爱华网在现代公司管理实践中和现代组织管理问题的研究上，组织的绩效现象与绩效管理问题的探讨，是非常引人注目的内容。特别是随着市场竞争越来越激烈、组织管理本身的变化也越来越快，从组织的决策者到生产与管理活动的执行者，都越来越感受到来自工作的巨大压力。如何分解目标和责任，对组织中的人员做出行为上的明确、具体、细致的规定，使人们对绩效现象与绩效管理问题产生了越来越大的兴趣。 究其原因，是由于人们从理论认识到行为实践，对于绩效管理的功能与作用，都有着较高的期待与依赖，在管理活动越来越难把握和管理压力越来越难承受的情况下，更需要有一个比较直接，又有较强操作性的工具和手段，可以有效地帮助人们化解工作上的问题。而绩效管理被认为是一个更直接、更有效，能帮助认识与分析组织目标与实际状况的操作方法，能够更为精确地计量、控制与评价工作行为的技术手段。 事实上，在所有人力资源管理的理论观点中，绩效管理被认为是最直接帮助组织实现目标，有效改进工作效果的手段。从现有的一些人力资源管理的研究来看，对绩效管理现象的研究，基本是集中在以下几类观点中：一是绩效管理可以积极有效地促进业绩行为表现（Huselid,1995; Harris & Ogbonna, 2001），二是可以帮助提高组织的生产力（MacDuffie, 1995; Fox et.al, 1999），三是能够促进组织获得良好的客户服务（ Fox et al., 1999），四是帮助组织改善经济效益（Becker & Gerhart, 1996），五是有效地提升公司价值（Huselid, 1995），六是可以得到明显可见的公司财物上的可观回报（Becker & Gerhart, 1996; Fox et al., 1999），七是可以帮助实现保障公司的竞争力与生存（Welbourne & Andrews, 1995），等等。这些结论自然与人们对组织目标实现的期待有更多的内在一致性，也让人们更多地期待绩效管理能够帮助组织实现更多的价值目标。 正因为如此，才会出现越来越多的对于组织绩效现象与绩效管理问题的更深入与广泛的研究，看到人们愿意更深入地学习、了解组织绩效与绩效管理问题，更主动地在管理实践中探索和引进这些绩效管理的方法与技术手段。 绩效管理的实际应用价值 虽然，人们对绩效管理有很多期望，在研究与实践中也做出了很多努力，但其实际效果如何呢？ 总体上看，绩效管理并没有达到预期的效果。早期，美国的管理学界对绩效管理活动与绩效管理方法的效果进行评估的调查中发现，实际管理活动中，绩效管理并没达到理论上期望的效果，表现不如人意。像美世公司(Mercer)曾对美国300多家企业调查，发现尽管有48%的企业认为自己的绩效管理在一定程度上帮助实现了组织管理的要求，但这种帮助的效果以及帮助的内容，仍然是不明确的，这也让人们对于这种所谓“帮助”的认识与评价，产生了疑问。甚至有20%的公司在调查中明确表示，自己引入绩效管理的措施，对实现组织目标的贡献甚少；还有1%的企业更是直接表示，自己的绩效管理工作，对于组织管理工作，根本起不到任何作用。 绩效管理对组织的不利影响大于其带来的收益。另一方面，通过对绩效管理带给组织的实际影响效果的分析发现，绩效管理不仅能产生积极效果，也能产生消极效果，而且，这两种影响的作用并不是平衡的。从其产生的消极影响看，又可以分为对组织整体管理效果的影响，以及对组织内部人员行为的影响效果两方面： 首先，从绩效管理活动对组织整体管理效果的影响上看，一些公司不当引入绩效管理，虽然短期内会使公司的业绩获得一定的增长，但从组织长远发展上看，这种行为往往会导致组织目标被错误地理解。过于关注具体细节，以及对短期工作目标的投入，使得组织的长期战略目标被错误修正，更为严重的是，这种行动上失误的点滴累积，最终可能使组织长期形成的一些良好的传统遭到破坏，从而引发更为严重的后果。比较典型的案例，就是索尼公司发生过的失误，被公司内部的人员反思，认为是由于简单的强化个人的绩效指标，导致人们对工作热情不够，责任心下降，尽管每个人都在认真执行绩效管理的规定，但整个组织的目标被忽视，组织的风气受到破坏。另一个更典型的案例，是美国惠普公司的故事，在公司业绩表现不良，市场压力难以承受的情况下，公司聘用了职业经理人赫德，但他的实用主义管理方式，与惠普公司的文化传统有着明显的冲突，在赫德鼓吹的实用、实惠的“唯绩效主义”的指挥下，几十年积累的惠普的公司文化传统被破坏，人员流失，组织内部士气低落，尽管一开始有一些效果，但最终不能避免公司业绩严重下滑的恶性循环，赫德本人也只能黯然离开惠普。 其次，从绩效管理对组织内部人员的行为影响上看，尽管绩效管理可能给我们的工作带来明确、具体、易操作等益处，但这种管理方法背后，对个人工作积极性的伤害，对群体合作关系与情感活动的消极影响，包括对个人与组织的归属关系，以及个人对组织文化的认同的消极影响，还是很明显的。绩效管理在明确了个人目标的同时，也给个人创造了一定的工作压力，使人与人之间，群体及部门之间，形成了一种竞争关系。因为这种竞争总是与一定的经济利益相关，合作固然需要，但合作有时会影响到个人与局部的利益，人们的选择并不一定是理性的，这种矛盾与冲突，自然会影响到组织内部工作的配合。另外，由于绩效管理的指标体系，将个人与组织的关系变得明确，但也简单化了，这样，更为丰富与复杂多样的关系难以体现出来，组织对员工的情感上的关心、人与人之间的关照、作为一个整体的情感上的归属与认同等，这些行为因素都难以体现。伴随着绩效管理的严格执行，组织人员的大量流失，与此有一定的内在关系。 如何认识与评价绩效管理的作用 从现有研究和实际效果看，从理论到具体的管理经验层次，对于绩效管理的效果，一直存在争议。 首先，绩效管理的理论研究结论与实际管理效果到底有多大差距。谨慎的研究人员对于绩效管理在理论上得到的认证，包括理论分析及推论，以及在调查研究、实验的特定条件下得到的绩效管理方法有效性的结论，是持保留态度的。他们认为研究本身就具有一定程度的片面性，与实际的组织管理活动的条件与需求，有一定的距离。即使一些明显有效的结论，也不一定带有普遍推广与应用的价值，至少，不考虑组织管理的具体条件，这种简单的实用主义做法，一定会使已知的成功经验大打折扣。表现在管理实践中的典型现象，就是理论上证明有效的方法，甚至在其他组织中被证明有效的方法，被采用后证明没有想象中的效果。就像平衡计分卡从理论研究到实践验证，都证明是有效的方法，但在国内大多数公司的管理实践中效果很差，可谓“橘生南国，北移而成枳”。 另外，绩效管理研究的理论方法也存在很强的结构性与分解式的方法论上的缺陷。虽然，这种绩效管理的思考是直接指向组织目标实现的，但从现有研究与实践的效果看，人们对组织目标中的经济利益指标或“财务性”指标，有更多的关心与追求。事实上，组织的目标都应该是一个组合式，是多种利益需求的一个整体，即使是经济利益，组织中不同群体与个体的需求也有一定差异。而任何一种绩效管理的方法与手段，都无法完全整合这些多样化的利益诉求，也难以合理地处理好他们之间的矛盾与冲突关系。其典型现象，就是一些研究，在研究的内部以及不同的研究之间，得出矛盾不协调的结论。在组织管理实践中，则表现为在严格执行绩效管理工作时，容易给组织中的人员带来更大的压力，导致人员与部门之间的冲突。 其次，对绩效管理效果评价的客观成分到底有多少。对绩效管理效果不一致的评价，也同样存在于组织管理实践中。根据“制度理论”（Institute Theory）的观点，由于存在组织结构与制度的事实，组织中地位与权力的差异，会使人们在认识与评估组织活动效果时，或是为讨好上级，或是对自己的行为不愿做出不利的评价，经常会产生有意识或无意识的错误选择，即过分夸大自己的行为效果，甚至可能是无中生有的肯定。这种倾向，当然会使我们对组织管理实际的活动效果，做出错误的结论。 具体地说，就是对于组织采用绩效管理，是否真的能带来实际效果，或者这种观察到的“有效”结果，是否就来自于绩效管理的影响。由于这种效果评估，并没有严格的条件控制，也没有规范化的观察手段，对过程也缺少真正有效的观察，只能简单地通过最后的结果与效果来判断。而行为的后果，会受到多种因素干扰，这些因素并没有稳定性与规律性，很有可能将一时偶然的活动效果，归纳到我们认为的绩效管理活动的效果上。因此，对于来自组织管理活动的实践经验数据与结论，我们更要做客观地、慎重地思考。不仅对正面的结论如此，对于消极的结论也要有更科学与合理的分析。 当然，在组织管理实践，我们其实还应该注意另一个因素，就是绩效管理在组织管理实践中使用的效益问题。在组织管理中投入多少心理与物质的资源，实际产生了多少效益，这种投入产出比的效率能否更高，是否能够让我们感到经济上合理，心理上满意。有关这方面的调查，还没有引起足够的重视。在对待绩效管理的方法上，人们盲目追随与投入的行为倾向还是比较突出的。 对于这些无法确定的因素，其性质与作用，我们可能还无法找到真实的、准确的、精细的解释方法，但至少从绩效管理研究与实践几十年的经验，在不同的绩效管理方法与技术的实际应用，包括对中国企业十几年在绩效管理上更广泛的应用效果看，还是能够有一个基本的判断，就是其更多地为我们提供了一些不利于绩效管理的证据，人们对绩效管理方法有效性的质疑越来越突出，人们对这种管理方法在组织管理中真正能够产生的效益，也开始产生越来越多的怀疑。 最后，如何对绩效管理效果进行客观真实的评价。针对绩效管理理论观点上的不足，人们较多的争议是针对，现有对绩效管理现象的研究工作，能够得到明确结论与肯定结果的，也只是帮助我们提出更多的关于绩效管理的模型与解决问题框架的设计。对于这些结果的正确性，以及可能的应用价值，还应该得到更多验证结果。而且，这些验证的方法与手段应该更多样化一些。因为，组织管理实践的环境特点是多样性的，组织本身的性质，组织的活动环境特点，组织具体的一些资源的特征，也同样具有更广泛与多样化的特征。但显然，目前能够看到的结果，由于其验证的证据缺少多元化特点，其代表性就受到质疑。这种缺陷与不足，使我们对这些观点与方法的肯定性，也缺少充分的信心。 从组织管理的绩效管理实践经验上考虑，对于实际效果的争议，一方面，要证实真正的效果，只有从组织的实际管理与经营效果来判断。考虑到组织管理环境复杂性，影响因素的不确定性，我们应该寻求真正能确定绩效管理方法的实际效果的证据，就不应仅是通过组织的财务业绩指标，也不能只是通过企业自己不规范的报告结果，来含糊的确定绩效管理的实际应用性价值，而应找到一种更客观，被广泛接受的，可直接比较的途径与形式。另一方面，在以往的研究与实际工作中，人们对绩效管理方法的应用，会给企业产生的实际效果讨论并不完全。引入绩效管理的初衷是要帮助更好的实现组织目标，但在帮助我们的这个过程中，具体是哪些因素产生这种效果，我们并不是完全清除，而且，尽管能给我们带来一些管理上的积极有益影响，但同时也会产生一些其他的影响。比如，绩效管理活动并没有真正支持组织目标实现，可能变成组织内部一种仪式性的活动，这种现象导致组织为此付出较大的代价，却不能收到应有的成果。更有可能的是使组织内部产生过于强烈的竞争，甚至引发组织内部的冲突。过于严格与精确的绩效管理活动，使个人或部门之间，产生压力与紧张的气氛，使他们应有的合作行为受到抑制，也会进一步对未来的工作态度与满意感产生消极影响。更严重的是，由于绩效管理的引入，也会使组织中成员产生根本不利于组织目标的行为，他们放弃了服务于客户的行为，而只是过分关注了自己的利益的获得。 事实上，这些问题的存在已经对绩效管理的应用产生很明显的影响，是否能确定绩效管理的真实效果，这还是其次的问题，但重新认识与评价绩效管理的作用，对绩效管理的消极的作用具有充分的认识，这应该是一个更重要的问题。 对绩效管理在公司应用实践中的反思 绩效管理能否真正帮助组织实现其目标与价值，能否真正实现其最初设计的目的？绩效管理在组织管理应用中，可能产生的负面影响和对组织内部管理的损害都有哪些？ 绩效管理不是简单的控制，而是帮助员工更好地理解组织目标。首先，绩效管理的初衷就是要更好地帮助组织实现其目标，更直接地帮助组织创造价值。但组织的真正价值又是什么呢？绩效管理能帮助组织实现怎样的价值？从各种绩效管理的解决方案，到不同组织应用的绩效管理方法，可以看到，大多数的绩效管理思考的内容、处理的因素，基本是围绕组织经济、财务的指标进行的，也可以被简单地看作是更多地考虑股东的利益，而员工的利益，不论是员工个人还是员工群体，很少在组织绩效管理的评价体系中得到充分的考虑。
其实，这种分析与考虑问题的片面性，在组织管理的大多数工作中，都有比较明显的反映，在竞争压力影响下，组织的经济指标与财务因素被考虑的更充分。当然，在理论上，组织与其内部人员的利益，应该有一致的成份，至少不应该是对立的，但客观上，不同人群的利益考虑毕竟有所差异，并且，在一定程度与范围上，也是有一定的冲突与矛盾的。比如，组织的发展需要投入，这种长期利益的思考，与员工现实需求的满足，个人利益即刻地满足，就有一定的冲突。另外，员工的个人发展与组织的长期发展思考也有不一致的地方，个人规划与发展的方式、方向，也与组织的发展需求会存在一定程度的差距。 强调这个问题，是由于目标是组织管理的一个核心因素，只有统一、共同、协调的目标的设置，以及人们对于目标的共同的理解，才能产生真正有效率的行动，也才能创造有价值的结果。但现有绩效管理的内容，特别强调的目标及价值，都是更多地带有片面的色彩，对于执行的一方来说，只是被动的接受，以及无奈的选择，他们对于自己的行为，并没有发自内心的行动与成功的欲望。这样的状态，怎能保证产生积极有效、主动创造性的行动呢？ 而且，在现有绩效管理的程序中，即使对组织整体利益与目标的考核与评价，也是尽可能地分解到局部人群，这种过于精确与细致的安排，其实已经破坏了组织目标的整体特点，导致人们更多的关注自己，包括自己所在的岗位、部门的利益，从而导致目标被歪曲地理解，资源被错误地分配，对行为进行不协调的激励。这些现象与结果，都与组织的真正利益需求有明显的差距。在组织内部，个人的职责应该明确，个人的行为应该被规定清楚，但并不能简单地理解为将每个部分完全地实现，就一定能保证整体目标的有效完成。在不同人员、群体、部门的目标与利益实现的同时，他们应该有一个内在的协调、合作、匹配的过程，其实，这种合作与协调，才应该是管理过程创造新价值的最重要的内容。然而，不幸的是现有的很多绩效管理的实践，恰恰是过于突出了个别行为的价值，而将整体的协作与创造性的成份，压抑与忽略了。 要使这种情况得到改善，需要在组织绩效管理的设计中，充分体现目标与价值考虑更全面，代表更广泛的利益诉求，并使其协调一致。像以“平衡记分卡”为代表的绩效管理模式，就是一种改进的尝试，充分考虑组织长期利益与短期利益的平衡，尽可能将个人、群体、部门与组织的整体目标及利益有机地结合起来，使人们能更好地通过组织的目标实现，看到自己的利益所在。 绩效管理不应成为工作中的新负担，而应该更好地促进团结协作。现有绩效管理问题比较突出的一个环节，就是由于组织中不同人群的利益和谐被破坏，导致群体气氛不正常，组织内部的压力过度，紧张情绪弥漫，更重要的是破坏了组织内部应有的相互信任的关系。 在大多数执行绩效管理的组织中，令人印象最深的，就是压力与紧张的气氛，让人喘不过气的绩效指标的压力、需要争先的内部竞争的压力以及自己的命运掌握在别人手中、自己对评价结果无奈的不舒服的感觉。尽管不同组织与岗位上的人们感受有所不同，但这种感觉还是很普遍的。 对于这种现状，主要的问题不仅是不良的心理状态、低落的士气、紧张的关系、容易发生冲突与矛盾的环境气氛。更主要地在于这种设计与安排，将人们在组织中的工作行为与活动过程，过于简单直接地用精确的数字量化，而这些数字与指标，更多的是产生于组织发展的考虑，较少考虑员工的承受能力以及个人的心理感受。工作效果与行为结果的评价，不应该仅仅是通过冷冰冰的数字表现出来，而应该有更丰富的内容，也应该看到个人的发展及进步，看到在不同的条件下，人们努力的程度、付出的代价。但这些更丰富的内容，在现有的绩效管理的评价与考核形式上，很难体现出来。这种形式也影响到员工之间的关系、员工与组织的关系；其内容与性质过于简单，引导人们的行为直接朝向更有利于自己的立场与利益的方向，而不是在群体与组织中的和解、合作、支持、关注。简单地讲，就是经济的、物质性的特征得到极大的体现，而精神、情感、心理的特征被更多的抑制。 事实上，在工作过程中，过于突出具体量化的指标时，对工作当事人的心理与情感需求的忽视，对人们应有的心理与情感的忽视，也同时很容易地破坏了人们之间的相互信任。而组织目标达成的一个核心基础，就在于组织内部人们之间相互真正的关心，以及在情感上做出自己应有的投入。但是，现实中，组织内部绩效管理提出的各种不合理指标，过多地强调经济利益，强化个人行为的效果，强化了个人之间的竞争与冲突，无形中组织内部的相互信任、相互和解、共同合作的机制就被破坏了。从一定程度上说，绩效管理的简单处理，使人们更斤斤计较于相互之间的利益冲突与矛盾，不能专注于他们应有的合作需求，也不能对他们之间的共同利益有更积极健康的考虑。当人们失去相互信任关系时，又怎能产生真正的合作行为，又怎能体现出组织管理的真正意义呢？ 从这个意义上说，绩效管理工作不能忽视对企业社会责任的思考。对组织内部人员成长的关怀，对员工利益的尊重与关注，不仅是企业社会责任的一部分，组织对这种责任的承担，才能真正造就具有责任承担精神的员工，也才能更好地实现组织目标，并更好地为社会创造价值，实现组织为社会服务的目标。因此，可以认为，绩效管理也在直接或间接的强化组织的核心价值，通过这种核心价值的强化，使组织中的成员能更好地理解自己行为的价值，对组织的目标与社会使命有更为健康的理解，这同时也决定了组织中的健康行为，与组织的健康管理。
