爱华网“让我看到利润（SHOW ME THE MONEY）！”这其实是老话一句，尤其在商业领域更是如此。任何类型的组织，都想要知道自己投资的实际价值。不过，价值评估的方法才是创新之处。 为什么是当下？ 在过去十年间，许多因素促使人们愈来愈重视对方案或项目的衡量，其中也包括对其财务贡献和ROI的衡量。这些因素改变了过去我们定义项目或方案“成功”的方式。 项目失败
几乎每个组织在绩效改进项目上都遭遇过失败——项目走偏，成本严重超标，未能兑现承诺等。项目失败的灾难不仅发生在企业，政府单位和非营利组织也不遑多让。许多批评家都认为，如果能按照以下的做法，许多失败其实是可以避免的： ·项目从一开始就是基于正当的需求 ·从一开始就做了足够的规划 ·在整个过程中持续收集数据，以确保项目按部就班地实施 ·对项目产生的影响进行研究，以详细论证项目的贡献 然而不幸的是，上述这些步骤往往被无意识地忽略，没有得到充分理解，甚至被有意识地规避掉。因此，更多的注意力必须放在项目的可评估性以及权责关系上。 项目成本 绩效改进解决方案所耗费的成本与日俱增。随着成本上升，绩效改进方案往往成为组织内部其他人攻击的目标，他们希望把这笔钱用在对他们有利的地方。在今天，许多方案不再只被视为经营成本，更被视为一种投资，这就要求对预算进行更精明的分配。以美国企业的学习与发展活动为例，学习与发展无疑是企业的重要职能，它为员工带来新的技能以及技术；但在差不多20年前，许多公司高层还把这项活动视为无聊的、浪费资源的做法。到如今，美国企业每年在学习和发展上的直接投入据估计超过1000亿美元，其中一些大企业每年在组织学习和发展上投资近10亿美元。 可衡量性趋势 在世界任何地方、任何类型的组织中，提升可衡量性（Accountability）的趋势都无处不在。如今，几乎所有职能、程序、项目或是方案，都被以远比过去更严格的标准在审视。组织中的各类职能都试图准确衡量自身创造的价值，以证明本身在组织中的重要性。 程序改进措施 ROI及其他财务衡量方式的重要性与日俱增，另一个原因是新的组织改进措施已然被大多数企业采用，特别是在北美、欧洲和亚洲。这些措施在两方面提高了“展现项目价值”的必要性。首先，程序本身往往就会创造一种鼓励衡量价值的文化；其次，变革程序本身也需要展现其价值，在这过程当中，一系列衡量项目价值的工具，例如ROI，也会跟着导入。 管理者的商业关注 过去，政府、非营利组织和一些私人企业的幕僚部门管理者，通常都缺乏商业背景。然而，今天就大不一样了。如今大多数这类管理者都具有商业背景、受过正式企业管理教育，或至少十分关注商业议题。这些新的管理者对利润极度重视，并且具备良好的运营和财务知识。他们往往采用商业的方式来管理自己所在的部门，并把ROI列为战略的重要考量。由于他们的背景，ROI变成十分熟悉的词汇。他们在求学阶段学过ROI，并且会把这一方法用在设备采购、设施建造，乃至于收购新公司的决策上。换句话说，他们非常了解ROI，并且比谁都迫切想要运用ROI。 项目管理的成长 很少有像项目管理这样成长快速的管理程序了。仅仅20年前，还很少有组织意识到项目管理的重要性；而在今天，项目管理协会（PMI）——它为专业项目经理提供三个层级的认证——已经有了超过20万名成员，遍布125个国家。很多职位都被调整或再造，以聚焦在项目上。随着项目管理解决方案、工具和程序的采用愈来愈普遍，相应地也提高了衡量绩效改进项目有效性的需求。 基于证据的管理 近年另一项重要趋势是基于事实的（Fact-Based）或基于证据的（Evidence-Based）管理。基于证据的管理，其背后的逻辑是，通过提供更好、更深入的事实数据，帮助领导者更好地工作；其基本信念是，我们应该赤裸裸地面对关于哪些项目有效、哪些项目无效的事实，并在全面了解的前提下，拒绝那些没有道理的项目（过去这些项目很可能在一团和气的氛围下被通过），这将有助于提升组织绩效（Pfeffer&Sutton, 2006）。基于事实的管理促进了各种测量指标的运用，包含ROI。此外还强调组织决策当中综合考虑人、产品、项目和程序的重要性。 费用削减 幕僚部门经常被视为成本、组织的负担，甚至是不必要的花费。许多管理人员经常采取外包、自动化（用设备来取代人力）或是削减费用等做法，这些做法都取得了很大的进展。而绩效改进部门就和其他幕僚部门或管理部门一样，必须设法展现自身存在的价值。 标杆管理的局限 许多管理者都痴迷于标杆管理，他们试图用标杆来比较任何程序、职能以及管理活动；然而，标杆管理是有局限的。首先，所谓的“最佳实践”（Best Practice）有时很难捉摸，标杆管理当中涉及到的企业或部门，未必真的代表最佳实践。事实上，有时恐怕正好相反，很多所谓“标杆研究”是由企业自己付费完成的，目的是把自己打造成“最佳实践”。此外，一家企业所需要的东西，其他企业未必也需要，所以对于特定程序或职能的标杆学习，起到的作用有限。最后，标杆管理的数据往往缺乏财务信息，其中几乎没有（或者很少）反映出ROI等真实的财务贡献。因此，管理者必须通过更直接的内部管理程序，来体现项目的财务效益。 高管层对财务价值的偏好 企业高管对财务贡献以及ROI的兴趣与日俱增，许多关注预算的高管们，都因为缺乏有效的衡量指标而感到挫折，并因此寻求ROI的帮助。现在他们对ROI以及财务贡献度的关注，已经拓展到以往并不太重视此类指标的部门以及职能方面。多年来，一些职能、幕僚部门的管理者总是告诉高管们，他们的部门贡献无法用数字来衡量，并希望高管们毫无保留地信任他们。然而，今天的高管已经不吃这一套了：就像销售部门或生产部门一样，他们如今也要求职能部门拿出可靠的数字来证明自身价值。 上述种种因素，都要求组织改变绩效衡量的方法，把ROI以及财务影响囊括进来。 数据类型及测量重点 在绩效改进方案或项目的实施过程中，ROI衡量方法和所需监测的数据种类都是极为丰富的。这些数据可以分为几个等级：图表1展示了不同级别的数据，以及它们的衡量焦点。 等级0代表的是项目的详细投入数字，包含牵涉的人力、时间、焦点，以及项目成本。相较于项目贡献，这个级别的数据更多是围绕着项目投入，它展现的是为了特定项目所付出的努力、组织的承诺以及支持。对一些人来说，这就代表了项目的价值。然而事实上，付出巨额的成本以及努力，并不意味着组织一定能够获得回报。 反应与认知价值（Reaction and Perceived Value，等级1）代表项目价值衡量的起点。反应数据表明的是项目的参与者（包括利益相关者）对项目的赞成或反对程度。衡量的重点是必须聚焦在项目内容上，集中在项目的有用性、关联性、重要性以及适切性等议题上。这个级别的数据是代表项目有可能成功的第一个信号；同时，这些数据也为项目领导者提供了有用的信息，协助他们做出调整，以取得更好的结果。 下一个级别是学习和信任（Learning and Confidence，等级2）。任何一个程序、项目或是专案都含有学习的成分。对一些项目（如聚焦在新技术、新系统、新能力以及新程序的项目）而言，学习更是关键因素。对于其他项目，如新政策或新流程而言，学习的重要性较低，但依然是确保项目成功必不可少的一个环节。无论如何，衡量学习效果对预测项目成功而言都很关键。这一级别的衡量指标聚焦在习得技能、知识、能力、能耐、信心，以及联系网络等方面。 应用与实施（Application and Implementation，等级3）衡量的是项目或专案是否充分得到应用和实施。如果追求利润是最终目标的话，有效实施就显得十分重要。这是所有数据类别中最重要的一类，但也是最容易失败的一环。研究显示，差不多有一半的绩效改进项目，在实施阶段都没能取得期望的效果。这个级别的衡量指标，包含习得新知识或信息的应用情况、任务完成度、新技能的使用频率以及成功率，以及据此完成的工作，当然还包括项目实施过程中遇到的障碍和助力。这一级别的数据，能够清晰展现组织对于知识、技能转移以及态度转变方面所提供的支持。 第4个级别是影响与结果（Impact and Consequences），对于了解绩效改进项目对企业的影响至关重要。这一级别的数据也是赞助者和其他高管们所关心的。此类数据展示出与项目有关的产出、生产力、收益、质量、时间、成本、效率以及顾客满意度等方面的改变。对一些人而言，这一级别就代表着项目存在的最终价值：也就是展现项目对于组织中各类群体以及体系的影响。没有这一级别的数据，就无法证明项目是否“成功”。在获得这一级别的数据后，还必须在特定指标上，把本项目的影响与其他因素的影响分离开来（也就是衡量项目的“净效果”）。没有做到这一步，数据的说服力就显得不足。 ROI（等级5）显示的是项目的财务贡献与其耗费成本之间的比较。通常用成本/效益比（Benefits-to-Costs Ratio）、ROI比值，或是投资回收期（Payback Period）来衡量。获得这一级别的数据需要两步骤：首先，项目的影响和结果（等级4）必须被转换成货币价值；其次，对项目的成本必须有精确的估计。 除了上述5个级别的结果以及对初始投入的估计（等级0）之外，事实上还存在第6类的数据（不过不能称为第6级）：项目的无形利益。有些利益无法以货币价值来衡量，但毋庸置疑的是，它们对衡量项目成功依然无比重要。
