爱华网海尔人单合一系统 透视社区店自主经营体——海尔人单合一的一个例子
2012年8月14日，京东网上商城发动大家电价格战，苏宁、国美相继参与进来，一时热闹非凡。9月5日，发改委直指电商大战存在虚构原价、未履行“零毛利”承诺等欺诈行为，消费者权益受到侵害。家电行业的价格战暗流涌动，多年都是如此，但海尔向来是不参与这类价格战的。是大供应商的底气？是平衡多种销售渠道的考虑？还是营销理念的不同？也许，走进海尔自主经营渠道——海尔社区店，我们可以管窥端倪。 海尔社区店主要分布在一级城市以及二级城市，是与日日顺渠道（专注于二级以下城市及农村市场）和连锁渠道（国美、苏宁等）互补的新建销售渠道。2009年，社区店渠道由海尔在各地区负责售后工作的销售服务中心扩建或者改建而成，后来又渐渐吸收有运营能力的经营伙伴组建新店。社区店渠道以获取用户资源为本，以销售、服务一体化为特色，起步虽然艰难，但是也慢慢看到了一些成果。 社区店经营体的前锋 2012年7月17日，我们在青岛市崂山区亲身体验的东城国际海尔专卖店，就是海尔与付老板（付海宁，青岛狼狼爱购电子商务有限公司总经理，“付老板”是大家赠他的雅号）合作的社区店。所谓合作，海尔提供的不仅仅是品牌和产品，管理机制、营销理念、销售技巧的沟通也是很重要的一部分。而这些，正是社区店一级经营体的主要工作。海尔从2006年开始做“人单合一”实验，2009年又创建社区店渠道，这些创新的推进是通过“打造样板→复制样板→发现问题→解决问题→样板升级”的过程来推进的。2010年底，赵峰竞选成为青岛社区店经营体的负责人，而他的主要工作之一就是打造样板：把青岛社区店经营体做成社区店一级经营体的样板，把东城国际社区店打造成社区店的样板。 赵峰团队共有六位成员：一位网络企划经理，负责维护社区店网络，定期进行理念沟通与业务培训；一位工程经理，协作社区店与企业用户合作；三位用户经理，协助社区店与家庭用户合作。赵峰团队与付老板的合作关系，颇像二级平台为一级经营体提供资源和服务。如果说企业有边界，那么这种“管理”方式则跨越了企业的边界。 付老板与样板店 2011年8月底，因为资金、经营经验方面的优势，付老板在竞标中胜出，获得与海尔的合作机会。付老板认为，他另外两处家电专卖店都可以赚钱，那么处于家装商圈、客流量大的东城国际社区店应该可以发财了。然而，共赢的路并非一帆风顺。8月份正是家电销售的旺季，东城国际社区店的销售业绩让他满意。接着，9月，10月，房市的不景气直接影响了家电销售；从10月开始，东城国际社区店接连亏损。 2011年底，赵峰和他一起进行分析，逐项排查，认为问题出在于了管理上：第一，社区店的竞争优势不是价格，而是服务，不做服务而以低价吸引顾客只能导致亏损；第二，付老板先前管理一个会计一个促销员，而如今要管几十号人，未能激发他们的工作积极性。 赵峰对付老板说：“你要解决的是什么问题？不是把产品卖出去，而是获取用户资源。获取不了用户资源，怎么扭亏？”然而，到2012年2月份，东城国际社区店业绩依旧没有起色，付老板甚至无心欢度春节。2012年3月份，东城国际社区店[y2]的亏损已接近一百万。付老板有些灰心了，甚至提出要抽身而出，请海尔更请高明。 事情的转机在于，他终于找到了一个切入点。受海尔自主经营体管理思想的启发，他创建了企业用户经营体、工程订单经营体、虚网经营体等等，目的就在于激发每个员工的积极性。比如，一位员工以前只关心卖产品，对利润率并不太关心。但当他成为一个经营体长，可以分享利润的10%，可以根据社区店进货量自行与海尔产品部商议价格时，这位经营体长关注的重点变成了利润率，而不仅仅是销售额。可能之前他卖10万元的销售额只创造2千元的利润，而现在，他会充分发挥自己的能力，用10万元的销售额创造1.5万元的利润。“动车为什么快？它每节车厢下面都有一个马达。”付老板说。 当所有的员工都去自主地寻找用户，以服务获取增值的时候，情况便开始好转。2012年3月，东城国际社区店当月实现了赢利，4、5、6月份的情况也在逐渐好转，总体上，已经减亏了40多万。付老板看到了希望：“7、8月份又是销售高峰，赶上奥运，很有卖点；接着，迎接十一这个销售高峰；大环境要是好了，我们在年底就能迎来一个收获季节；即使大环境不好，我们也能陆陆续续把本钱收回来。与海尔的合同还有两年多，我相信能赚到钱。” 赵部长的管理经 在这个过程中，赵峰与社区店之间进行了很多沟通：如何激发员工积极性，如何吸引小区客户，如何用虚网（海尔官网、天猫商城、QQ群等）实网结合来凝聚用户，如何为用户提供一站式服务、全套解决方案等等。同时，他也参与并改变着社区店的经营方式。店长之前不敢与付老板沟通的事情，也都让赵峰作为第三方见证来协调解决。 “作为一个经营体长，你要考虑的是，让每个员工、每家店为你干的机制是什么？你怎么让他们赚到钱？”赵峰说。员工有足够的权利决定自己做什么，只要能回答清楚5个问题：“用户要什么？你想要什么？店能得到什么？你给企业带来什么？你个人得到什么？”凭借清晰的思路，员工可以得到更多支持。有了共享利润的机制，员工都去忙着抢用户资源。所谓“抢”，并非没有规划，而是把特定范围内的潜在客户变成长期客户。 “抢”用户资源，这在赵峰也是一样。 赵峰竞选青岛社区店一级经营体长，抢的是什么？是青岛市近百万户用户资源。因为，在海尔，没有用户资源就没有单，没有单就不存在岗；有岗无单的员工被称为“冗员”，不能及时实现与其他岗位的连线就得撤岗。对青岛市的新老用户资源、企业用户等进行分析后，赵峰明白算出了市场空间有多大，拿出了清晰的规划方案。2010年底他竞岗成功。2011年，海尔在青岛的销售额是3亿多；而2012年，仅上半年的销售额就超过了去年的全年业绩。 赵峰坚持社区店一定要做好服务，而非单纯卖产品。在评估用户经理时，如果其未能指导社区店实现销售服务一体化，那么即使业绩暂时不错，也会被评为低分，并观察一个月，还是不合适就会启动官兵互选，调至其他岗位。“因不好，果是好不了的。”赵峰认为，不抓用户资源，不打服务牌，业绩好不了。转变的过程是痛苦的，也是坚定的。在确立服务销售一体化理念之前，已经与海尔合作的一些社区店老板对这些理念并不清楚，但是又不可能马上解约。于是，赵峰团队在2010年底专门引进了一位网络企划经理来培训这些社区店老板。同城另一家社区店老板因为无法接受海尔的理念，最终失去了合作机会。 赵峰是青岛社区店一级经营体负责人，他做的工作，跟一位青岛地区销售总裁有什么区别呢？也许，他在海尔丰富的工作经验使得他指导他人时左右逢源，而他发起火来也像一位严格的领导。赵峰说：“改变这个东西其实是很痛苦的。管理本来就是双向的，纯粹的倒三角也未必可行。我们常说内外驱，没有外在的压力，你力是发不出来的。”同时，他也提到，“张首席说，为什么有的经营体做样板做不下去，是因为正三角的思维还没有扭转过来。我也很痛苦，这种突破很麻烦。是正三角，还是倒三角？这里面有个平衡力，那就是围绕用户资源。” 每个人都有战略损益表 海尔人说，战略损益表是人单合一的路径。与传统的财务会计三张表不同，战略损益表强调过程，而不仅仅是在事后反映经营状况。赵峰曾参与到战略损益表第一版的模型构建，他认为，战略损益表是指导工作的工具，可以防止工作跑偏。 2012年7月18日，我们采访了FU二级经营体成员鞠鹏、张焕亮，对闭环优化、纵横连线等获得了更多认识。所谓FU经营体，是集战略、人力资源、财务、法务、PSI等职能于一体的经营体。将原先分散于5个部门的职能协同起来，是希望做到5×1>5，为一级经营体提供打包服务。举例来说，经营体要做一件事，可能要与五个部门打交道，而现在，只需要与FU有机体对接，就可得到全部协助。鞠鹏是青岛社区店FU二级自主经营体长，协助赵峰把青岛社区店经营体这个样板做透，并把模式推荐给其他68个社区店一级经营体。 闭环优化 闭环优化的流程，即，沿着战略损益表的第四、一、二、三、四象限，从人单酬出发，循环进行目标锁定、人员配置、161流程，再回到人单酬。 第一象限是战略损益表的关键，要考虑用户是谁，能为用户带来什么，能给企业和合作伙伴带来什么。设立目标是最关键的。获取用户资源、成为用户首选是海尔人共同的目标。例如，赵峰负责青岛社区店，是要在青岛近百万潜在用户中做到最有竞争力。当然，也许过半年或者一年，人口结构等情况出现了变动，目标也要进行相应的动态优化，然而第一竞争力的目标却很是要锁定的。二级FU平台的目标，则是帮助一级经营体确立和达成第一竞争力目标。如果某一级经营体的第一竞争力目标是几个亿，而现状只有一半，那么二级FU自经体就得考虑：该一级经营体实际能力差在哪里？市场机会又在什么地方？样板是否有好的经验可以借鉴？是否需要开放的人才漏斗为其输送人才进行官兵互选？信息化系统是否需要开发与更新？财务上又能提供哪些支持？ 第二象限是讲战略的承接。谁来承接？人。什么样的人？是不是有竞争力？与二、三级平台是否有纵横连线？如果二级经营体不能提供及时有效的支持，那么，一级经营体有权利给其服务差评。 第三象限强调执行。衡量经营体是否做透，要看能否做到预实零差距。举例来说，原先以月来考核某个用户经理的业绩，那么他只需要在当月完成1000万的销售目标；现在把考核期限分解到周，如果销售情况平衡，他每周应当完成250万的销售目标；如果不能完成，那就要考虑，预案是否做得不透。所谓透，就是到位。还有一个问题是，是否每个人都能做到预实零差距。如果一位用户经理每周的业绩达到了250万，那么他所服务的每个社区店是否做到了每周预实零差距？也许有的可以，有的就不行。那么原因又在哪里？是只关注工程用户而不关注家庭用户资源？还是服务理念没有跟上？这样分析，就会发现哪些“因”没有跟上，导致“果”不稳定。 第四象限就是人单酬。理论上，每个人都应该是拿满酬的，但是为什么有的拿不满？这就要循环分析：目标是否合理，是否实现纵横连线，执行是否有漏洞，等等。“我理解，第一象限是因，第二、三象限是工具，第四象限是果。”赵峰说。 纵横连线 也许人们都知道360度考评，却难以理解纵横连线。纵向，是指经营体的一、二、三级；横向，则是同一级经营体的不同职能。纵横连线并非是锦上添花的点缀，而是进行工作的必要条件。以前销售人员只需要连营销、产品两条线，但是，以用户为中心，以提升用户粘度为目标则要求一级经营体与更多二级平台进行连线。 以赵峰所在经营体为例，社区店二级平台有6个部分：网络企划、运营、工程、订单、成套、营销，那么赵峰团队需要连7条线（包括FU经营体，下文详述）。这些二级平台会参与到青岛社区店一级经营体的目标设定中，并承诺提供相应的服务与支持，且最终会以契约的形式反映出来。与二级平台签约，一级经营体的目标是拿到多少用户资源、完成多少销售，而二级平台的目标是做足够的服务来支持一级经营体目标的达成。这些约定都是事前声明，而非事后算账，以体现机会的均等和结果的公平。例如，于滨负责二级平台成套线，对应全国69个社区店一级经营体，那么他的工资需要分成69份来拿；有一个经营体不达标，就少拿一份工资；如果超标完成，就可以多拿奖励。 同时，69个社区店一级经营体有当地的一级FU经营体提供服务与支持。举例来说，如果赵峰团队的一位用户经理要做营销活动，其中涉及的资金支持可能直接找青岛一级FU经营体即可。一级FU经营体至少有人力、财务两个人，支持本地所有的经营体，有不能处理的问题再与二级FU经营体连线。他们会帮助论证，这个事情能不能做成，以及需要多少资源。 上海店：在学习的路上靠前一些 FU二级经营体每月都在做的一项工作，就是分析不同经营体之间的业绩差异，问题到底是出在经营体本身，还是二级平台的支持工作，又需要怎样改进。为什么样板可以做好的事情，其他经营体做不好？提供什么样的培训与支持可以使其改进业绩？鞠鹏分别给我们举了南昌、上海社区店经营体的例子。南昌经营体曾经每个人都不能拿满酬，经分析是第三象限出了问题，即，流程控制不到位。而在上海，则是理念不被接受。 鞠鹏这样讲述他眼中的上海社区店：2011年，海尔上海社区店的业绩并不太好，“他们甚至没有一个用户体验店”。青岛社区店要抓客户资源，为了获得小区住房联系方式和住址，曾经在小区亏本卖鸡蛋、胶州大白菜、水果等，曾经一栋栋地扫楼，曾经虚拟小区业主身份混进业主论坛……而这些方式到了上海，社区店老板根本就不认同。 样板怎么学，这是个问题。作为一条新渠道，社区店有许多老练的对手，凭什么成为用户首选？2012年8月3日，我在陆家嘴华能联合大厦见到了负责顾客服务的黄建锋，用户经理李威。他们认为社区店有三个优势。首先，社区店接近用户。黄建锋说：“我们测算的标准是‘三公里，三万户’，让用户能想到附近就有店。”其次，了解用户习惯。上海很多用户都比较“宅”，喜欢网络购物，在小区摆摊、散发名片和单页吸引用户，作用相对较弱，虚网与实网的慢慢渗透非常重要。随园店刚开始每月卖几十万，现在每月卖几百万，就得力于虚实网的接合。第三，做服务。相对于别的网站，社区店可以做到销售、服务一体化，例如一次购买，社区店提供终生的免费清洁、保养。 海尔的虚网，包括海尔商城，包括天猫，也有京东等B2C网上商城，但是以前两条渠道为主。比起价格上的难以控制，他们认为，没有用户数据、无法掌握用户资源才是最大的缺陷。复旦管理学院院长陆雄文在《管理学家》2012年1月刊《未来营销的5个关键词》中说，“不管是全球还是中国，市场机会都在于网上和网下的结合，这两种渠道相互融合、相互促进，是非常显著的趋势。”李威对此深有感触：“有人喜欢网上购物，这是一方面。另一方面，把实体店图片、信息放在网站上，一是增加网店的可信度，二可以宣传实体店。上门装机、保养的时候会送上联络卡，又宣传了网店。”虚实结合、慢慢渗透，社区店也渐渐积累了用户资源。根据这些信息，及时推送活动信息，保持节假日的问候，社区店利用一切可能的方式保持着与用户之间的联系。 黄建锋说：“我们公司的培训平台是开放的，各个部门、人力财务部门都是可以协调起来的，好的观点、好的想法是可以实施的。海尔现在是有这个平台，每个人的主观能动性都可以发挥出来。但是，最难的就是发现和创造用户需求，而这正是社区店要做的。培养用户黏性，让用户有亲切感，就像看到海尔兄弟一样。” “青岛是样板。现在总部要求我们每个中心向样板学习，我们在学习的路上，比其他的中心走得稍微靠前一些。”李威这样总结。 可复制的机制与文化 在互联网时代，海尔的战略就是人单合一双赢，按照组织从属于战略的观点，支持人单合一双赢战略的组织进化为以自主经营体为主体和基本创新单元的网状组织。推动组织进化的方式就是做样板，尽可能地发现问题，解决问题，为其他经营体提供流程、机制的范本，包括手册、模型和工具等。在样板田里探索有效的流程工具适时用IT手段来固化，并形成手册不断进行复制和再优化。 社区店的目标是获取用户资源，成为用户首选，而背后是海尔集团战略转型：从制造向服务转型，管理模式向人单合一双赢模式的转型。表现在社区店渠道，也就是海尔人一直强调的销售服务一体化，倒三角思维和自主经营体的运营模式。 销售服务一体化 销售服务一体化的核心是为用户服务，这表现在社区店对获取用户资源的重视。获取用户资源是第一步，提供整套家电解决方案，赠送终身免费保养服务，根据用户反馈改进产品，建立长期客户关系则是主要目标。 海尔推出整体家居解决方案的理念，有人认为：整体解决方案要求每件产品都有过硬的竞争力，一处软肋可能导致整个方案失败，那么，海尔的产品有实力支持整体解决方案吗？对此，黄建锋解释道，“很多消费者对我们的产品缺乏体验，那种‘海尔就是冰箱好，其他品类要另选’的思维是比较概念化的。我们的其他产品在技术和质量上并不弱于其他品牌，我们要做的就是争取他们来体验我们的产品。另外，我们在成套设计和服务上已经有了一些经验，在服务用户上也有了一点优势。在上海很受一些高薪白领的欢迎。”此外，海尔已经与欧洲厨柜类大牌签订了合作协议，在海尔社区店不仅可以定制海尔产品，也可以根据偏好选择其他品牌。 赵峰为记者演示整体厨房时，记者提出自动升降的橱灶可以改为触停的，以提高安全性，防止小朋友被误伤。赵峰马上掏出小本子说要记下来反馈给设计部门。李威则讲了一个冰箱风幕的设计。打开冰箱拿东西时，会有冷风吹下来。老人行动通常比较慢，如果有关节炎，就容易腿疼。这个信息从上海社区店前线反馈到总部，设计了带风幕的冰箱，这面挡住冷风的屏幕保护了老人的关节。冰箱门如果从上往下开，小槽里的灰尘不容易清洁，海尔因此把冰箱门设计成从下往上开。这些细微的改变都是从用户需求出发，而前期信息基本是在服务过程中获得的，可能是社区店直销员、业务员反馈的，也可能是成套服务师、服务兵获取的，也有客户直接反映回来的。 人单合一双赢模式 人单合一双赢模式的核心是激发每位员工的能力。海尔首席执行官张瑞敏在接受《管理学家》采访时说：“我做过工人，理解那种数座大山压在头顶的感觉。一个小组长，甚至一个保安都可以管着我，那我还有什么价值？不可能有舒畅的心情干活。”他认为，物质上希望多得，精神上希望得到关注，是员工人性最根本的诉求，而人单合一双赢模式就是要满足这种诉求。为此，海尔把原来的管理部门打包、改造成二级平台，一切都为了支持一级经营体的发展，而一级经营体则是为了用户的需求：研发类经营体是为用户设计、制造类经营体是为用户制造、用户类经营体是为用户服务。 人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。从社区店直销员（非海尔员工，却属海尔文化影响的范围内），到用户经理，到社区店一级经营体长，虽然市场目标从小到大，但是影响他们决策、薪酬的事情是一致的，那就是他们锚定的市场目标。德鲁克说：“一个重视贡献，对成果负责的人，不管他的职位多么卑微，他仍属于真正意义上的高层管理者。”这也是海尔人讲“每个人都是自己的CEO”的本义。
更多阅读
系统文件dwm.exe是windows7中的一个新组件：DesktopWindowManage
dwm.exe win7 dwm.exe修复系统文件dwm.exe是windows Vista及windows 7中的一个新组件：Desktop WindowManager（DWM），存放在Windows系统文件夹中的重要文件（文件位置：C:WindowsSystem32），通常情况下是在安装操作系统过程中自动创建的，对于系统
森海塞尔无线话筒EW100G2的真假辨别图 森海塞尔ew100g2
森海塞尔无线话筒EW100G2的真假，仅仅是初步的，和大家一起探讨交流一下，真假如图所示。(1)胶圈颜色不同(2)防伪标贴
转载 八卦掌董海川祖師掌拳合一的祕密 董海川
(2015-01-07 13:09:20) 转载▼标签： 转载分类： 武术理论研究原文地址：八卦掌董海川祖師掌拳合一的祕密作者：意拳廉花八卦掌董海川祖師掌拳合一的祕密.......為宗岳門各位師兄做掌拳訓練的課後整理我常對弟子們說：「精確的武術講一掌一拳，
做一个有德才兼备的人 形容德才兼备的一个字
江西省九江县第一小学六（6）班 欧阳雄凯 “才者德之资也，德者才之帅也。”德行要靠才能做资本，才能要用德行来统帅，两者不可或缺。 从前，有一个人非常有才华，可道德品质却十分败坏。因此他只当了一个小小的县令，可他还是不知
释海空其人其事的汇报和《关于开除南充市栖乐寺释寂悟僧籍的通告 苏轼其人其事
关于佛教骗子释海空其人其事的实情汇报尊敬的各级领导： 我们曾是释海空法师身边多年的弟子，现将我们知道的真实情况向领导反映如下： 担任四川省佛教协会副会长的释海空，身兼三个寺庙方丈（四川中江白塔寺方丈、四川南充市栖乐寺方丈、河南