爱华网专访北京大学民营经济研究院研究部副主任、企业大学课题组组长张维智 现在，中国企业大学的理论体系并不完善，很多企业大学更偏离了当初的建设初衷。尽管在世界500强企业中，绝大多数企业都有企业大学，但跨国企业的成功经验和失败教训，并不可能照搬运用到中国。因此，现在亟需对具有中国特色、中国标准的企业大学进行定义。 而研究机构有责任和必要来研究探讨，北京大学民营经济研究院已在理论研究方面率先迈步，并在实践中摸索出一套可复制推广的路径，这对中国企业大学建设，甚至企业竞争力的提升都大有裨益。本刊记者专访北大民营经济研究院研究部副主任、企业大学课题组组长张维智。 企业的“基因工程室” 《新经济导刊》：企业大学与一般大学有什么区别？有哪些形式？ 张维智：一般大学（北大、清华等）提供的是公共教育，企业大学原则上提供的是企业自我的教育体系，带有企业性质、企业特征。一般大学教育出来的人是社会公民，到企业工作则需要从社会公民到企业公民的转化，因而需要企业教育。企业教育和公共教育不可相互替代。公共教育具有普适性，对企业个体而言，很难有针对性，更无法体现企业的个性。所以，没有经过企业教育，员工无法成为企业公民。 在国外，企业大学有几十年的历史，做得非常好，有的也和公共教育有一定程度的融合。比如企业大学与某些大学合作，学历、学制、学分得到认可，毕业相当于同等教育。在中国企业大学比较新，只有十来年历史。由于我们的外部环境、教育体制所致，企业大学想延伸到公共教育目前是可能性极小。所以，基于经济发展、社会管理、文化背景、教育基础、企业现状等国情和企情，中国企业大学发展模式注定与国外不同。也就是说，在吸收、借鉴国外经验的基础上，中国企业大学要走中国特色之路。 现在，企业大学有内向型和外向型。内向型主要服务本企业及供应链上下游的企业。外向型则面向社会服务。一般来说，企业大学应该是成本中心，最根本的形式应该是内向型的。有些外向型的企业大学（比如吉利大学）已经成为教育产业，成为利润中心。 《新经济导刊》：通过对国内外大量资料的研究、论证与实践，结合企业大学未来的趋势与发展，北大民营经济研究院提出了“新型企业大学”的概念，其与传统企业大学有何不同？ 张维智：企业大学最早是从培训中心转化过来的，只有培训功能。随着社会发展，管理理论的丰富及竞争需要，客观上赋予了企业大学更多使命和任务。新型企业大学不仅是人才培养那么简单。此时，未来的企业大学与过去的企业大学已不可同日而语，虽然都冠以企业大学之名。 现在，管理学界有个一致的梦想是，使企业基业常青。基业常青靠什么？常青基因。而具备常青基因的企业，就会表现出很高的企业智商和企业情商（即组织智商和组织情商，指企业能够根据外界环境的变化不断地进化，具有适应外界变化，或引领变化的能力）。 如果把企业看成一个生命体，那么只有具有高智商、高情商的企业，才可能在纷杂恶劣的环境下生存发展并常青不败。而智商、情商低下的企业就会成为不能适应外界环境（比如宏观经济、行业环境、竞争对手、科技环境、社会环境等）变化的物种，甚至消亡。 管理学界的“进化论”者认为，随着外界环境的变化，企业需要柔性进化。而柔性进化需要企业具有较高的智商和情商，而这实际上是基因决定的，企业大学就是企业的“基因工程室”——把好的基因沉淀下来，还要进行基因的融合，在原有的基因片段基础上，加入新的基因片段，组成一个更优良的基因，最终实现企业基因的重组或突变，企业则表现出高智商和高情商，使企业能够自我柔性进化，实现基业常青。这是新型企业大学的终极目的。 当然，提高企业智商和企业情商，不是仅靠培训就能够解决的。这就注定培训只是企业大学的一部分而已。因为企业就像一个生命体，学习当然是一个重要要素，但同时需要其他要素。企业大学的培训、创新、制度建设、心智模式、企业文化等都是应该围绕企业智商、情商来做，同时还要把好的知识管理沉淀下来，变成根植于企业之中的基因，才真正实现企业的基因突变，柔性进化。 《新经济导刊》：您提出，企业大学应该是成本中心，很多企业大学兼顾大学生培养与内部管理培训。这样，还能够抵消部分成本不是更好？还有些定向委培、校企合作的情况。 张维智：第一，企业大学当然可以对外招生，但我的观点是，企业大学对外招生优势并不明显。对外提供的是公共教育，虽然有些企业大学提供行业方面的课程，但与其他学校和教育机构无明显优势。第二，企业大学不可能把自己的独门秘籍对外传授，把所有的一切公诸竞争对手眼皮底下。另外，一家企业的东西未必适合另一家企业，哪怕是同行企业。 企业向一些技工院校、高职院校和大学的定向委培，倾向于培训工程、技工等方面的内容，它是根据行业技术和企业设备工装情况来进行的，还称不上是企业大学。校企合作，还是停留在企业培训中心的外包模式。 仅在人才培养这个功能模块上来说，企业大学是永不落幕的大学，虽然也会有学制，但不是学完一期两期就毕业不再学习了。企业大学原则上是全员化，甚至是后勤、门卫、保洁员都可能是企业大学的学员。另外，企业大学的创新变革活动，很多时候不是通过课堂，而是在工作现场，这样就无法在学校完成。 《新经济导刊》：现在企业大学鱼龙混杂，学术界和产业界对企业大学的争论也极大。目前，中国企业大学建设还存在哪些问题？ 张维智：目前，中国企业大学面临的问题是，理论体系不完善，没有更多的学者去关注和研究。争论很多是因为，很多人搞不清楚，什么是企业大学，不知道标准，缺乏方法，困惑于研究路径和构建路径。因为企业大学建设缺少标准，缺乏方法，一些企业有企业大学之名而无企业大学之实，带来很多问题。 因为企业办企业大学正成为一种时髦的趋势，所以，一些不具备企业大学咨询能力的咨询机构充当了李鬼，有些把简单的培训系统当作企业大学贩卖给企业，这是对企业大学功能的弱化、简单化、庸俗化。这种做法是对企业不负责任的行为。我们担心的是，本来很好的东西，能够为企业带来长治久安的好东西，被人糟蹋了，使企业对企业大学失望而失去信心。这需要对企业大学正本清源。 我的观点是，企业大学一定要是成本中心，如果做成利润中心，问题就来了。其中的原因是多方面的。有的企业大学干了几年，没干出什么名堂，老板失去了信心，干脆把企业大学推向市场，盈亏自负。还有企业老板希望，企业大学不仅培养自己的员工，还培养上下游、同行以及社会的员工，搞起了经营。然而，企业大学培养自己的员工天经地义，培养供应链企业员工能够扩大影响力、竞争力，但行业员工就等于培养竞争对手，等于自掘坟墓。这显然是不对的，除非你实力很强，很难超越。我赞赏企业老板有兼济天下的胸怀，但不要忘记了你是做企业的，企业家使命是为企业服务，政治家的使命才是兼济天下。 《新经济导刊》：企业需要认识到企业大学能带来近期或长远的好处，但现在经济状况不好，企业是否愿意投入做企业大学，毕竟是成本中心？企业大学建设有多大的市场空间？ 张维智：目前，企业大学的需求很大。我们做了一个粗略的、不完全统计，中国平均每个省（直辖市）大约有10家企业是明确表示要做企业大学。另外，还有很多企业对企业大学有比较模糊的认识，它想建这个东西，只是不知道要叫啥。 从战略角度考虑，建立企业大学可以一劳永逸。当然，并不是说企业大学是成本中心，就会产生多大的成本。我们知道，很多企业每年的培训投入都上百万，而北大民经院帮助企业建立企业大学，只要98万就能启动，而能拿出一百万做培训的企业在中国太多了。 我认为，恰恰是在经济情况不好时，企业更少不了战略上思考和行动。现在盲目铺摊子、盲目融资、盲目上项目，时机并不是很好，所以不是上策，甚至是下策。建立企业大学，培养人才，发动创新正是企业在经济紧缩期间的较好的战略行动。 《新经济导刊》：那么，只有比较成熟的企业才适合建设企业大学？ 张维智：初创企业一般不适合建企业大学，但企业大学不一定是企业做到非常成熟，有些企业面临二次创业，做企业大学也非常适合。企业大学的需求不是普适性的，带有一点贵族性质。微小企业是不可能建企业大学的，它需要的是简单的培训或咨询。适合建设企业大学的企业需要达到一定的重量级——比如销售额、产值起码也要在几亿以上。当然，如果不是传统制造业，而是现代服务业，销售额在一两个亿的企业，盈利能力也很强，也适合。 变革的发源地 《新经济导刊》：有人认为，企业大学就是简单的培训功能，企业大学的现实意义还有什么？ 张维智：企业大学既有战术意义，也有战略意义，对员工的发展更意义深远。企业大学是企业的党校、干校、技校、研究院和创新基地的结合体。除了提高员工能力和企业效率，还能形成文化认同。比如一家企业，只有20名员工时，老板可能都认识，但当企业发展到200人的规模时，就有员工的名字老板叫不出，而当企业发展2000人的规模时，老板就不认识大部分员工了，甚至员工不知老板是谁。而建立企业大学后，原来所有的层级全部打乱，老板与原来各层级的人都有近距离接触，增强了企业的控制力、影响力，甚至威慑力。 在传统意义上，企业上下游之间都是一纸协议，大家是靠经济利益凝结在一起的。靠利益凝结在一起的合作，必要但并不牢固。因为经常出现的情况是，如果你提供的利益比你的竞争者提供的少，对方就可能转而与你的竞争者合作。而企业大学不仅可以培养企业内部员工，还可以培养产业链的员工，这样能够形成价值理念趋同，实现文化征服。除了利益的牵绊，合作者之间还有文化和价值的认同，形成更加紧密的关系。另外，企业大学对于企业的品牌，员工的发展也大有裨益，企业大学甚至可以成为企业的智囊。 此外，企业大学还是企业变革的发源地。没有企业大学的时候，企业都是通过高层一小撮人来拉动发起变革；有了企业大学，企业的变革就变成多点发动。过去说，“要想火车跑得快，全靠火车头来带”。因为过去，火车只有一个车头；而现在，动车每节车厢都有驱动。建立了企业大学的企业也如动车组列车。企业大学的学员回到自己的岗位上，每个人都成为变革的动力，企业就有了更多的变革的动力源，助推企业进化。比如有三五百人在企业大学里酝酿变革，回去能影响更多人。如果变革只是自上而下进行推进，从决策层到管理层、再到执行层，信息衰减比较多，甚至走样。而企业大学衰减率和走样现象较小。 变革无时不在，无处不在。面临外界的变化，企业也要不断变化。在变革中，会有各种各样的阻力。一个时间段内，企业要形成自我的轨迹，固化自我行为模式。变革就是要突破改变。变革并不像说说这么简单，因为已有惯性存在。怎样进行突破？企业大学可以变成变革发动机。 《新经济导刊》：为什么说企业大学是战术和战略意义结合的产物？实际上，企业大学的功能是在建设过程中分阶段体现的。 张维智：对跨国公司、垄断企业来说，可能它们三年内的问题都不需要研究，但中国企业情况不同，可能下个季度的问题都要研究。因此，在国内，虽然企业大学最终是为企业战略服务，但首先是为企业的战术服务，解决企业眼前存在的问题。企业大学就是排难小组、改善小组和创新小组。首先要培养解决问题的高手和解决问题的能力，这样才最适合中国。 比如，一个人身体素质不好，甚至有性命之忧，如果医院告诉他要锻炼身体，提高素质，可能是庸医误人。如果不让他先活下来哪有未来？通过外力使这个人渡过眼前的危险期是战术问题，这个人的身体素质还是没有得到改变。但是，接下就需要锻炼身体，提高素质了。这个例子很好地证明了企业大学，特别是中国的企业大学首先要为企业战略服务的论断。 我们还是回到智商和情商的话题上，最初阶段的企业大学使企业战术问题得以解决，但企业情商和智商没有显著地改变。而通过不断地学习，这个学习不是狭义的学习，可以提高智商和情商，但智商、情商也不会有质的飞跃，比如只能从110提高到120，但不可能一下从100多提高到200多。什么时候能够达到质的飞跃？需要基因重组和突变。人已经变成了超人，是质的变化，企业得到了进化和更新，也是质的变化。所以说，相对于最初阶段的企业大学对企业的贡献，实现基因重组和突变才是企业战略的高级阶段。 从企业大学功能看，第一阶段，是解决企业眼前的问题阶段（如用工、市场、融资问题）。竞争很激烈，市场在变化，且变化很快，中小企业没有形成稳定的市场，首先需要完成经营目标、投资计划。当然，战术问题不会一下全部解决掉，解决老问题，还会有新问题出现。 第二阶段，解决战术问题的同时，逐渐加入一些战略问题。通过提高企业的智商、情商，能够使企业有很强的能力，不需要外力也能解决一些问题，能够生存下来且有所发展。 第三阶段，当企业的智商情商不断进行提升，最后形成基因的重组和突变了，形成一种新的物种，新物种就能表现出企业最强大的能力。 《新经济导刊》：企业大学在促进企业发展方面，是否有理论支撑？ 张维智：有三大理论支撑： 一是“平衡积分卡理论”。综合分析企业的各项指标（财务指标、客户市场指标、内部运营指标、学习与成长指标），最后支撑企业发展的，还是组织学习与成长。将企业的财务指标分解，这样的财务指标需要什么样的客户和市场，这样的客户和市场需要怎样的内部运营机制，而内部运营机制又需要什么人，这样最终又回到底层的学习与成长。 二是“资源战略理论”。在战略层面，企业的成功取决于拥有多少资源，资源包括物质资源和非物质资源（品牌资源、技术资源，人力资源等）。在这些资源中，最关键是人力资源。物质资源别人有机会超过，但企业的品牌资源、技术资源、人力资源具有独有性，无法超越。 三是“动态能力打造理论”。很多时候，企业失败在原有的优势上，比如柯达。正如中国的一句谚语：成功也是失败之母。企业的生存环境在不断变化，客观上需要企业的竞争能力也要不断地动态打造。企业现在的优势可能是明天的劣势。如果把企业看成一个生命体，企业竞争能力的不断动态打造，实现自我完善、自我突变。那靠什么呢？就是要为企业植入一种基因，需要一间“基因工程室”，这就是企业大学。 怎样建设企业大学？ 《新经济导刊》：北大民经院也帮助企业建设企业大学，我们通常采取哪些形式？具体流程怎样？板块如何设置？ 张维智：我们帮助企业建设企业大学通常就三种形式：一是，创建。即从软硬件、种子人才、建设规划等若干方式方法都帮企业弄好，企业自己运营。这只需要一年时间。二是共建。企业大学建成后三年内，我们还要派出专家组与企业一起运营。但最终要实现的目标是，企业大学离开我们这根拐棍还能正常运营。三是改建。一般最终也变成了创建和共建。 在流程方面，我们首先要到企业先进行调研与诊断，然后制定企业大学的战略与办学方向。我们出具包括规章制度、内部机制等的“一个规划，四个指引”等纲领性的文字。接下来就是一大摞可操作性的方案。然后，对企业大学学科建设、教师队伍（导师队伍）建设、课题设置、战略配套等项目进行实施。 在构架方面，至少包括四大板块：培训板块、创新板块、知识管理板块、连接前三大板块的运行板块。这样最终能够形成非常好的系统。我们主要是对企业种子人才的培养，希望他们能发芽，自己在进行裂变，复制。 我们希望，三年后，企业大学里60%～80%的讲师、导师都来自企业自身。企业要成熟起来，还是靠自身人才的成长。这不仅符合企业大学建设规范，从企业愿望看，它们也希望有自己的讲师和导师，“授人以渔”更加受到欢迎。 《新经济导刊》：很多机构在做领导力培训，它们更侧重企业的老板、高层，企业大学对学员有什么要求？ 张维智：从管理学角度看，很多所谓的领导力培训，面向的都是公司的高管，这是不够的。很多人以为，董事长、CEO等需要领导力，其实恰恰相反，各个层级的管理者都需要领导力，而最基层的管理者更需要良好的领导力。领导力培训，不是领导的培训，而是领导能力的培训。 领导力是指非职务权利，不是通过职务权力来开展工作，管理团队。领导力不是“官大一级压死人”，而是通过感召力、引导力能让员工很好地工作。有研究表明，越是基层的管理者越需要更大的领导力。为什么班组长更需要领导力？因为他们没有强制辞工权利，他会想办法，通过谈心、请客，甚至哥们义气等交流方式，使用非职务权力感召、引导基层员工。 企业大学面向企业所有人，但对种子人才学员的要求是：第一，从岗位上看，最好是各层级都有一部分。比如基础层面、执行层面、管理层、决策层等都要有。第二，企业可以推荐有一定的文化知识的学员进入培训程序。结合企业的问题设立一些课题，进行包括讲师培训、导师培训、创新培训、知识管理人员培训、大学运营管理人员等五类种子人才培养。 《新经济导刊》：一些跨国公司，通常选择一些具有实战经验的人才来建设、运营企业大学。北大民经院在企业大学理论研究已经有4年时间，在实践方面有没有成功案例？ 张维智：很多跨国公司的企业大学在中国只有一个分中心，并不是企业大学的全部，只能实现部分功能。 在实践方面，我们已经做了很多案例。比如在金融行业，有一个农村信用社找到我们，我们去给它们做了企业大学（出于它们的实际情况考虑，实际上不叫企业大学，而是叫北大项目，但整个内核还是按企业大学设计的）。这家农村信用社自身问题很多，限制也很多。企业大学建设难度很大。我们投入8位老师，用了一年多时间，刚完成第一期，效果非常好，企业成长很快。我们希望，其能够成为农村金融的样本。 《新经济导刊》：现在有很多企业有建设企业大学的愿望，但它们同时也担忧，企业大学是否能达到相应的效果。在效果评估方面如何解决它们的后顾之忧？ 张维智：大家对企业大学普遍的反应，一是，效果不明显。二是，不知道怎样去评估。我们认为，多数企业大学评估还停留在对培训评估的方法上，比如投资收益法，四层次理论（反应层、学习层、行为层、结果层）评估法，这些适应对培训的评估，不适应对企业大学的评估。
投资回报率评估又会遇到很多麻烦，也很难说服人；而四（五）层次理论的评估，最终造成结果不明确。比如，我们进行一项营销培训，今年的销售额比去年增加了20%，但很难评估增加的20%销售额全是因培训而产生的，其他因素不能完全剔除。因为，也可能是大环境转好等因素带来的。它们是相关关系，而不是因果关系。而分项评估不同。比如，今年我们有5个课题（新产品研发、流程改进等），分项评估这几个课题有没有解决，解决效果怎样，就很明了。企业更容易接受，也更有说服力。 企业大学要进行简洁明了的分项评估，而不是分权重综合评估。综合加权评估做不到，也不科学。
