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（啤酒行业发展之九） 一、挑战：整合难度大，渠道成本高 “谁拥有终端，谁就拥有市场，就等于掌握了产品通向消费者的命门。”这句话，是在啤酒这个市场分散，区域特征明显，高度分散的行业中拼杀的企业都非常认同概念。正因为如此，企业对于渠道的竞争和控制也是异常激烈，并且伴随着啤酒行业的整合，市场产品竞争的加剧，啤酒的销售渠道也面临着一系列的整合和挑战。今天的一流啤酒企业在建立渠道目标时，无不是在致力于建立一个低成本，高效率，高利润的渠道网络。它既能使企业通过适当的渠道最大限度的接触到目标消费者，又能将不同渠道间的冲突降到最低，使渠道组合形成合力而不是相互掣肘。然而，居高不下的渠道成本、不断凸显的渠道变革与原有渠道之间的矛盾，以及产品结构整体升级对现有渠道的影响，导致了企业对渠道整合的难度愈发困难。 1、传统多层级渠道现状导致渠道成本居高不下。 到目前为止，我们发现在中国仍有超过70%的啤酒产品是通过两级以上的经销商销售的。从未来的发展趋势看，虽然企业通过各种手段直供比例会加大，但是，通过经销商多级销售还将作为主要的渠道形式在中国长期存在下去。以经销商为主导的渠道运营会长期存在下去是由中国啤酒市场特点所决定的。第一，经销商一般都在某一地区拥有独特的终端资源和比较成熟的销售网络，通过经销商销售是最快捷的占领市场的方法，特别是在开发新市场的时候。第二，可以保证快速安全回款，企业直接给终端供货因为帐期问题一般需要承担较大的资金风险和现金流周转压力。然而，多层级的经销商分销体系和冗长的渠道链条给啤酒企业带来了很多问题，如物流和信息流不畅，对终端无法把控，预测不准，库存水平高，对消费者缺乏了解，市场分散不能形成规模。啤酒企业大多对在各级渠道中消耗掉的利润有锥心之痛，多层分销体系所造成的利润流失是啤酒企业整体利润不高的主要原因之一。因此，啤酒企业与多级经销商的关系微妙。守之，永远无法对渠道终端进行把控，无法接触和真正了解消费者，效率低，利润流失严重；弃之，又存在巨大的风险，作为多年的渠道伙伴他们对有效的市场覆盖举足轻重。事实上，多层级渠道模式不仅给渠道控制带来难度，随着竞争不断加剧，更加大了企业的渠道成本。在对数十个啤酒企业主的访谈中即可发现，渠道费用与管理越来越成为现在啤酒企业关注的主要挑战，其难度与成本也在不但的加大。 2、渠道整合难度大，面临两难选择。 现行的多层级代理制导致了部分地区经销商势力过于庞大，无形中削弱了厂家的在市场上的话语权和主导权，也为啤酒企业的渠道管理带来不小的难度和压力： 1）、网络的复杂性导致销售信息沟通不及时、消费者终端信息不能得到及时反馈和整理、厂家的营销措施得到无法有效执行利益各方的价值冲突剧烈、目标不一致。 2）、厂家讲求品牌的树立和服务消费者的品质，产品的创新和实现新的增长点，而经销商追逐的则是利益的最大化，只关心销量大、走货快的产品，对品牌的建设、消费者的维护和服务缺乏意识，导致厂家和经销商分歧明显；加之市场法律法规的不健全，贷款不回笼的现象时有发生。 3）、经销商网络缺乏专营性，经销商倒戈的传闻不绝于耳在这种形势下，如何应对强势渠道，加强渠道的有效管理，将由经销商为主导转变为以制造商为主导成为摆在啤酒企业面前的需要迫切解决的问题。 同时，啤酒行业的多层级渠道体系，也造成数目众多的分销商生意规模小，分工不明确，相互竞争激烈。分销商之间的渠道冲突的结果是导致窜货和乱价现象非常严重，进一步损害了产品的品牌形象和市场竞争力。因此，为提高企业绝对的市场话语权和解决渠道冲突现象，渠道整合的势在必行。如何整合两家企业的物流、运输能力、终端维护能力，用最有效的方法解决资源重复、网络重叠、数量繁多的问题是对企业巨大的挑战。 3、消费场所扩展，高端产品渗透率低 啤酒行业按消费者购买地点产生消费行为划分出两大类的主要销售终端市场，离场消费和现饮消费：离场消费主要包括大型超市、大卖场、便利店、零售店等；现饮消费主要走餐饮渠道，包括酒店、餐馆、夜市、酒吧、夜店及茶餐厅等饮食休闲娱乐场所。除此之外，近年来国内啤酒也出现了新的销售渠道，比如说啤酒广场、啤酒屋等互动型渠道。从大的趋势上看，伴随中国经济的发展，消费者收入的逐步提高，外出就餐次数的增加，现饮市场的发展势头和潜力明显高于非现饮市场，尤其在一线城市，现饮市场占主流，据统计餐饮及酒店的啤酒消费的占比32%，夜场占比提高到30%，相比商超、超市以及社会便利店等非现饮市场占比仅38%。消费需求的多样化导致了今天的啤酒终端市场比以往任何时候都显得复杂与多元化，这就给传统经销体系提出新的课题，致使传统经销商在面对不同的啤酒终端开始显得相当的苍白无力。竞争的加剧、终端购买场所结构的升级促使传统的渠道已经演变为非常复杂的模式，经销商面对的配送渠道从过去单一的零售与普通餐饮，转变为更多的、复杂的终端渠道。高端场所如高档酒楼、大型商超、连锁商超、夜场的销量比重增加，逼迫企业和经销商加大对这些场所的推进力度。而愈来愈高的渠道进入门槛，让传统经销商无法实现有效的进入，从而使高端产品渗透率低。 4、物流配送效率不高。 物流配送效率低是冗长分销体系的必然结果，与渠道相关的供应链挑战主要表现在三个方面：第一，配送不畅。多层级的分销体系造成层级间物流覆盖和运输能力的缺失或是重叠。这个问题尤其在企业进行收购兼并的时候更为突出。如何整合两家企业的配送和运输能力，用最有效的方式解决资源重复和缺失的问题是对啤酒企业兼并重组后的整合的巨大挑战。另外，配送不畅还在新市场比较突出。企业一般对成熟市场已经有了比较好的物流覆盖，但是当开发新市场的时候物流能力的不足就非常明显。很多时候，企业自己在新市场建立物流配送成本很高，但又苦于无法找到合适的渠道伙伴。 第二，预测不准。啤酒企业对终端进货需求的预测不准，没有与渠道伙伴和零售商形成很好的商业协作机制并配以相应的能力和系统支持对需求的准确预测。第三，库存水平高。库存的积压就意味着利润和现金流转能力的降低，多数的啤酒企业都为高水平的库存而头疼。物流不畅和预测不准都会造成库存水平偏高。多层级的分销体系是造成高库存的重要原因。一线办事处为了完成销售目标大量向渠道环节压货，而渠道环节为了获取更高的阶段性返利而造成各级渠道库存的抬高。由于缺乏科学的配送体系，造成了高的渠道库存，这虽然对一线办事处销量完成带来帮助，却从本质上降低了产品的新鲜度，进而影响了品牌在消费者心目建立起来的地位。 实际上，渠道方面的挑战并非独立存在，而是互相关联的。比如，中国消费市场的地域广、交通运输不发达、消费者复杂多样等因素在一定程度上决定了制造商对多层级的分销体系的依赖，而多层的分销体系必然造成物流配送效率的低下。同时多层次渠道的现状还决定了渠道成本高，对相应渠道的针对性不强。因此，分析渠道现状要从整体出发，把握住根本问题和其中的内在联系，重构渠道模式，实现内生增长。 二、应对：扁平化、系统化、渠道创新 1、扁平化和多渠道是未来啤酒渠道的发展方向 我认为，未来渠道发展的方向是扁平化和多渠道销售。渠道扁平化一方面是指减少经销商层级，使产品通过最精简的经销商体系流向消费者；另一方面是制造商建立更多直接销售渠道，包括直供零售商(直接面对终端零售)和自建渠道(直接面对消费者)，以加强制造商对零售终端和最终消费者的把控，提高整体渠道效率。 A、经销商渠道：与重点经销商结成战略合作伙伴。 西方成熟市场已经发展到制造商主要通过直接销售渠道进行销售的阶段。但是，中国广阔、复杂而分散的市场特点决定了，无论渠道如何变革，经销商渠道都会是绝大多数企业最重要的销售渠道。因此，在中国，啤酒企业需要思考的不是要不要与经销商合作的问题，而是如何与经销商更好的合作，为双方创造更大的价值。我们认为，企业与为数众多，层级众多的经销商合作，关系单一又缺乏信息共享的时代正在过去。取而代之的是企业与实力强的重点经销商结成战略合作伙伴关系。这些经销商对企业业务战略高度认同，并愿意与企业一起提升销售和管理能力。企业在此基础上帮助经销商进一步拓展网络覆盖、强化管理、提高人员素质。企业需要与经销商一道打造优化的业务流程和信息技术平台，将消费者数据和销售数据共享纳入到业务流程当中。经销商帮助收集数据并通过技术平台提供给制造商，同时企业通过专业的数据分析将消费者洞察与经销商分享，帮助经销商提高销售。事实上，未来与企业合作的经销商数目将会大大减少，那些规模小、能力有限，或是对企业业务战略缺乏认同的经销商将被淘汰，被保留下来的经销商的覆盖范围和业务量将比现在有很大提高。 B、直供渠道：现代商务催生多种啤酒直供渠道 现代零售连锁近十年来在中国迅速成长，每年都呈现两位数字的销售增长。2009年，中国连锁百强销售规模达到1.36万亿元，同比增长13.5%，占社会消费品零售总额的11%，在一线城市已经成为消费者主流的购买渠道。零售连锁不仅在中国一线城市业务增长，在二三线城市的增长更为突出。壮大的现代零售连锁业规模使制造商直供成为可能。为此，啤酒企业必须对现代零售连锁引起足够的重视，成立专门的直供队伍维系与零售连锁的关系，以此强化品牌并提高利润。同时，电子商务渠道将成为未来的增长引擎。中国的网民数量已经突破3.84亿，现有网络购物人数是6000万，只占网民的25%，而韩国和美国这一数字分别是57.3% 和66%，预示着中国已经庞大并且将更加惊人的网购群体。尽管，啤酒在网购方面尚处萌芽阶段，但随着啤酒消费量的增加，物流体系的不断完善，网购将成为一股新的力量，最先抓住这股趋势的将获利更多。另一方面，近年来由东北传入南方的啤酒广场，极大程度地丰富了啤酒销售的渠道。啤酒广场给企业带来诸多好处，比如能零距离了解消费者需求，有助于品牌形象提升。啤酒广场不仅帮助企业带来了不小的销量与利润，更成为企业品牌传播的阵地。 2、渠道转型，重新定义渠道战略 渠道冲突严重、运营效率不高、成本高居不下，一直是困扰啤酒企业的重要难题。不转型则矛盾无法改变，转型则势必会导致丢失市场的风险。扁平化和引入多渠道意味着更多的机会，但同时也面临着更多的不确定因素和风险。简而言之，渠道转型带给啤酒企业两大考验，即做正确的事的决心，以及用正确的方法做事的智慧。一个成功的渠道转型战略必须包括三个重要因素，即：正确的渠道结构，有力的渠道控制和优化的渠道成本。渠道结构就是综合考虑公司战略、产品特点、目标购买人群、购买习惯等多方面因素，将多种渠道进行合理配比，确定渠道伙伴数量，规划清晰的层级和覆盖区域。渠道控制定义的是与渠道伙伴的关系，比如甄选合适的经销商，定义经销商权责、奖惩、考核指标体系、业务流程，以及与经销商和零售商如何更好协作等。渠道成本考虑的是如何优化每种渠道的成本以及如何进行渠道组合以使成本降到最低。 A、重新定义渠道战略，打造以渠道为主导的全新业务模式。 渠道的变革并不是简单意义上的改进和优化，而是建立起一种以渠道为主导的全新业务模式。在产品和服务都趋于同质化的啤酒消费市场，通过打造强有力的渠道，建立起以渠道为主要差异化优势的全新业务模式是众多啤酒企业更为可行的选择。重新定义渠道战略需要针对渠道转型的三个关键领域，即：渠道结构，渠道伙伴关系和渠道成本进行战略规划。a、优化渠道结构。简单来说，分销就是将恰当的产品，通过恰当的途径，以恰当的价格、服务，配合以恰当的宣传推荐给消费者。这一系列“恰当”的背后是对市场和消费者深刻的理解和洞察。从过去相对单一的通过多层级的经销商进行销售的渠道模式，转向与经销商数目更少、层级更简单、多渠道的分销模式，这是对企业牵一发而动全身的深刻变革。企业必须综合考虑多种因素，包括公司战略和业务目标是什么？消费群体有何特征？产品特性和产品组合是否与渠道相适应？渠道伙伴能力如何？成本如何控制？现金流和财务风险？渠道对品牌形象有何影响？价格和促销体系怎样，如何保证不同渠道在价格和促销方面不产生冲突等。中国不同级别城市的市场成熟度很不同。因此，各种渠道在不同市场的优先级也是不同的。在考虑渠道结构时，制造商还需要针对不同市场的特点推出不同的渠道战略。比如，在成熟市场，与经销商合作的重点是减少数量和层级，与有实力的经销商结成战略伙伴。而在新兴市场，企业的重点将放在甄选合适的经销商，并帮助地区经销商提升销售能力。b、加强对渠道伙伴的管理和协作。渠道伙伴是在分销过程中所有与制造商合作的企业，包括经销商、零售商、批发商、以及物流提供商等。企业与渠道伙伴的合作存在着很多问题。以经销商为例，在中国，制造企业与经销商合作面临的突出问题有：经销商数目庞大，能力参差不齐；在新兴市场无法找到合适的经销商；缺乏信息共享，没有有效的业务管理流程和技术平台；对价格缺乏控制等。因此，通过系统的方式与渠道伙伴清晰定义业务流程、权力和义务、甄选条件、价格和促销体系、奖惩办法以及考核指标来梳理和渠道伙伴的关系，可以使渠道伙伴明确权责，减少违规和可操纵的空间。c、优化渠道成本，确保最佳投资回报。控制和优化渠道成本是渠道三要素之一。优化渠道成本可以从两个维度进行分析，一方面是优化每个渠道的成本，另一方面是在多种渠道进行组合的时候进行成本优化分析。企业应采取系统的方法对渠道的组合进行成本优化，争取用最小的成本发挥最大的效益。过程是先对渠道进行成本分析，包括建设、维护和服务渠道的费用，制定优化方案。然后综合其它多种因素进行综合分析，如财务风险、回款周期等。渠道成本优化和收益预测是可以通过分析工具进行的，通过导入相关数据建模，可以导出最优化的渠道组合方案，最终结合经验的判断确定投入少、收益高的最佳方案。 B、相关业务领域的优化运营。 新的渠道模式对相关业务领域的灵活性，整合能力、可视性、与外部伙伴的协作能力都提出了更高的要求。a、打造适应新渠道模式的新型供应链。导致物流不畅的原因有多方面，比如供应链网络不够优化，提供物流服务的经销商或物流服务提供商的物流服务水平不高，过多的经销商层级也会严重阻碍物流效率等。打造新型供应链的首先就是要实施网络优化，就是要避免覆盖过剩或者不足的问题，将有限的物流，设施和服务资源合理配置到目标覆盖区域。其次，企业需要与经销商和重点零售商在物流配送方面更好的配合。比如，制造商在对重点零售商进行直供的时候，是直接将货物送达终端零售店还是零售商的物流分销中心？配送的频次和每批次的数量如何？通过与零售商更好的沟通合作尽量达到以最优化的成本提供最有效的服务。最后，也是最重要的，预测不准是导致库存水平高或配送不及时的关键。这就需要提高供应链整体的透明度和可视性，让信息流在从企业到经销商再到零售商的供应链中无障碍流动，通过及时的数据共享提高预测的精确度，实现自动补货从而降低库存和缺货率。总之，供应商管理库存,联合计划、预测和补货都是解决问题的有效方法。b、强化多渠道消费者体验。保证消费者在所有渠道对产品品牌体验的一致性，并且通过不同渠道不断加深消费者的品牌体验是非常重要的。不同的渠道可以为促成消费者的购买决定做出不同的贡献，但是任何一个环节的差错也都可能造成消费者终止购买决定。中国啤酒行业的多渠道销售才刚刚起步，多数企业还不能提供跨越多渠道的连贯的消费体验给消费者，并建立跨渠道的消费者忠诚度管理。但是，引领先机的企业将在未来竞争中获益。c、提升销售能力。除了业务流程和系统的保证，渠道变革最终是通过销售人员实现的。销售人员的素质将决定渠道变革的成败。在过去单一的多层经销商渠道模式中，销售队伍人数众多，但整体素质不高。销售人员通常是把大量的时间消耗在日常运营层面的事情上。但是，在新的扁平化多渠道的模式中，销售人员必须具备多种能力，提供更高附加值的服务。比如，除了与经销商的日常销售工作外，销售人员还必须懂得如何与经销商共同制定业务计划，帮助经销商发展业务能力。针对其它渠道伙伴如零售商，销售人员也需要具备在供应链、品类管理、数据分析方面的相应知识，以便深化与零售商的协作。因此，销售人员培训对渠道变革的成功至关重要。制造企业的销售人员必须对渠道变革的意义和方向高度理解和认同，同时具备对相关业务领域的项目管理能力。除了培训之外，企业还需要根据新的渠道结构重整销售组织结构。比如，渠道变革如果需要与零售连锁终端、A类餐饮和大型夜场等建立直供，那么就必须建立相应素质和能力的大客户销售团队。。与销售组织结构重组相适应的，企业还需要建立新的绩效考核体系。另外，为销售人员配备先进的销售管理工具(如PDA)，也是提高销售效率和管理水平的有效方法。d、打造信息管理和数据共享平台。可以看出，几乎所有与渠道转型有关的重要领域，无论是优化渠道结构，加强与渠道伙伴协作，打造新型供应链还是加强多渠道消费者体验，都需要一个贯通整个价值链的，跨越多渠道的管理系统和信息平台。使信息流可以在价值链参与各方之间无障碍流动。价值链主要参与各方，包括企业、经销商和零售商等都在数据采集、整理和分享方面扮演重要的角色。比如，经销商和零售商更多的收集消费者、销售、竞争对手和市场变化数据，并将这些数据及时传递给制造商。结合自己的数据资源，制造商对多方面的数据进行整合分析，并将消费者洞察分享给经销商和零售商，从而提升双方的生意。实现这一双赢的业务构想的基础是整合、高效的信息系统平台。另外，企业在管理不断拓展的业务的时候，也需要一个强有力的信息管理平台。当业务发展到一定规模，需要管理覆盖全国的经销商和零售商网络时，企业就就必须打造和完善这一管理系统，为企业跨上下一个成长台阶打好基础。
