爱华网近年，随着企业所处行业的市场进一步饱和，业务增长空间急剧缩小，企业效益、价值的增长陷入了困境。同时随着企业价值链外延的不断扩大以及市场竞争的日趋加剧，如何通过创新商业模式和重塑价值创造方式获得企业可持续发展的核心能力，正在成为各企业发展的主旋律，绩效管理正是实现这一转变的有力方法。 毋庸置疑，企业的实质就是一种价值创造和增值的过程，如何有效地实现价值创造和增值是企业运营的不变追求和本质目标。因此，了解价值创造的关键过程和价值创造思想的源头，才能建立有效的绩效管理体系。
价值创造最早可以追溯到20世纪初期Fisher的资本价值理论，其中Modigliani和Miller的资本结构理论对价值管理产生了重大影响，Rappaport沿袭了Modigliani和Miller对企业价值的理解基于自由现金流探讨价值创造及驱动因素，20世纪90年代，美国斯图斯特顾问公司提出了经济增加值（EVA）概念，并将价值驱动归结为税后净营业利润、投资资本和资金成本，1996年Ottsson和Weissenrieder提出了现金增加值（CVA）价值衡量指标，认为建立在现金流量基础上的现金增加值模型，符合公司的价值来源于公司产生的现金流量和基于现金流量的投资回报能力，与企业价值管理相一致。后来，Kaplan和Norton创造性地将企业价值创造的驱动因素从财务层面延伸至非财务的客户层面、内部流程层面和员工的学习成长层面，构造了一个内在驱动富有逻辑的基于价值导向的平衡计分卡模式并加以推广。与此同时，Andrer Black等提出价值是由三个基本规则所推动：获得超过资本成本的回报（盈利）、增加业务和投资基数（增长）、管理和接受适当的业务风险和财务风险（风险），企业实施价值管理的基本路径就是实现管理成长、追求盈利和控制风险的动态平衡。 在过去的半个世纪，国外理论界一直推崇自由现金流量（FCFF）估价模型，将企业价值管理和价值增长的基本路径相结合。随后出现的经济增加值（EVA）、现金增加值（CVA）、市场增加值（MVA）、股东价值分析(SVA)、投资现金流收益(CFROI)等价值评估模型，其本质都是从财务视角分析企业价值驱动因素。直到1989年，美国学者Kaplan和Norton提出平衡计分卡，从经营视角诠释企业价值驱动因素，基本模式为：企业价值=产品/服务+形象/声誉+客户关系。两种不同的视角反映了不同的战略思想。要想实现价值创造与可持续发展，只有实现产品市场与资本市场的联动，财务价值与经营价值的统一，才能最终提高EVA率并提升企业竞争实力。 随着企业创造价值方式的改变、价值链日趋复杂化、快速的经济形式变化以及难以预测的竞争态势，企业需要着力考虑如何建立以战略为核心的企业组织，如何建立将战略目标层层分解落实到部门与个人，如何通过量化的指标反映企业的战略目标和经营意图，如何界定战略绩效驱动因素，如何反映并建立可控的差异化、低成本、目标聚焦的竞争优势，如何进行目标和资源的平衡以实现价值最大化目标等问题和有效的实现路径。 我国企业目前主要采用的KPI关键业绩指标体系无法准确反映企业的核心竞争力以及价值实现情况，更无法根据市场需求的变化调整考核指标体系，从而合理调配各方面资源，集中优势在竞争中保持不败。企业在绩效管理中存在的现实问题可以概括为：缺乏管理的广度、深度、高度；存在战略目标模糊、目标整合障碍和资源配置障碍；不能平衡短期利益和长期利益、局部利益和全局利益，无法多环节关注企业战略管理。 真正理解企业价值创造关键因素，建立科学合理的绩效管理和评价体系，在关注财务指标的同时，动态关注经营过程中其他层面的平衡问题，才是企业的经营战略、绩效驱动因素能力与企业最终财务成果有效配合的关键。绩效管理是价值创造的中枢，最终要将组织的战略目标、管理手段与财务结果有机地结合起来，不仅要关注数字表象，更要关注数字背后的真相。
