爱华网“在互联网渗透一切的时代，企业学习也必须要充分适应环境，否则就会被淘汰。这意味着企业必须把“企业大学”定义为可以在任何时间、任何地点学习的平台，并充分运用最新的社交网络技术，使学习变得更加个性化、非结构化。” ——珍妮·梅斯特（Jeanne C. Meister） 目前，许多企业都在筹建或拓展自己的企业大学。并且，其中那些有远见的企业正着眼于2020年职场特征来进行企业大学的建设。或许，2020年将出现五代人一起工作的场景。多世代员工将带来关于工作方式的新的想法、期望和需求，同样也给企业学习还有企业大学的建设带来了新的挑战。 全球人口结构的转型 近年来，欧美国家都在面临人口结构的剧烈转型。在欧洲，人口老化加上生育率的低下，使得2000－2010年间的人口总数减少了1%，而这个趋势在未来40年间还将持续甚至不断恶化。根据联合国人口司的估计，未来40年内，德国、意大利和西班牙的人口总数将下滑14%~25%不等。换句话说，在整体人口变迁的趋势下，未来我们将面临不断缩减和老化的劳动力。据估计，德国在2020年的劳动力总数会比2000年少20%，而退休人口会多出50%。 亚洲国家的情况也和欧洲差不多，甚至更严重。日本、台湾、韩国、香港和中国大陆都面临人口替换率低下的问题。统计显示，大多数东亚国家在未来半个世纪都将面临严重的劳动人口锐减问题。日本早已过了其劳动人口的高峰期，2010年日本的劳动人口比2005年减少了300万人。而现在的中国，65岁以上的老年人已经和15岁以下的儿童数量均等了。 在劳动力不断减少的背景下，企业大学该如何应对？企业学习这项工作该如何适应不同世代的学习偏好与习惯，并提高学习效益？ 企业大学 需要多世代员工吗？ 在过去的50年，美国以及世界各地建立了数以千计的企业大学。企业大学不但培训员工，还服务了客户、供应商甚至消费者。事实上，至2015年，全球的企业大学数量可能比全美国的公立和私立大学加起来（约4300所）还多。 然而，随着企业大学数量的膨胀，一个关键问题出现了：这些企业大学是否都能达成企业的期望？又是否能符合不同世代员工的需求？ 未来职场公司（The Future Workplace）的“职场多世代员工”（Multiple Generations @ Work）调研组访问了1189位不同世代的企业员工，询问他们是否可能工作到70岁以后。结果，77%的婴儿潮世代（48~66岁）员工认为他们会工作到70岁，但令人惊讶的是，更年轻的X世代（36~47岁）中，有高达82%的人认为他们会一直工作到70岁以后。此外，调研组还询问了最年轻的员工族群偏好的学习方式，结果显示，有35%的年轻人偏好非正式学习，包含导师制、企业教练、移动学习等。 “超链接”员工登场 有一个时髦的新词可以用来描述这群高度活跃在社交网站上的员工：“超链接”（hyper connected）的一代。国际数据公司（IDC）针对17个国家的2400名员工进行了关于社交网站使用行为的调查，结果有16%的员工已经“超链接”于社交网站了，还有36%的人在未来两年内也会变成如此。 IDC的调查数据还显示： ·各国的员工都有成为“超链接”员工的倾向，以中国、印度和德国的员工最突出。 ·“超链接”的员工在工作和私人生活中都高度依赖手机等通信设备。 ·他们在各个行业和工作类别都可以见到，并以IT业、研究开发（R&D）人员最为明显。 ·他们分布于所有年龄层，其中，60%在35岁以下，而55岁以上的只占7%。 ·他们的生活已离不开网络——63%的“超链接”员工家里装有无线网络。相比之下，一般员工只有40%。 ·他们热衷于科技新产品，例如亚马逊的Kindle、苹果iPhone以及其他智能移动设备。 ·当需要离家24小时以上时，他们会优先想到携带笔记本电脑，然后才是皮夹或手机。 对这些“超链接”员工，工作和私人联系间的疆界几乎已经不存在了。在所有受访者中，三分之二的人在工作和私人生活中都会使用短信和即时通信（instant messaging）软件，还有三分之一的人表示不管雇主是否允许他们上班时使用社交网站，他们的工作和私人生活都离不开这些社交媒介。即使电脑被禁止连上社交网站，他们也能用智能手机连上。 最近，越来越多的员工变成“超链接”一族，他们希望（甚至要求）在上班时也能使用自己平时惯用的社交媒介。一旦进入公司，并且开始学习、更新技能，“超链接”员工会希望也能通过社交媒介来学习、分享知识以及与他人互动，就如他们在网站上分享照片、寻找餐厅或者定位志同道合的好友一样。 手机发展促进移动学习 手机技术的成熟促进了移动学习发展。目前，全世界的手机数量已经超过50亿部（包含一人多机）。移动通信全球系统协会（Global Systems For Mobile Communications Association）甚至预测，到2020年，全球手机数量将超过200亿。 如今，高级手机拥有的运算能力已经不逊于20世纪90年代中期最好的个人电脑了，但同时，手机也成为许多科技创新的温床，例如GPS定位服务、视频分享，甚至内建特定功能的可抛弃式手机（disposable mobile phones）等。随着手机网络数据传输速度越来越快，甚至可以和大多数电脑的无线网卡匹敌，手机俨然成为了较理想的学习媒介。例如在中国，BBC已经推出了通过手机学英文的服务。 不难想象，未来企业培训师完全可以向学员发放廉价的可抛弃式手机（也许只需1美元），内建所需的学习内容，并以在线互动平台作为补充，让学员能够就特定主题展开讨论、争辩以及知识分享。 企业大学2.0的出现 再创造还是无关紧要 在互联网渗透一切的时代，企业学习也必须要充分适应环境，否则就会被淘汰。这意味着企业必须把“企业大学”定义为可以在任何时间、任何地点学习的平台，并充分运用最新的社交网络技术，使学习变得更加个性化、非结构化。图表1展示了一些可用来建构企业大学2.0的工具和技术。
正如“企业大学2.0”这一名称所暗示的，新的企业大学必须充分运用各种Web 2.0技术，涵盖常被公司防火墙阻挡在外的各类社交网站、博客、维基、播客、在线论坛以及视频分享等，它将学习和工作紧密结合。奥莱利媒体公司（O‘Reilly Media）CEO提姆·奥莱利（Tim O‘Reilly）提出的“Web 2.0”概念，就是指人们能发表作品和创造内容的新型网络。这种技术上的革命改变了企业经营的方方面面，也给企业大学带来巨大的转型压力——企业学习必须摆脱过去纯粹以课堂为主的教学形式，将自身转变成一个由学员组成的网络，学员在网络中自由地创造和分享知识，而不只是消费知识。 可以说，企业大学的最大挑战在于如何采用那些非正式的、开放和多样的学习方式（见图表2）。 简而言之，企业大学2.0转型的目标，就是把组织学习从通用汽车（General Motors）式的生产线模式，转向谷歌式的搜寻与发现模式。企业大学2.0的基本特色可以描述如下： 多渠道：以学员为中心，打造由传统的课堂教学、e-Learning、在线社区、社交网站、播客、维基、博客等平台共同构成的复合学习体系。 弹性化：允许学员依照自己的需求，利用在线、课堂或者其他方式多次学习。 动态性：让学员可以轻易地贡献所学、分享知识，积累知识库。 投入性：利用互动式的学习情境来激发学员的注意力和兴趣，让他们渴望学习。 个性化：学习与每个人的工作绩效密切相关，并且在需要之时能及时得到学习的机会。 智能化：学员能在需要的时候，通过自动搜索和筛选系统获得“如我所需”的学习内容。 负责性：学员可以掌握自己的学习轨迹和知识贡献，从而对自己的学习负起责任。 企业大学2.0将是非常个性化和协作化的，并且满足各个世代员工的需求。在这种模式下，更多的学习将会通过与同事互动以及在职的方式完成。 在企业大学2.0中，学习应该变得更“非结构化”、“自助服务化”，让学习者有机会探索自身的需求和偏好，并找到最适合自己的学习模式。此外，学习将不再只是一系列一成不变的课程和讲师名单，而会变成一种持续性的、按需提供的资源。最终，学习会变成一种双向的过程，学员在学习知识技能的同时，通过论坛、聊天室、博客、维基以及播客等方式贡献自己的知识，让组织的学习资源不断壮大。同时，它将是每个学员可以自主搜寻、客制化的灵活体系：你可以根据你的角色、工作需求以及期望，决定自己的学习路径。 企业大学2.0 知识共享中心 对诸如医疗信息技术这样复杂的产业而言，员工和客户培训至关重要。Cerner Corporation就是一家全球性的医疗信息技术企业，它为我们提供了新形态组织学习与发展的范例。知名组织学习专家罗伯特·坎贝尔（Robert Campbell）在Cerner Corporation的组织学习转型中起到了关键作用。 该公司的培训部门职能发展已很成熟并有一定的规模。过去，该部门只专注于内部员工培训，现在则扩展到同时为员工和客户提供学习与发展服务。Cerner的口号是：“我们今天学的东西，明天一定要用得上。”事实上，该公司的学习部门名称已经从“Cerner虚拟大学”（Cerner Virtual University）改为“Cerner知识中心”（Cerner Knowledge Works）。该部门成为整个公司知识创造和分享的中枢。部门职能的扩充，使相关人员不得不探索新工具和技术的运用，包括维基、博客等Web2.0技术。 坎贝尔认为：“Cerner知识中心的工作重点，如今涵盖了企业战略、知识管理和储备，以及所有正式和非正式的学习。Cerner知识中心的责任在于及时创造、维持和分享组织的智力资本，并增进公司员工、客户以及伙伴的绩效。”图表3显示了Cerner知识中心如何运用Web 2.0工具和技术，打造“企业大学2.0”。 在企业大学2.0模式中，学习可以通过各种各样的方式进行：培训模块、面对面讲授、绩效支持、数据存储与发布、导师制，以及来自公司在线协作网站UCern的辅助。简言之，Cerner知识中心变成了整个公司所有学习、知识分享、绩效改进、数据存储以及内容管理的中枢。Cerner知识中心的最终目标，是让智力资本在组织内部的流动更为快速、有效：在最恰当的时候、以最合适的方式，把智力资本提供给最需要的人。 建构企业大学2.0 企业大学的领导人必须能够利用培训设计、发展和实施来推动企业创新，并满足企业的战略目标。经济学家智库（Economist Intelligence Unit）的一项针对世界五百强企业CEO的调查发现，CEO们认为组织各部门创新能力的培养，是企业在未来2~3年成长的关键点。法国达索系统（Dassault Systemes）集团下属企业Enovia公司的CEO莱姆克（Joel Lemke）就认为：“削减成本固然重要，但如果你能够很好地管理组织创新，其带来的增长将数倍于单纯削减成本所能带来的结果。” 五个问题 对创建企业大学2.0而言，建立创新的思维模式极为重要。在《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）一书中，作者W.C.金（W.C. Kim）和R.莫博涅（R. Mauborgne）认为，想要拥有创新的思维模式，企业必须先问自己五个问题。从传统的企业大学向企业大学2.0转型，这五个问题同样也是很好的出发点： 1.有哪些价值是之前从未贡献，却可以创造并贡献的？ 2.有哪些服务应该提升到超越产业标准？ 3.有哪些不需要的服务/价值应该被摒弃？ 4.有哪些服务/价值应该被再创造？ 5.我们该如何以新的目标来自我营销并说服他人？ 这些问题能够很好地帮助你明确升级到企业大学2.0所需的路径。这并不是一段容易的旅程，其中，关键步骤就是建立与企业领导者们的密切关系——他们能为学习课程的再创新提供建议。在学习发展的推动人员与掌管企业战略方向的高层管理者之间，建立合作关系，是企业大学再建设的重要步骤。 七条建议 如果你想改造你的企业大学，充分发挥最新工具和技术的作用，你该如何开始呢？ 下面的七条建议，有助于为你的企业大学“升级”到2.0版： 1.考察目前的学习项目，评估它们在未来是否依然符合企业战略需求。运用最新的网络工具和技术来提高年轻员工的参与热情。 2.给所有企业学习部门员工进行培训，让他们掌握所有有用的社交网络技术。重点在于如何把传统的单线式培训模式，转型成互动式、参与式的学习环境，并尽量发挥社交媒介在创造和分享知识上的作用。让你的企业大学成为公司测试和利用新信息技术的先驱。 3.针对上班时使用社交媒介，建立新的人力资源指导原则，让员工善用社交媒体来促进知识分享和生产力提升。 4.建立新的学习目标和学习规则，让员工熟悉建立企业大学2.0的路径。这包括将学习视为工作紧密联系的过程，并使学员同时成为智力资本的贡献者和消费者。 5.重塑公司学习与发展部门的目标，使该部门成为21世纪组织发展的重要推手。 6.与公司内部其他部门建立伙伴关系，如公关部、信息技术部、法务部门等，以此形成组织学习的共识。 7.寻找机会与客户公司的学习与发展部门建立紧密的合作关系，运用内外部资源持续强化你的企业大学，进而改进整个公司的效能。 当我们展望2013年乃至于更长远的未来时会发现，学习、工作、沟通与娱乐之间的界限变得模糊，而学习越来越和我们的工作生活连结在一起，并且内嵌于我们日常不可或缺的一切装置——包括智能手机、平板电脑，乃至于汽车等。
