爱华网在《管理学家》杂志社同仁深入海尔调研之时，我与其掌门人张瑞敏进行了数小时的访谈并共进晚餐，其间感受最深的是其淡定背后升腾的历史责任感和探索的豪气。 客观地讲，全球化背景下在中国土壤里能长出海尔确实属于奇迹。尽管其所在行业面临严酷竞争，我对其传统行业的领导人说，因你们行业激烈竞争的特征，你注定挣扎在苦海里，向前看苦海无边，回头看离岸已经很远；我对其新兴行业领导人讲，你现在也在苦海里，不过往前可依稀看到点点星光，但仍需在黑暗中摸索前行。尽管如此，张瑞敏平静地显露出其万丈豪气，“前几十年，中国企业基本上都是跟在别人后边前行，网络化激发了一系列范式革命，也使中国企业与世界企业列强有机会站在同一起跑线上，如果我们能在网络化环境下创造出新型企业管理模式，我们将会引领世界潮流。”“人单合一”、“自主经营体”、“倒三角”的经营支持架构、被称为“ZEUS”（宙斯）的战略损益表等就是海尔在互联网环境下新的探索。世界管理大师、理论界有人赞许，有人担心，也有人唱衰，数万人的大企业进行如此大幅度的探索，不排除毁于一旦的风险。尽管张瑞敏依旧坚守“永远战战兢兢，如履薄冰”的态度，但已经依然决然地起航寻梦。 如不健忘，流行一时的“订单式管理”、“SBU”等概念实际已经开启了海尔的探索征程。其基本逻辑是彻底改变传统职能制、层级式管理体系，把管理关注点从内部职能的有效完成转向市场客户，围绕客户需求，为客户创造价值，然后辅以流程再造，实现转型。战略单元（SBU）其实是为了迫使员工瞄准市场，以市场机制替代管理机制解决激励和效率问题，但却将管理的有效性留给了企业内部非常复杂的组织协调、流程设计和严密精细的作业管理体系。实际上，SBU会引发一个基本的管理理论问题——组织的价值。尽管海尔已放弃了这些概念，但其新探索的基本逻辑并未改变，依然是：企业的一切活动就是给客户创造价值，用什么样的方式组织和实现这种价值创造？ 在海尔人眼里，互联网时代，用户的需求是碎片化和个性化的，企业需要从“大规模生产”转向“大规模定制”。“人单合一双赢”模式就是让员工瞄准用户需求，让员工与用户融为一体，在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值，在原理上是订单式管理的延续。在我看来，自主经营体也是SBU的扩展，只不过从每个人转化为一个可以进行某种组织价值创造的单元，换句话说，肯定了创造客户需求的组织价值，在管理上综合使用了市场机制和管理机制，利用经营体的自组织能力降低了原来组织管理的难度。 即使如此，如何保证每个自主经营体有效运行、怎样组织协调或支撑几千个自主经营互动和谐依然面临巨大挑战，这也许是有人担心“毁于一旦”的原因。为帮助实现这种转型，原来的损益表也升级为“战略损益表”，其四个象限依次告诉员工：用户价值主张是什么？谁来创造用户价值？创造用户价值的流程是什么？从人单酬切入看流程是否闭环优化？可以说，战略损益表将在海尔复杂协同过程中扮演一个非常关键的角色：协同机制和管理工具。难怪有国外学者研究战略损益表的思路和内容，发现四个象限首个字母组合正是“ZEUS”（宙斯），故称其为宙斯模型。 宙斯是希腊神话中的主神，与命运之神混同。巧合也好，刻意也罢，张瑞敏叱咤世界市场的雄心充满挑战，但愿海尔能像宙斯一样，以其新模式释放每个人、每个自主经营体的能量和智慧，形成宙斯般的魔力，无坚不摧，在日益难以捉摸的国际市场中，以“时代企业”的雄姿乘风破浪，安全远航。
