爱华网方式决定优势这是一本关于方式（How）的书，而不是关于具体方法（How to）的书。这两者有何不同吗？可以说，完全不同。在21世纪，你在做什么或者知道什么，已经不再重要了。这一点不仅适用于商业机构，也适用于其他营利性或非营利性机构、政府部门甚至国家。即使对于个人发展以及实现个人目标，这一点也同样适用。在这个全球化的网络经济时代，个人或者集体通过提供产品或服务的方式取得成功已变得越来越困难。事实上，如果列举当今所有的成功者，你会发现没有哪个人是单凭制造某样东西或者做了什么事情而成功的。如果你创造了更好、更快、更便宜的新产品，竞争者很快会用更低的价格把它做得更好。顾客无时不在对价格、功能、质量及服务等方面进行比较，孰优孰劣，一目了然。与此同时，我们还发现，在这个紧密联通的透明世界里，“个人行为”已经不复存在了。无论好事坏事，所有正在发生的都可以成为微博的谈资。我们如今掌握着前所未有的力量，可以超越公关部门的围墙，进入到组织运作的最深处，甚至进入董事会会议室去窥探这个组织中的每个人，从管理者到普通员工。我们不仅可以知道他们做了什么， 还可以知道他们是如何做的。通常说来，我们习惯用不同的“追求”来区分个人、组织甚至国家的属性。我们都想出人头地，想和别人不一样，想做别人做不到的事 情。我们想具有独特的价值，去完成重要的事情，去创造传奇。我们永远都想这样，但在这个商品化的透明世界，我们不再具有这样做的条件。但是仍有一个领域具备着惊人的多样化及多变性，我们还没有将其进行分析、量化、系统化或商品化。这一领域在许多方面是无法被商品化或复制出来的，那就是人类的行为：如何做、做什么。这里涉及无数种可能性，而机会正存在其中。人类的多样化行为给我们提供了珍贵的机会，让我们能够在竞争中脱颖而出，创造出持久的价值。当然，我们如何做自己必做之事，仍然非常重要。但在今天，我们如何表现，如何消费，如何在关系网内建立信任关系，以及如何与他人建立关联，比以往任何时候都重要，而且通过与以往完全不同的方式表现出来。
当今世界充斥着数不胜数的网络信息，其中有一些我们甚至来不及理解；全球范围的云数据库使我们可以与同事、客户、不同文化背景下的人类产生即时联系；科技的进步更使我们联络得比以往任何一种人类组织架构之下的都快。由此带来的结果是，许多已被经验证实的合作与进步方式都不再适用了。正如我们每天所见，以及你接下来要读到的， 世纪最有价值的改革，不在于新的产品、服务、技术、商业经营方式或公共政策项目，而在于新的创造价值的方式和个人与组织在表现差异性时的行为方式，也就是方式的变革。无法顺应这一潮流的个人或组织，必将被时代淘汰；那些已经先验性地理解并用方式的力量引领自己走向成功的个人或组织，将成为时代的佼佼者。这本书所讲述的，其实就是这样一个简单理念的力量和可行性。原来，一切都是“方式危机”当本书在2007年首版面世时，我曾断言，人类正在进入我称之为“行为方式新纪元”的时代。但我真是大错特错。在过去的四年里，人们已经清晰地发现，我们并非刚刚进入这个时代。我们早已深陷其中。人类行为的价值，比我写这本书时所认为的更为重要，而且用我难以想象的方式表现出来。比如，当我写到纽约的一位卖甜甜圈的小贩让顾客自选购买，并用这种充分信任的姿态使自己生意火爆时，我并没有想到“信任”已成为一种全球性的经营方式，某些国家甚至将其升级为应对经济危机的战略；当我分析近年来最大的“庞氏骗局”，用以说明对信任的滥用会导致何种严重后果时，我并没有预料到伯纳德8226;麦道夫的惊世大骗局会在全球范围内造成那么大的回响；当我写到，由于通信技术的飞速发展，人与人之间、国家之间、不同文化之间的距离被无限拉近时，我并未充分意识到人类的互相依存，甚至是道德上的互相依存已经到了何种程度。想想吧，也许加利福尼亚的抵押贷款交易会使挪威某农村的公积金计划彻底泡汤，而对于手机和游戏机控制器电池的消费需求会导致非洲中部某种族灭绝。在当今时代，谁能逃得开全球范围内的道德共存呢？我开始意识到，过去我们用了太多无关道德的词汇来描述这个世界，比如“平坦”“连通”“透明”“复杂”“不确定性”，以及“充满风险”。这个世界确是由以上种种特质组成，但远不止如此。大约两个世纪以前，苏格兰哲学家大卫8226;休谟发现，道德的影响力会随着距离增加而减弱；既然我们现在的世界由于信息和资本的全球化而变“小”了，道德的影响力就应该相应加强。事实也的确如此。我设计了一套公式，用以表现当前互相连通、互相依存的世界性趋势：极端主义和全球机能失调= 科学技术+人类的激情×（错误思想+ 负面价值观）全球稳定和可持续繁荣= 科学技术+人类的激情×（正确思想+ 正面价值观）这套公式中有两项常量，两项变量。第一项常量是科学技术，在科技的引领下，人类之间的联系必然越来越紧密；第二项常量是人类对于进步和更好的生活环境的永久性激情，当它与科技结合，其影响力将成倍增长。现在来看一下两项变量：我们对于世界的看法和价值观。当科技与人类激情的结合影响力与错误思想和负面价值观结合，将会带来极端主义思潮泛滥，全球机能失调，人类将在一个又一个危机之间挣扎徘徊；反之，世界则会朝着我们希望的方向良性发展。在当今时代，如何将这一公式运用得当，已成为了利害攸关的问题。在高度连通的透明世界里，地方性的小问题有可能迅速膨胀为世界危机。财政垮台、核危机、冰山融化、流感、恐怖主义，其蔓延速度和规模可以让我们每隔一天面临一次世界末日。虽然这些问题看起来像是“生命终结型”危机，其实他们却只是“生活方式型”危机。其出现原因，在于我们与同类之间、与这个星球之间联系的特质。先行领导者需要什么在过去几年中，我有幸为全球的商业领导者和听众演讲，同他们探讨如何构建事业，如何应对不可以预知的危机，并把这些观念应用于生活领域。我曾经应邀参加《早安美国》（Good Morning America）的节目，惊讶地发现自己竟然在数百万观众面前，和主持人罗宾8226;罗伯特斯探讨关于养育儿女的问题。抚养孩子的历程，就像创建事业或者团队一样。在过去，当我们需要约束孩子的行为时，只需要关掉电视机，把他们关进房间里面就可以了；而现在，我们几乎不可能让他们远离所有与社交网络相关的设备。我们曾经希望孩子们在自然长大的同时塑造自身行为，如今孩子们的行为都在网络世界里得以体现。在这本书的首版上市后不久，我成为了一个父亲，我的儿子现在已经3 岁了。随着他长大，他的一言一行其实都可以永远保存于网络世界，无论他去哪里，他的动向总会比他自身更快一步到达目的地。对我来说，现在更重要的是通过正向价值观来鼓励他，帮助他学会脚踏实地，指引他在这个陌生而又多彩的世界上坚持前行。我到的地方越多，就越发现这本书中所讲述的观点是通用的。我从观众们对方式这一词语的不同阐释中获益良多。我曾经在北京的一次演讲中告诉在场的大学生听众，演讲结束后我会留下来回答他们所有的问题。结果是， 个小时过去了，我们还在讨论可持续行为理论和中国古代经典哲学千丝万缕的关联性；在欧洲的一次国际商务会议上，我询问在场的CEO 们，谁能够确切地讲出他们公司表现最出色的员工的名字，他们都举起了手；我继续问，谁能够说出公司里最具职业操守的员工的名字（这些员工将公司的核心价值观与自身价值观完美地结合在一起，并用正确的方法来达到目标），这时所有人的手都放下了；我又问道，如果他们能够像回答第一个问题一样回答第二个问题，他们是否会将公司运营得更加出色和持久，所有人的手都举得高高的。我也注意到，越来越多的人，包括我自己敬佩的思想者和领导者们，都开始接受并阐述方式的概念，他们也接受我把方式当做一个名词而不是副词。前总统克林顿宣称他计划将他的余生投入到方式的事业中，而将什么的事业留给别人去做。《纽约时报》专栏作家托马斯8226;弗里德曼将方式作为一个规则收录到其新版的畅销书《世界是平的》中；在他的另一本书《世界又热又平又挤》中，他将可持续价值的方式框架作为可持续世界的一个基本原则。他也强调基于方式的领导力是在这个政治、经济和环境频繁变化和动荡的世界中不断创新和成长的关键；而在弗里德曼今年 月的新书《曾经的辉煌》中，他提到美国没落的四大因素，并再一次强调方式的重要性，以及它对创新所起的决定作用。无论从哪个角度，弗里德曼许多重要观点都与本书不谋而合。从“大而不倒”到“可持续而不倒”我以经营一家盈利性公司为生，在过去的 0 年间，我时不时发现自己经常和一些批评家们讨论资本主义价值的问题，他们将经济萧条归咎于贪婪的银行家、愚蠢的政策制定者或是没有竞争力的汽车制造商。我总是提醒他们说，经济行为一直以来有其自身的道德维度。事实上，“经济学之父”亚当8226;斯密原本是一个道德哲学家，并没有受过经济学的教育。我认为我们应该自然地趋向于认同“经济增长对每个人有好处”的观点，无论对于企业还是普通百姓来说，更多的增长意味着更多的工作、更多的财富、更多的安全。贯穿整个20世纪，我们看到许多行业由为数不多的几个大型企业把控着，从发展的方面来说，这没有什么错，因为大公司比小公司更具生命力。所有的公司都追求“大而不倒”，但是在商业领域，规模并不能保证企业长久存活。相反，过度地追求规模：无论是更多的回报、利润和顾客，还是更多的存货，或者是更大资本总额，会让公司忽视对于真实的可持续价值的追求。如果某一个风险资本家问企业家 “你如何扩大你的价值规模”，我会非常有兴趣投资这家基金；如果某个公司是“可持续而不倒”，我会非常有兴趣买这家公司的股票。如果你担心从这本书中一无所获，请记住，在 世纪，有原则的行为（Principled Behavior）是通向成功的最佳路径，而且对事业和生活都有重要意义。如果这看起来有点违反直觉，那是因为我们过去通常认为事业和生活是不同的领域，应该遵循不同的规则来行事。主流文化充分地强化了这一信息观点。早年在洛杉矶开创自己的事业时，我总是喜欢从电影中获得某些社会启示。想一想《教父》中的黑手党人物，他们通过将事业和个人分开，将背信弃义的行为和暴力合法化，“这只是严格上的生意，告诉迈克尔我一直都喜欢他”。或者想想那句著名的口号“贪婪是个好东西”（Greed is Good），这是迈克尔8226;道格拉斯在奥利佛8226;斯通导演的电影《华尔街》中的一句台词。这些说法在一个互不联系的世界里是讲得通的，在这里，人们可以建立分隔的区域，人与人之间的联系是由环境状况决定的。商业世界就是这样的世界，所有的次级贷款都是“严格上的生意”，这是一个与道德无关的领域，只要你不违反法律，你的唯一任务是股东的价值和追求利益。可悲的是，我们中的大部分人都没有意识到技术不仅仅让我们相互联系，它也让我们在道德上相互依靠。“贪婪是个好东西”和“大而不倒”在商业和个人生活分离的世界是一个合理的战略，但是在一个相互联系的世界中这是一个最为糟糕的战略，因为每个人的行为都影响到了其他人。我想，这就是为什么一些过去以讨论经济观点为主的论坛，如今将“如何看待世界”变成了引起参与者共鸣的论题。一年一度的达沃斯世界经济论坛（World Economic Forum），致力于汇集世界各国的企业家和政治领袖评估全球经济状况，并提出促进经济增长的观点以促使整个世界的进步。但在 0 年，达沃斯论坛的主题却是“新形势下的共同准则”（Shared Norm for a New Reality），也就是“我们应该做什么”的行为准则。会议的小册子上鲜明地印着会议将聚焦于“方式的问题”（The Question of How）。在2011年的初春，阿拉伯的几个国家发生了反对现政府的革命运动，那些国家的政治长期被“大而不倒”的政府所统治。我们曾认为阿拉伯世界的独裁体制会永远持续下去，因为权力和金钱都站在了独裁那一边。有些政府也受益于美国的支持，但并不是因为这些政府和美国享有共同的价值，而是因为我们认为只有强大的独裁者才能打击恐怖主义并保持石油的生产供应。然而，一些不可思议的事情发生了。在突尼斯和埃及，示威人群中的大部分人都拥有手机摄像，他们利用社交媒体渠道来组织示威者，并向全世界传输他们的信息。示威者的诉求点在于：公平、尊严和自由。尽管他们没有坦克或者酷刑室，但他们很快成功地将旧体制从权力位置上赶了出去。换句话说，他们创造了环境的自由。前方的路依然不确定，没有人会知道这种自由是不是可以持续下去，但至少我们现在知道，由永恒的价值观激发的群众运动可以战胜暴力。没有一个独裁者可以“大而不倒”。相反，我们需要的是“可持续而不倒”“有原则而不倒”“优秀而不倒”的领导者、公司和政府。为什么？因为在一个紧密联系的世界，更多的个人和小团体可以形成强大的力量。个人可以获取数百万人的认同，个人可以在阿拉伯世界中带动自由革命。孰优孰劣，大众心中有共识。我们的价值观是永远不会改变的，这一点应该根植于我们内心深处；这也是为什么现在比以往任何时候都需要将可持续的价值观根植于人们心中和公司内部。这些价值观将在你需要远离危机、恐惧时起到双倍的作用，它将引导你在可持续的道路上不断前进。强迫型领导让位，激励型领导上位如果“大而不倒”在紧密连通的世界里是一个错误的策略，那么我们如何构建我们的生活和公司，以让他们“可持续而不倒”呢？简短的回答是我们需要重新思考领导力本身。当我们通过方式的镜头看待这世界时，我们发现领导者们正在发生转变，有的甚至可以说是转型，他们从“指挥式领导”变成了“互动与协作式领导”，从在员工身上运用权力转变到通过他们形成人浪，共同奋斗。这些激励型领导者明白，当权力的根源转变时，他们的管理行为也应该随之改变。这点是很好理解的。激发人类行为的方法有三种：强迫型（Coerce）、利益驱动型（Motivate）和激励型（Inspire）。强迫型的领导会说：“在五点之前把备忘录交上来，我不管你用什么方式，但必须要完成，否则别来上班了。”利益驱动型型的领导则会说：“如果你做到了，我会发给你更多的奖金。”强迫型和利益驱动型领导用外在的奖赏（胡萝卜）和惩罚（大棒）来激发员工的行为，另外再设立一系列的规章制度。但是，在相互连通的世界里，我们很快会发现“胡萝卜加大棒”策略的局限性，用以规范行为的规章制度永远无法做到完美，更何况我们无法预知所有状况。如果我在一个公司上班的唯一原因是薪水，那么当我得到一份更高报酬的工作时，我会毫不犹豫地离开；如果我从某个公司买一件商品纯粹是因为价格的缘故，那么当别的公司出售商品的价格更低时，我会毫不犹豫转买这家公司的产品。作为领导者，我们需要更多地依靠激励而非强迫和利益驱动型，特别是在需要更多人才时。我们希望他们能够和来自不同国家、说不同语言的员工打成一片；我们希望他们不仅服务顾客，还可以为顾客创造一份独特、快乐和真实的客户体验；我们希望他们能代表公司形象和品牌，不仅是在工作的时候，在任何公开交流的时候，像使用博客、信件、电子邮件和其他互动工具时都能如此表现；我们要求员工学会用更少的资源来处理不可预知的情况。我们不断要求员工通过创新性的行为来取得进步，同时也为公司的发展壮大带来变化。如果你更进一步地思考这些要求，你会发现，我们所要求的只是人们内在固有的品质和行为。“胡萝卜加大棒”远远达不到上述要求。什么样的领导才能满足上述要求呢？只能是“互动与协作式领导”。职业体育活动是对于这一点的最佳诠释。在体育活动中，任何一个队伍都想比其他队伍更大、更强和更快，好在比分上超过对方。你也许会认为，成功的教练都是严格执行纪律的人，并对球员都要求很高，经常对他们咆哮。想一想 0 0 年世界杯上的西班牙国家足球队，在第一轮比赛失利的时候，教练比森特8226;德尔8226;博斯克并没有做一个咆哮的长官，相反，他召开了一系列的简短会议，并在会上提醒球员们，是无私和团队合作才让他们走到现在。博斯克的沉默领导力团结并激励了球员们，他们继续前进并最终取得了2010年世界杯。如果你是一个全美橄榄球联赛的粉丝，你就应该知道博斯克的案例绝非个案。橄榄球可能是最为极端的“控制权”运动，而汤姆8226;考福林教练带领纽约巨人队在 00 年的美国橄榄球超级杯比赛中赢得了一场不可思议的胜利，其原因很大一部分在于领导风格的转变。在此之前，考福林常常被评论者称为“独裁暴君”和“冷漠、专横的人”，差一点被革职。于是他改变自己的领导习惯，转而寻求和球员们建立有意义的联系。他定期到球员中了解他们所关心的问题，并了解他们在橄榄球之外的家庭和个人生活。他想要赢得超级杯比赛的目标没有变，但是他所采用的方法却大大地改变了。考福林让整个团队建立了共同的信仰：赢得冠军，并在这一价值观的引导下，让他们懂得如何进行团队合作。可以这样说，他不仅学会了新的领导方式，而且还拥有了改变自己的勇气，并在这一过程中改变了他的队伍。我是否可以说考福林和博斯克是圣人？当然不是。正像当今最有前瞻性的CEO 们一样，他们都是聪明的领导者，他们能够在旧的领导力失去效用的时候找到新的方法来让团队取得最佳表现。这一切都是因为他们重新思考了行为的战略性意义。我为许多企业的领导者讲述过方式哲学。在过去，很少有人会仔细听我演讲，他们总是会向我提到他们有“守门员”如总顾问、首席道德官、首席风险官或者是外事官员。CEO 们总是会尽力聘用最好的守门员，这些人能够在防守的同时尽量避免违规行为。但是从历史上看来，大部分的企业领导者对守门员角色的兴趣远小于对进攻的兴趣。他们趋向于将“行为”看作是防守策略，只有在不好的事情发生后，他们才会采取相应措施。然而最近几年，我亲眼见证了许多CEO 已经不再向我提他们的守门员了。除了作出正确的指令，他们更为直接和深入地参与到公司文化和员工行为的塑造上。为什么呢？因为这些方式领导们意识到可持续的行为是一个进攻策略，需要他们全场部署。他们也会仔细地倾听首席律师或者风险官的意见，“行为”成为竞争优势的一大来源。在我们这个紧密联系的社会，领导们需要改变，用基于价值的使命来代替基于任务的工作。简而言之，这与我们完成事情的方式直接相关。除此以外，人们的思维模式应该从“价值规模”转换到“价值意义”上来。在商业圈、政治圈和个人生活中，我们谈论的总是关于“多少”（how much）的问题：我们投身于这个领域可以获得多少回报？我们可以承受多少债务？我们能够有多大的增长？政府部门规模应该有多大？但是“多少”（how much）和“多大”（how big）并不是正确的问题。取而代之的，我们应该问问自己如何通过建立一个公司或者设立一套社会规则来反映我们最深层的价值。想想喜马拉雅山麓的不丹王国，这个国家用于衡量经济和社会进步的指标是“国民幸福总值”而不是“国民生产总值”。如今，在英国、法国甚至是美国某些地方的政策制定者们也都在讨论如何用指数衡量公众的幸福和福利。这一点在某种程度上告诉我们，世界是不断进步的。我们不仅处在一个行为的时代，我们也处在一个激励行为的时代。激励是取之不尽的可再生能源，而激励型领导是人们相互联系的纽带，是最有力、最丰富、最有效、可以负担和可以分享的资源。这种领导方式可以反复运用，不需要任何成本，回报永无止境。我们需要更多的领导者在游戏规则改变的情况下，激励出新的行为以适应我们所处的这个世界。卓越领导者践行价值本位的企业文化既然领导力更多是源于激励而不是强迫或者利益驱动型，我们就需要重新思考传统的公司治理方式。最近几年，许多成功的、创新型的公司开始解构传统的上下属分级，并取消职场的一些条条框框。这些领导者们明白，在一个资源开放的世界里，将公司当作堡垒或者监狱来运营已不再有效。这些改革只是第一步，也是最为简单的部分，随后，公司需要构建和培养公司文化，从而有利于激励员工的行为。从此，员工们可以自由地将他们的个性特征和创意带到公司的发展中去。我们可以形象地将这种公司文化比喻为“人类”操作系统，并将其与电脑操作系统进行比较。在这两个领域里，你都需要杀手级应用（Killer Applications，指某个非常有用的计算机程序，消费者愿意为此购买其他软硬件产品。——译者注）来激发对新系统的适应。文字处理和电子邮件在20世纪末是个人电脑操作系统的杀手级应用，而行为则代表了人类操作系统的杀手级应用。为了实施人类操作系统，公司首先需要建立能够体现员工行为的核心价值文化；需要减少对传统“指挥式”公司管理的依赖；需要协调两个操作系统以便取得更高的效率，让人性回归到业务的中心，不仅仅是在公司内部，还包括与公司客户、供应商、合作伙伴和社会的联系。如今，我们不仅需要技术创新者，更需要能够在方式上创新的行为先锋。在不久的将来，生活在地球上的每个人都可以通过技术相联系。联系得越多，人与人之间的区别就越会在人性品质上得以体现。这就是为什么越来越多的公司都对外宣扬他们的“人文气息”。雪佛龙成了一个“人类能量”公司；美国陶氏化学公司有了“人类元素”；思科是一个“人类网络”；联合银行的口号则是“我们为人类服务”。当然，有些公司仍然没有重视其人性特质，有些公司将人性特质局限于销售部门，而有些公司则在一开始就努力将人性价值转化到公司的实际运作、领导力和个人行为中，从而让这些公司占尽先机，在市场中建立了良性的联系网。仅仅宣称人性是不够的，你必须实实在在地践行。成功的公司领导者深谙其道，他们将人性放在运营、领导、管理公司的核心，而不仅仅放在市场营销竞争的核心。本书理念：LRN的哲学实践我是怎样的一个人呢？我是LRN 公司的创始人和CEO，我的公司致力于帮助全球大大小小的企业通过正确的方式获得成功。我在SAT考试中考过 0 分，然后我又再考了一次，分数增加到 0。我有阅读障碍，并随着年龄的增长与之不懈斗争。我以我的某种方式进入了加州大学洛杉矶分校，是很迟才被接收的，当时其他学校都已经招满学员；我选择进修补强英语（remedial English）和哲学。我深深地爱上了哲学这门学科，它教我们利用观察和逻辑思维来重新思考我们所处的世界。我对伦理学情有独钟，它回答了生命中最为深层次的问题，像幸福的本源、好与坏的区别以及如何构建一个公平的社会。哲学帮助我克服了阅读障碍，它教会我对某个特定观点进行仔细思考，而不像其他学科那样，通过冗长的阅读书目来加以训练。结果便是，我的弱点变成了我的强项。哲学对我的事业也起到了关键作用。在很多年前，我们就已经把哲学应用在纷繁复杂的商业世界中。我们告诉许多企业领导者如何在公司里激励良好的行为，我们告诉数百万的员工如何做正确的事情。所以我的工作只是哲学的一个延伸，我喜欢将我自己当作是穿着西装的哲学家。下面就让我告诉你LRN 是如何创立的。学过哲学后，我到法律院校学习，毕业后进入一间私人法律事务所工作。通过对法律著作的苦读，我发现自己关注的每一个课题都已经有人钻研过，显然，在法律知识方面，总有人比我懂得多。后来，我觉得用不高的价格向众多商业人士提供法律知识培训是个不错的机会。于是我建立了一个网站，以更为有效和大众化的方式来传递专业的法律知识。事业蒸蒸日上，我们帮助一些大型企业处理法律问题并应付他们面临的风险。然而，我很快意识到，我们对客户的核心作用只是当其遇到法律问题时，我们便去“灭火”。我开始想，我们是否可以建立一个“防火”公司，从而为企业提供更好的服务，简而言之，就是帮助他们建立新的行为方式，从源头上避免法律问题的发生。于是我们的公司业务变成了：帮助其他公司的不同阶层建立可持续的公司文化，上到公司高层下到普通员工。公司运营之初，我感觉自己像是在给从未曾有过病患意识的人兜售维生素。但随之发生的一系列公司丑闻立即让我们的服务成了全球议论的焦点。为了向毕业生们说明方式对于社会实践的重要性，加州大学洛杉矶分校邀请我为他们作开学演讲；联邦判决委员会在修订《联邦判决指导方针》时，也要求我提供顾问意见；我的办公电话开始响个不停，电子邮箱里也塞满了来自其他企业的邮件。他们开始意识到，一种“流感”正在蔓延，自己随时可能被感染。于是，我开始频繁地上电视，到全国各地出差，跟世界范围内一些大型的、历史悠久的公司管理层和员工举行会谈。在此期间，LRN 的规模整整扩大了 倍。一时之间，“原则性”（principled）风行一时，但是我把这看作一把双刃剑。当然，更多的人按原则来办事，即使他的动机并不单纯（为了避免检举、减少债务、建立好的公共关系），也是一件好事。然而，我发现人们对于为什么要按原则办事，为什么要花这么多精力和资源来探讨与其目标和利益相关的方式，缺乏更深的理解。基于此，LRN 不断地调整和扩展自身的观点内涵，以帮助全球不同类型和规模的企业通过有原则的行为和在竞争中的“行为超越”来获得成功在行为上超越竞争对手的一个重要的方法是“更绿一筹”（outgreen）。这个认知促使LRN 在大萧条中收购了绿色战略公司GreenOrder，那时大部分的企业遭遇滑铁卢，更不要说寻求增长。GreenOrder 是一个规模虽小却极其成功的顾问公司，它帮助通用电气这样的大公司建立创新型的、环境友好型的可持续商业发展道路和产品。像LRN 一样，GreenOrder 的团队也明白可持续性比改变灯泡或者燃料来源更为重要，它需要的是改变心态和公司文化，是致力于创建持久价值的领导力和行为类型，而不是追求短期的成功。风力涡轮机、太阳能电池板或绿色建筑，这些东西本身都没有我们为什么需要这些东西的理由重要：只有如此，我们的公司、我们的世界才会变得更好。如今的LRN 已经全球运营，在纽约、洛杉矶、伦敦、孟买以及许多其他城市都设有办事处。我们的服务对象是 000 多万名员工，他们分布在 00 多个国家的上千家企业中，帮助他们用可持续的价值观来塑造公司文化。书中所讲述的大部分概念和策略都在LRN 公司检验实行过，这也是我们将自己的公司看作是“实验室”的原因。我们立志于改变探索世界的方式。现在，我们依靠自己的领导框架来指引决策、相互交流，用团队协作激发出共同的积极性，并辅以选举委员会提供必要的管理。我们努力按既定的行为哲学做事，并将这一哲学扩展到其他人身上，从而激发相互信任。举个例子，我们希望我们的员工能够诚实地列出所有花费，但代替严格监管的是，我们的报销不需要批准。我们会随机地看看报销单，并追查数额较大的款项，只是为了在订飞机票时制定更为精明的策略；同样的，我们的假期规定是“只要你考虑到了同事的需求，你就可以在任何时候休假” 。没有人会向所谓的老板汇报。在LRN，唯一的老板是我们的使命。作为一名伦理学家，我非常精通逻辑辩论的艺术。但是，除了讨论方式的哲学案例，我觉得也应该讨论自己的公司和我的客户在实施方式时的经验，我强烈地想要去检验自己的论点，寻找数据将这些理论量化。于是，我们在全球范围内作了一系列关于企业伦理、企业文化和领导力的调查。关于这些研究的更多内容，我将在书中提到。调查结果表明，以“价值”为企业文化基础的公司，比其他公司更容易接受新思想，更具创新性，有更好的财务状况和客户体验，其招聘成功率更高，员工流失率更低，员工失误和投诉更少。所有这些都为长期的可持续性成功打下了坚实的基础。希望：促使我们追求意义诚如我说，这是一本关于做事方式的书，而不是一本关于行动方法的指南。行动指南会为个人或企业的发展提供具体的建议，比如《关于XX 的 种规则》、《 0 个实践XX 的建议》、《如何达到你想达到的XX 目标》等。它们会向你保证：按照书中的每一个步骤就一定能达到预期目标，不管这个目标是升职、减肥，还是致富。但是，尽管书名很诱人，而且内容也不乏实际操作性，我还是坚信一点：一本行动指南无法为你的成功开辟捷径或指明道路，因为现实远非一本指南概括的那么简单有序。真正有用的书籍应该为读者提供某种更持久、更深层次的东西，它会让我们终生受用。所以，本书不会为读者列举任何步骤或攻略，而是为你提供一个全新的理论视角。它将为你在当今全球化的新格局中指明方向，帮助你超越短期得失，把注意力集中到追求长远的成功上。为什么每天你会按时起床去上班？方式的视角让我们对这一问题有了不一样的思考角度。“为获成功而做”（Do Something So As toSucceed）或者“做一件事，获得成功”（Doing Something and AchievingSuccess），这两个观点是存在不同之处的。激励型领导者明白这其中的重要区别。哲学思想认为如果一个人直接追求幸福，幸福就会躲避你，但是在你追求更高和更有意义的目标时，你便可以得到幸福。我从我的工作中体会到一个类似于“幸福悖论”的推论，我将之称为“成功悖论”：如果你直接追求成功，你便无法达到目的。激励型领导者明白，只有你的追求超越自身，能够影响到别人的生活，真正的、可持续的价值才能达到。我用“意义”这个词来形容这一情况。我坚信，掌握了正确的行为方式的人和公司，无论现在还是将来都会保持优秀。他们将会得到亲睐、受到推广并赢得名望。如今的世界让这一思想（方式）变得比以前更为重要，我相信它是个人和公司获得永久成功的一个最为有力的方法。你一定听过这句商业名言：希望不是战略。这句话是用来嘲笑那些不作分析就盲目采取行动的领导者的，但是，激励型的领导者知道希望绝对是一个策略。罗斯福总统在大萧条时期便明白这一道理，他这样鼓励陷入沮丧的美国人：没有什么值得恐惧，除了恐惧本身。他急切地希望人们不要失去希望。希望是一个可持续性的价值，它促使我们把这个世界看得有意义，并以有益的方法和人们打交道。希望是催化剂，当我们失去希望时，相当于自己打败了自己并变得沮丧；当我们拥有希望时，我们便会投身于生活中，和周围的人打交道并共同协作，共同创造未来。就像信任一样，希望是我们和别人相联系的一个基本因素。没有希望，就没有进步、没有创新、也没有持久的繁荣。希望促使人们从椅子上站起身，去迎接他们不曾想象过的挑战，无论它有多么艰难。希望本身不是战略，但是它是任何一个可持续战略的基本开端，从这个角度上说，希望促使人们去追寻意义。
