，在战略定位时，了解和确定企业大学的发展脉络很关键。比如： 发展路线1：培训中心的升级版。这类企业大学的焦点是人才培养功能。例如平安大学，就将培训职能独立出来进行更好的资源整合，统一标准，促成整体培训效率的提升。 发展路线2：战略高度的思想发源地。它往往是在一个特殊的战略背景下诞生的。例如忠良书院，承载着一些“改革”的历史使命，度过转型期后，继续聚焦于核心领导者群体，通过团队学习、行动学习等方式研讨战略，制定计划，达成共识，从而推动新战略的执行。 发展路线3：对外的窗口和平台。这是目前正在兴起的一类企业大学。例如早期的惠普商学院，现在的IBM渠道大学、淘宝大学等，都是主要针对外部的渠道商和客户。它是一种战略意图的体现，也是一种向合作伙伴传播企业理念和价值观的很好的营销手段。 李雪松也认为，一般而言，企业大学建设是战略驱动的逻辑结果。理论上，只要度过生存期的企业，都可以建立自己的企业大学。但是，处于不同发展阶段的企业对筹建企业大学的定位是不同的。发展初期，它更多侧重于基层员工的技术、能力的提升；发展中后期，则侧重于战略执行、效率提升和企业文化的落地。 以海信学院为例，2006年海信成功收购科龙后，原有的海信学院规模和定位已无法支撑企业的经营战略。为此，2007年，海信集团开始重新筹建和定位海信学院，以赋予全新的职能。集团董事长周厚健亲自出任海信学院院长，并担任项目组组长，全程参与新建工作。谷云盛介绍说，在论证中，仅制定实施方案就用了5个多月时间。最后，确定的海信学院的几个战略定位包括： 组织定位——集团董事会领导下的非营利性的独立培训机构，集团的培训和研究平台； 业务定位——集团董事会领导下的知识密集型机构，集团的培训中心、研究中心、管理推动中心、交流中心。 体系建构 “如果把企业大学看作一座大厦，那么除了‘屋顶’（战略定位）外，它还有两个关键组成部分：支柱（组织运营与资源建设）、基石（知识管理与信息化支撑）。”李雪松说。 其中，“支柱”包括了企业大学运营的五大模块，分别是组织管理体系、课程体系、内部讲师体系、实施运作体系和评估管理体系，而“课程体系是核心模块”，值得重点关注。 组织体系建设 专家指出，作为独立的企业培训组织模式，企业大学的组织结构通常有三种类型：项目式、职能式和矩阵式。 项目式 这种形式按培训内容划分为若干培训项目，比如管理类、技术类、营销类等。每个项目又由教学人员、课程开发人员、培训管理人员组成的队伍来负责完成。当项目规模较大时，也可由若干小组组成联合团队来负责。另外，还需设置综合办公室、财务部等职能部门管理学校的日常性事务。 职能式 这是比较常见的组织形式。它按照企业大学所涉及的基本职能来进行组织结构设计。通常情况下，设有培训服务部、课程开发部、教学管理部、综合办公室、财务部等，再根据每个部门的具体职能设置二级岗位。 矩阵式 当需要同时专注于每个专业领域的培训项目以及培训工作的各项职能时，可以采用矩阵式的组织结构。这是一种为节省人力成本，根据项目灵活调用相关专业人才所采取双重管理的结构。它根据不同业务单元划分不同的培训单位，各培训单位下又分职能部门。比如惠普培训事业部，下设商学院、IT管理学院、软件工程学院、IT技术学院；而在惠普商学院下，又分教务部、讲师部、宣传部及销售市场部。 “企业大学自身组织结构的确立，可以明晰培训管理工作的责权划分，保证培训工作的顺利开展。”李雪松说。 从学习型组织角度看，企业大学、学习型组织都是和“学习”关联较多的两个概念，但是“二者不存在严格意义上的对比”。李智认为，一方面，两者主体不一样，企业大学只是组织中的一个职能部门，学习型组织一般指整个组织体。另一方面，双方关注重点也不同，就目前的普遍研究而言，企业大学关注战略、架构，学习型组织侧重文化、氛围。因此，在构建组织体系时，需要注意明确职责、合理分工。 课程体系建设 作为最能体现企业大学软实力的核心支柱，“构建基于企业关键业务流程的课程体系，是成功的企业大学具备的主要特征之一。”圣象管理学院院长崔学良说。 崔学良认为，创建企业大学的目标在于如何有效实现企业战略与学习体系的有机构成，并将学习体系与企业发展的关键业务相结合，最大程度地发挥企业学习的价值。因此，构建企业大学课程体系可以从两个方面来实施：一是基于企业的核心业务，二是基于关键业务的价值实现流程。 “圣象管理学院的课程设计核心就是围绕企业的关键业务来的，比如，如何更好地满足客户的需求，如何用最优质的产品满足消费者的价值需求等。”崔学良说。 与此同时，在关键业务的运作过程中，流程是衔接企业高速运营的基础。要最大程度保证企业的有效运转，就要梳理企业运营过程中的核心流程，并找到最核心的关键流程节点，通过对关键节点的技能式培训，最终实现流程的高效运行，提升企业的发展速度。 当然，一般来讲，课程的定制开发也有规律可循。比如定制课程的培训需求分析、课程重点要素审核、编制课程大纲、课程内容开发、课程案例编制、课程演练编制、课程审核、课程试讲、课程修订、课程定稿、后期维护修订等。“上述11个步骤环环相扣，每个环节都会影响课程质量和教学效果，是课程开发流水线中不可或缺的。”李雪松说。 品牌运营 李智认为，筹建一所企业大学，它的交付运营能力也要很突出，要拥有出色的内外部资源统筹能力，重视内外部营销，能快速提升培训项目运营的效率，建立自己的品牌影响力。 事实上，除了具有支撑企业发展战略的功能外，企业大学的确常被视为一种整合战略资源的工具，它与品牌、文化、市场等结合得日益紧密。对此，李智提出了三点建议： 一是保持与企业品牌的一致性。从品牌的角度看，企业品牌是母品牌，企业大学是子品牌，一个与“学习”相关的品牌，因此企业大学要和企业品牌本身的定位和形象保持一致，和企业品牌策略进行有机的传播和整合，“品牌是一个统一体，不可割裂”。 二是建立品牌形象。李智指出，在这方面，中国的企业大学一直在努力。企业大学到底要对客户做怎样的承诺，传递怎样的价值，希望客户如何看待它，这都需要建立一个清晰的品牌形象。 三是整合的品牌传播。这是指对传播渠道的运用，包括线上线下、传统媒体与新媒体、内部外部等。在选择传播渠道之前，企业大学要了解各个渠道的覆盖范围以及影响力，每一次传播，特别是外部的传播，都会影响客户对企业自身品牌的感知。 效果评估 “如何将学习的内容转化为绩效，是所有企业大学在培训过程中都要面对的问题。”在崔学良看来，严谨、高效的培训评估体系是任何企业大学都想追求的。但从知识管理和企业人力资源价值管理角度看，量化培训的价值是一件费时费力的事情，因为“它需要严谨的科学理论模型做支撑，并非通过几张培训评估的表格所能做到的”。 崔学良认为，企业大学的价值评估可以借鉴企业品牌价值评估的模式。企业品牌价值的评估主要聚焦于企业无形资产的增值。企业大学的人力资源价值的无形资产评估也可用无形资产的增值来实现评估。同时，量化的、可追溯的培训评估体系也是必不可少的。 换个角度看，“企业还可以从平衡计分卡的四个维度，结合企业大学经营管理的普遍规律，从以下四个评价指标来衡量。”李雪松建议。 维度1：财务。提取出业务收入、利润和费用投入预算等一级评价指标，其中业务收入、利润指标可适用于盈利性的企业大学，例如摩托罗拉大学、惠普商学院等。 维度2：客户。提取出客户满意度、客户数量规模等一级评价指标。 维度3：内部运营。提取出课程体系的完善程度、课程开发能力、内部讲师队伍建设、内部运营体系建设、企业大学评价体系建设和硬件设施的建设水平等一级评价指标。 维度4：学习与创新。将企业大学定位与公司发展战略的匹配度、组织学习的文化氛围、企业大学工作人员规模、合作资源建设情况、学习研究创新成果、e-Learning系统建设等列为一级评价指标。 企业大学的未来方向 以圣象管理学院为例，从成立发展至今，已在品牌运营和发展模式上实现了质的飞跃。“我们已经实现了从最初完全的成本中心向利润中心的转变。并且，已从单一的企业自主培养人才向校企联合的人才发展模式过度。”崔学良说，“我们已走出了创办初期的困惑，未来将努力实现从培训职能向企业战略目标实现的战略伙伴角色转变（见图表1）。” 在未来，中国的企业大学将呈现多元化的发展趋势，专业的更加专业，“而对于更多的企业大学来说，它们将继续承担着提升企业人力资源价值的重任”。崔学良预测，在未来一段时间内，中国企业大学的数量还会迅速上升，质量也将会有新的飞跃，更加具有中国企业的特色。 不过，廖肇弘也提出警告：欧美的企业大学有其企业管理思潮及产业历史演进的背景，而目前中国大陆很多一时兴起的企业大学，仍是一窝蜂热潮下的产物，真正符合企业大学精神且完全发挥企业大学核心价值的，实属凤毛麟角。
“‘企业大学’这个舶来品直接移植到中国本土企业后，初期的水土不服不能作为我们因循苟且的借口。现在，中国经济的发展已成为全球瞩目的焦点，我们已经没有时间也没有借口说自己还只是企业大学的‘小学生’了。”廖肇弘强调，“能否成功孕育出属于中国特色的新一代的‘企业大学2.0’，并成为全球下一波企业大学的主流，需要中国企业大学的创建者们去深思和实践。” 在这个意义上，尽管中国企业大学2.0的建设任重而道远，我们仍然期待着创建者们能谱写出企业大学的新乐章，演绎出一幕幕扣“人”心弦的协奏曲。
