爱华网当今的中国不仅需要技术和资本，而且还非常需要将各种产业有机地结合起来的组织能力。 ——日本《中央公论》 中国正在沸腾！在技术和资本的驱动下，劳动力大军为创造财富而昼夜奋斗，大江南北热火朝天。数以亿计的资金涌入上海、天津、深圳等沿海城市，那里既是本土企业生根发芽的热土，也是跨国公司投资建厂的圣地。钱的威力迷人而张扬，100万农民工支撑起深圳的经济传奇，300元月薪就足以让他们“在生产线上一坐十几个小时”，还承受着随时被炒鱿鱼的风险。 腰包鼓胀的个体户、小老板、私营企业主引导着消费市场，不仅在高级时装、进口香水和豪华轿车上挥金如土，还迷上两个奢侈的爱好：养宠物和打高尔夫球。在北京周边，涌现出上百个大大小小的狗市，与此同时，十多家高尔夫球俱乐部恭候富人们大驾光临，还有100多家正在全国各地紧张筹备，只需交纳40万人民币，就能够成为“北京乡村高尔夫俱乐部”的会员，而海南和深圳，这个数字已经上涨到80万均价，甚至突破100万人民币。 消费市场凸显出巨大的机会空间。“中国人的家庭彩色电视机普及率5%、冰箱普及率35%，西服一家能有一件，吸尘器摊不上一件”，日本《经营顾问》杂志据此判断，“干什么都能获得成功”。
做生意并不像日本人说得那么容易。以餐饮行业为例，仅北城就有两万多家餐馆，还在以每天几十家的速度开张，为了在激烈的市场中立足，餐馆老板们无意识地掀起“差异化竞争”。有人打出“怀旧牌”，用粗茶淡饭吸引客户“忆苦思甜”；来自毛主席家乡的女老板把湘菜馆命名为“毛家饭店”，试图引起微妙的联想；一位体重超标的退休厂长开了一家“肥肥餐厅”，对胖人优惠15%。他说：“这是做生意的窍门，大家都在竞争，你得想些特别的招儿，我是个胖子，我就决定利用这点做文章。” 最引人瞩目的是保健品行业。几年前，这还是一个微不足道的市场，现在达到惊人的300亿规模，3000余家企业生产了2.8万种产品，绝大多数厂商和产品默默无闻，为了打响市场知名度，这些草莽商人掀起了一场花样翻飞、奇招百出的营销大战。沈阳飞龙、广州乐百氏、广东太阳神、武汉红桃K、济南三株……借助别出心裁的营销方式、铺天盖地的宣传攻势，大批企业脱颖而出。新奇大胆的营销手段在市场中激起阵阵涟漪，遮蔽了生产研发和经营管理的平庸、粗放甚至薄弱。相应地，保健品行业的这轮高潮推动了消费市场发展，以华丽浮夸的方式完成了市场意识和营销观念的迅速普及，而在公司管理上，并未留下同等分量的经验。 连锁商业的春天 万类霜天竞自由，在民间自发摸索和官方大力倡导下，连锁经营模式正如火如荼地展开。 1994年开春，国内贸易部、国家经贸委、国家体改委在广州召开连锁商业座谈会，研讨推广东莞美佳超市的成功经验。美佳超市并不是国内最早的连锁企业，却是当时最具现代化特征的连锁超市，它的前身是东莞市糖烟酒公司，和大多数计划经济体制下的行政性企业一样，一度被直销厂家和个体户、零售商组成的洪流冲垮阵脚，挣扎在生死边缘。 1990年12月第一家美佳超市在虎门镇开张营业，以平均两个月一家的速度扩张，3年后的1993年底发展到18家的规模，年度销售额7124万元，上缴利税388万元。这个起死回生的案例生动地体现了连锁经营的神奇功效。国内贸易部决意把美佳超市树为典型，将它的成功经验推而广之，引导商业流通体系的自我革命。部长张皓若将此视为头等大事。一年前走马上任时，副总理李岚清曾对他千叮咛万嘱咐：“你这一届把连锁经营做好了，就功德无量”。 李岚清副总理在不同场合为连锁商业摇旗呐喊，1994年的一次讲话中，他这样讲道：“小商业只能带动小工业，只有发展集团化的连锁商业才能带动和促进日用工业品生产的现代化……通过连锁的形式和经济的纽带，把分散的商业网点组织起来……统一员工培训，统一经营管理规范，以提高我国商业的经营水平和经济效益，有效堵住假冒伪劣商品进入市场”。 官方倡议得到积极呼应，连锁经营模式深入各行各业，百花齐放、蔚为壮观。 1994年春天，一家挂着“168蒸品快餐店”的铺面出现在东莞街头，它就是快餐连锁品牌真功夫的前身；这年6月，京城老字号全聚德改制为股份公司，开业第一件大事，就是开设连锁店。 在温州，裁缝出身的周成建放弃代工，创办自有品牌“美特斯邦威”，即将开始轻资产经营；这时候，将澳大利亚连锁品牌JEANSWEST收入囊中的香港旭日集团已经在上海、北京开设多家分店“真维斯”。 日本零售商八佰伴从深圳登陆中国市场，1994年进军北京失败后，在上海开设第二家分店；国美电器在北京已经开到了第10家分店，黄光裕东渡日本，参观小岛电器时恍然大悟道：“原来我干的那个东西就叫连锁”；小岛电器曾是日立专卖店，因采取低价策略被日立不容愤而独立分户，迅速发展成为日本领先的家电连锁零售商；苏宁的历程与小岛电器颇为相似，不过它走上连锁经营比国美晚了一步，1994年张近东筹建起基于DOS系统的计算机管理平台，随后又完成了两件大事，一是开辟售后服务部，以“顾客100%回访制”、“不吃、不拿、不卡、不要”在客户中建立口碑；二是业务调整，把批发和零售分开，为连锁经营创造了条件。 春兰多元化迷途 依托苏宁等代理商的发行渠道，春兰空调遍销全国。1994年春兰公司以150万台的年产量、10亿人民币年产值跻身本土空调行业第一、世界第七，但就在这时候，它做出一项影响深远的战略决策——多元化扩张，成为辉煌与衰落的分水岭。 领先者的春风得意洋溢在1994年的陶建幸脸上，这个忍辱负重的厂长终于到了扬眉吐气的时候。过去9年，他带领春兰披荆斩棘、精益求精，谱写了一则困境崛起的精彩案例。 陶建幸是作为救火者“空降”到春兰公司的。1985年，32岁的他被任命为江苏泰州冷气设备厂厂长，这是一家问题堆积、前途暗淡的国营企业，生产冰柜、冰箱、空调、冷库等40余种产品，统统打着“春兰”商标出售，但由于经营不善，管理无方，产品销售举步维艰。这家企业四年之内换了三任厂长，陶建幸是第四任，他上任时面对的是一个无以复加的烂摊子——技术落后、产品滞销，账上只剩5万元流动资金，职工人心涣散，几乎到了崩溃边缘。 与多数理工科出身的国企管理者不同，陶建幸不仅善于发现问题，还能够用形象精炼的语言加以总结，他常挂在嘴边的一句话是，“人一辈子做好一件事就不错了”。从1985到1994这9年，他实际上就做了一件事，那就是造空调，更确切的说法是，集中精力造好空调。 陶建幸砍掉多余品种，集中一切人力、物力、财力生产家用空调。在工程师思维、民族主义情怀和产业报国信念驱使下，陶建幸树立了一套“超高标准”——春兰空调在出厂前要在三级公路上颠震试验1000公里，是国家标准的3.3倍；春兰每批空调都要进行1米高的跌落试验、75度斜坡冲击试验，工作环境从零下15度到50度区间，大大超过零下5度到43度的行业惯例。陶建幸还命人在走廊墙壁上张贴一个醒目的条幅，上书“松下100万元、三菱80万元、春兰70万元”，以便时刻提醒员工“我们在人均劳动生产率方面与世界最好公司的差距”。 工业化大生产的前提是精细的专业分工。春兰专注于空调制造，而将销售环节转包给各级代理商。1991年投资7000万元兴建一座两万平方米的全封闭车间，采用计算机综合控制系统，掌控生产、装配、测试等几百道工序。每20秒，一台春兰空调下线，然后被代理商运走，通过他们的销售网络送达全国各地的消费者手中。就这样，春兰空调成为行业冠军。 1994年功成名就的陶建幸放弃坚守9年的专注策略，开始多元化扩张，着手打造“春兰帝国”。1990年代初，多元化非常流行，能猫、上菱等老牌家电企业纷纷开辟新业务，熊猫进军手机业务，上菱涉足电梯领域。受到这股风气感染的陶建幸为春兰树立了榜样——美国GE公司，他开始对杰克·韦尔奇的多元化战略推崇备至。陶建幸看中了日益升温的摩托车市场，豪掷20余亿，打造了一条年产100万辆摩托车的生产线和一条年产100万台发动机的生产线。 这只是开始。接下来的几年，春兰在多元化道路上越走越远，还将触角延伸到冰箱、彩电甚至卡车领域。陶建幸似乎忘记了，当初是砍掉旁系业务才让春兰获得了新生，1994年他反其道而行之，又将把春兰推向何方？结果令人惋惜、警醒——多元化尝试多以失败告终，同时葬送了空调行业的巨大优势。 张瑞敏：“海尔是海” 当企业发展壮大、行业领先后，管理者往往需要一套崭新的、相得益彰的管理体系驾驭企业，做出符合实情的战略规划，并且应当警惕由此而来的骄傲、自满情绪，避免在大好形势中迷失。 1991年底海尔集团成立后，张瑞敏被这个问题困扰了三年，一方面，他认为“老这么一个小的范围干不行，应该有一个大的发展”；另一方面人才不够，还要有“一个很好的机制把所有的心齐在一块儿”。到了1994年，一股强烈的冲动驱使他写下这样的文字：“海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华”。 海尔是海——这就是张瑞敏的答案。短短四个汉字，浓缩了规模化企业的管理精要。 1994年的海尔集团是这样一家企业：拥有60余家法人单位，10个中外合资企业，固定资产近9亿元，6000名员工一年可以生产65万台冰箱、20万台冰柜、20万台空调，销售收入26亿元，创造利税2.6亿，分别是1991年集团组建时的3倍和9倍，3年间盈利能力提高了3倍。 以上数据印证了“联合舰队”管理模式的成效。张瑞敏从1991年开始用这一制度驾驭海尔集团，以规划发展中心、资金调度中心、咨询认证中心、企业文化中心、资产管理中心五个核心部门，对各成员单位进行集约化的柔性管控，给它们充分的经营自主权，避免不必要的干预。这一模式有效解决了困扰大型企业集团的“收与放”的矛盾，其管理逻辑是企业集团“应是一支联合舰队，每一舰只都有自己很强的战斗力，又可联合作战，整体大于部分之和。” 张瑞敏认为：“企业在市场经济中所处的位置犹如一个斜面上的球，向前发展需要动力，巩固发展需要支撑力”。海尔的动力来自刚性的“日清日高管理法”，支撑力基于柔性的人才战略。“日清日高管理法”的要义在于“全方位地对每人、每天、每件事进行清理、控制与优化”，以实现“总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。这一管理模式在1995年获得“国家级企业管理现代化创新成果一等奖”。至于人才战略，同样包含刚柔两套方略，总体奉行“人人是人才，赛马不相马”的方针，以“三工并存、动态转换”的用工制度和“计点到位，计效联酬”的分配制度调动员工积极性。海尔将全体员工分为试用员工、合格员工和优秀员工三大类，“在什么岗，拿什么酬”，按照一套严格完善的制度进行“动态转换”，完成相应的指标合格者获得晋升，相应地，考核不合格者会降职降薪。 倪光南、柳传志决裂 相识20年后，柳传志与倪光南的关系走到了尽头，1994年，联想集团的一、二号人物分道扬镳。 倪、柳从1974年天津干校下放劳动时开始了密切交往，此后在很长时间中两人并无交集但彼此敬重、惺惺相惜，倪光南欣赏柳传志的表达能力和组织才能，柳传志佩服倪光南的科研能力和技术专长，因此1984年冬天联想公司成立时，柳传志第一个邀请的就是倪光南。 身为联想集团总工程师，倪光南在公司里是一个“特殊人物”，他不愿做官，不愿参与管理，只想一门心思搞研发。这些都是当初谈定的事情，柳传志尊重他的意见，给予他极大的自由权，就是想为其创造一个相对理想、宽松的研究环境。他甚至在公司内宣称：“只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩”，并要求对外“只宣传倪总一个人”。柳传志这么做有一个很实际的理由，联想需要借助倪光南的技术和名气树立高科技企业的光辉形象，但他忽视了这种策略对公司管理可能带来的妨碍。 1992年，矛盾初显。这年春天的一个晚上，倪光南打电话给柳传志，突然提出辞职。倪光南不同意联想设立总工办，对科研立项进行审批，认为这妨害了研发自由度和积极性。但联想作为一家以盈利为目的的企业，不可能不计成本地搞研发，如果技术不能带来收益，它就没有价值和意义。经过柳传志的协调，这件事最终以妥协结束，联想撤销总工办，倪光南继续担任总工程师，但研发立项审批制度确定下来，这为日后冲突埋下了伏笔。 这一时期，柳传志忙于香港联想的事务，把联想集团交给副总裁李勤管理。李勤是研发立项审批制度的倡导者和推行者，他对倪光南只顾研发、不计收益的做法不满已久。倪光南频繁推出新版汉卡，在一定程度上影响了上一代产品的销售，李勤希望用审批制度对研发立项进行精细化管理，提高技术商业化的成功率，而倪光南则希望继续加大研发投入，双方的分歧日益加剧，乃至水火不容，公司会议也因他们的争吵无法正常进行。 1994年春天，柳传志匆匆飞回北京救火，不曾想居然引火烧身，触发与倪光南的决裂。导火索是一件小事。倪光南的司机连续出了四次车祸，出于安全考虑，柳传志授意车队为他更换司机。出人意料的是，倪光南竟为此大发雷霆，给总裁室洋洋洒洒写了一封措辞强硬的长信表达不满。柳传志从这封信中隐约感受了一股冲着自己来的情绪，他马上写了一封回信给倪光南，追忆他们互相信任、默契配合的十年，希望倪光南以和为贵。柳传志当时做了两个准备，如果倪光南回信，就和他好好谈谈；“如果他不理我，还胡闹，就做彻底崩的准备”。 然而，信如泥牛入海，柳传志没能得到回应，倪光南继续与李勤争执不休。 1994年6月，柳传志以技术水平、管理能力、资金储备“条件尚不具备”为由，否决了在上海建立芯片中心的提案。这件事彻底激化了他与倪光南的冲突。建立芯片研发中心是倪光南的主意，他把芯片作为汉卡之后的科研方向，提议在上海打造一座“联海微电子设计中心”，研制中国人自己的芯片，这个大胆构想得到中科院和电子工业部的支持，几乎已是板上钉钉，最后关头却被柳传志否决。倪光南无法接受这一事实，他对柳传志嚷道，“我永远和你没完”、“我坚决和你干到底”，四处举报柳传志，一对亲密无间的搭档就此走向决裂。 倪柳之争的焦点是战略分歧，更是科学家思维与企业家思维的正面交锋，它让制造业存在已久的“技工贸”与“贸工技”的路线纷争走向公开化。从公司治理的角度来看，倪柳之争其实是公司发展过程中，“法制”取代“人制”，精益管理取代粗放管理的必经阶段，最终以倪光南退出联想而落下帷幕。 福特公司姗姗来迟 这一年，中欧商学院、北大光华管理学院、全国MBA教育指导委员会先后成立。彼得·圣吉的《第五项修炼》中译本出版。在美国，吉姆·柯林斯与杰里·波拉斯合著的《基业长青》掀开商业管理新篇章，加里·哈默尔与C.K.普拉哈拉德联合出版的《为未来竞争》引发同样的关注。 福特汽车公司终于开启了中国战略。这年3月，60人的福特中国业务部成立，3个月后，一家内饰、一家玻璃合资企业组建完毕。紧接着，9月份新任董事长亚历克斯·特罗特曼造访中国，他信心十足地说：“我们进入中国市场晚了几年，但不担心，今后有的是生意做”。 这一年，亚历克斯·特罗特曼开始推行福特公司有史以来最大规模的改组，旨在取消区域性分公司，将分布在全球30多个国家的业务整合为一个实体，把福特变为一家真正的全球性公司。 彼得·德鲁克注意到，5500万海外华人组成了“一个新兴的经济超级大国”，他在《华尔街日报》撰文指出海外华人企业在全球化时代面临的最大障碍，正是其赖以成功的家族式管理。主张无国界论的大前研一提出“4C+IQ”理论，认为这将成为企业在未来致胜的要诀。
