爱华网表面上，2012年8月中旬那场最终被定义为价格欺诈的“京苏价格战”中，率先点燃战火的是京东，实际上，真正先主动发起进攻的却是苏宁。 2004年，京东商城成立。虽然到目前为止，京东的盈利状况一直欠佳，但电子商务成为未来零售业的核心模式已是有目共睹的必然趋势。以京东的发展势头，假如不遭遇劲旅对垒，未来必定是电商领域的领军企业。而向以实体店面数量众多和店面地段优越作为优势的苏宁，却面临着实体店面业绩滑坡的困境。拥抱电子商务，是苏宁必然的走向。2010年，张近东曾公开表示不看好电子商务，但事实上，苏宁易购经过2009年的内侧，已于2010年2月低调上线。张近东这招，属典型的障眼法。 在动态竞争理论中，预测对手是否回应竞争行为，有三大考量因素：觉察、动机和能力。张近东刻意掩饰自己对电子商务的野心，是为了尽量降低刘强东对苏宁易购发展势头的觉察，为自身发展赢得时间。经过几年默默积蓄力量，苏宁易购渐成气候。据海通证券分析统计，苏宁易购今年上半年含税收入52.8亿元，同比增长约106%，其中二季度收入33.6亿元，同比增长130%，收入规模及增速均较一季度的19.2亿元和74%有所提升。 刘强东自然看在眼里。在苏宁默默发展线上交易能力的同时，京东也在不断壮大自己。总体而言，相比于苏宁的体量，京东充其量算中小型企业。在苏宁易购渐成规模之前，虽然苏宁的线下业务和京东的线上业务已经存在一定的市场共同性，构成了一定的竞争关系，但两家还未到正面交锋的时候。想必京东和苏宁易购都很清楚，正面交锋只是时间问题。 京东的宣战，实质上是对苏宁易购韬光养晦、蓄势待发这种低调竞争行为的一种回应。动机很明显，一旦等苏宁这个巨人的线上交易能力完全成熟了，以苏宁的实力，京东必将面临生死挑战。能力方面，经过8年成长，京东在电子商务领域还是胜过苏宁易购一筹，加上京东的几大股东都明确表示愿意在现金上全力支持京东开打。苏宁定向增发的顺利完成和80亿元公司债务的发行，是此次价格战的导火索。假如京东再不动手，待苏宁用这笔资金将采购模式、研发平台、物流体系都优化升级后，京东可能就真的没有机会了。 京东此番进攻，也体现出动态竞争中很重要的一个观点：一个企业再强，强不过它最弱的一环。苏宁是国内民营企业中的航空母舰，而京东在苏宁眼里，恐怕只是个小兄弟而已。苏宁的内部会议也多次讲道：“京东还是个孩子，苏宁要帮它。”但不可否认的是，至少在电子商务领域，京东积累的能力和经验要多于苏宁。正因为此，小兄弟京东敢于叫板老大哥苏宁，向苏宁最弱的环节苏宁易购发起进攻。 苏宁为什么回应?它也有充分的动机和能力。从能力来说，苏宁易购已运营两年多，此次战役正是它检验和展现线上交易能力的时机。动机自不必言，京东正谋划上市，假如能借此打压京东的士气，必然影响京东上市的价格，这对苏宁有好处。还有一点，可能是京东忽略的一方面，苏宁今年的库存很大，正好借价格战之名消化掉部分库存。 企业间的动态竞争有多种竞争手段，在动态竞争理论创始人陈明哲教授看来，价格战应该是最后的招数，万不得已不能用，容易造成两败俱伤。但是，陈教授也看到，在“京苏大战”中，价格手段又恰恰是最好的手段。“从京东的角度来看，因为它还没有上市，整个企业还处于发展早期，利润对它相对比较不重要，更重要的是把饼做大，把份额做大。”陈教授说。 动态竞争分析强调，企业在采取行动前，需要“进一步去预测对手的可能响应”。华南理工大学工商管理学院教授蓝海林认为，最高境界的策略是将对手的反应都设计在自己的策略里。“一个好的策略并不在于它简单地适应了外部的环境，或者是否发挥了自己的优势，还在于是否预估了对手的反应。能够左右对手的策略是好的策略。”蓝教授说。在京东的这步棋中，刘强东显然早就预料到了苏宁的反应。苏宁如果不跟进，那等于默认了京东在电子商务领域的领导地位;苏宁如果跟进，又必然对自身的盈利带来影响。另外，从动态竞争的一般规律来看，对于战略性的进攻，对手一般不会马上回应;但是对于战术性的进攻，比如价格战，对手一般会马上回应，而且采取的是同一种手段回应。 互联网加速企业间动态竞争 “京苏大战”爆发的本身，就是对动态竞争最好的诠释。我们看到，企业间的竞争优势都是相对的，而且在互联网时代，企业优势的保持变得越来越难，保持优势的时间越来越短。就在几年前，苏宁还在大张旗鼓地扩充实体店面数量，并以其店面数量之众和地理位置之优越而自喜。但随着电子商务的迅猛发展和人们购物方式的转变，众多实体店面及其附带的高昂成本，正在成为苏宁的负担。苏宁的线下业务增长颓势显现。据7月31日发布的苏宁2012半年度业绩快报显示：2012年上半年，苏宁总收入471.91亿元，同比增长6.69%，归属净利润17.45亿元，较去年同期下降29.49%，而线下业务收入约427亿元，同比增长1.5%。苏宁电器副董事长孙为民承认，苏宁业绩的下滑，和互联网把整个社会毛利水平、价格水平拉低有很大的关系。 从整个商业生态来看，互联网的确加速了企业生存环境的变化，从而使竞争的动态性加剧。蓝海林教授从四个方面分析了互联网对加速企业生存环境变化的影响：首先，互联网使企业之间相互了解变得越来越容易了。在动态竞争中，企业需要了解对手的主将是谁、什么背景，干过什么、文化水平和价值观怎样，以前怎么和别人搏弈，等等。互联网让这种相互了解变得简单。其次，互联网使企业协调全球范围内的竞争变得容易了。网络使物流和信息的传递与协调加快了，使企业可以更快地在全国甚至全球范围内推广策略。第三，对手之间反应的速度加快了。针对一项竞争行为，以前对手可能要几个月时间才能有所反应，有了互联网后，对手可能在几分钟后就采取回应。第四，企业创新的速度因为互联网而加快了。 “网络只是一个工具，和交通运输一样。它是导致企业生存环境越来越动态化的工具或者手段，带来环境的变化，经过好几个环节又影响到企业间的竞争。”蓝教授说，“但我特别不想让人们觉得，网上的企业和网下的企业有什么不同，网络就是一个工具而已。” 此外，陈明哲教授认为，互联网降低了企业竞争的门槛，致使越来越多看不见的竞争对手加入到竞争中来，一些新兴企业只要掌握了核心技术或者把握住某种行业趋势，就能以小搏大，挑战大企业。这也使当前企业生存的环境变得更为复杂多变。 连续对抗与多点对抗 刘强东在发起价格战的当天，就在微博里写道：“一天的战争是不可能分出胜负的，三年之后胜负自分。”可见他很清楚，京东和苏宁易购之间将要展开的是一场持久战。你来我往，攻防相间、连续不断，这正是动态竞争的特点。 在“京苏大战”这个个案中，蓝教授认为，京东和苏宁的对抗，缘于行业集中度的提高。京东和苏宁易购是经过市场洗牌和淘汰后留下来的两大电商，是行业内的领头羊，它们之间的竞争，对抗性当然是很明显的。蓝教授同时认为，行业领头羊之间的竞争，真正杀死的不是它们自己，可能是周围的中小企业。而行业巨头之间的对抗，由于任何一方都无法将另一方一拳放倒，所以它们之间的对抗又必然是持续性的。 在连续性的对抗行为中，竞争双方采取的往往又是多点竞争的策略。企业之间，拿一个区域与对手的一个区域对抗，或者拿一个产品与对手的一个产品对抗，就属多点对抗。多点对抗，要么是产品点的对抗，要么是市场点的对抗。企业可以拿来与对手对抗的点越多，竞争的能力就越强。在“京苏大战”中，起初，双方以大家电作为对抗点，随着竞争的展开，对抗点逐步向电脑、手机、数码相机等产品点蔓延。刘强东以大家电作为与苏宁易购的对抗点，也是颇具心计的。在京东商城的产品组成中，大家电只占很微小的比例，而对苏宁易购来说，大家电却是其命脉。拿自己的次要业务，对抗对手的核心业务，自己的损失永远比对方小。
从动态竞争的角度来讲，企业无论是外部整合、横向整合，还是纵向整合，都是为了增加自己与对手对抗的点，从而增加自己竞争的筹码。以苏宁为例，在其公布的十年新战略中，苏宁将强化“开放资源平台、智慧供应链平台、云服务平台、战略型厂商合作平台”四大平台的建设，这属于外部整合;苏宁将自建物流体系，这属于纵向整合。同时，苏宁计划在未来十年将现有的1600家店面扩充至3500家店面，店面分为精品店、社区店、旗舰店、超级旗舰店四类，每类店面的定位和产品设置不同，引入电器和3C产品之外的其他商品，扩大货源，再将线上线下业务打通：这是横向整合。一旦苏宁实现以上三大整合，那么它与京东直接产生竞争的点就不多了，京东只能与它的一小部分业务展开直接对抗，很难对其大局构成影响。 “巨人之间的对抗一定是连续性的、多点对抗的。这种对抗的结果，不是你死我活，而是相互之间更为了解，形成一种规则，形成默契。最后的结果不是竞争强度的增强，而是竞争强度的降低。”蓝海林教授说，“巨人之间的对抗，不是以灭掉对手为目的，而以灭掉其他中小企业为目的，而且它们两个都不能过度反应。 形成默契的过程，就是动态搏弈的过程。” 看来，企业间的竞争，尤其是巨头之间的竞争，除了学会对抗，还要学会妥协。
