爱华网12月初的北京，清晨的阳光透过清冷的空气，照在大栅栏仿古一条街大大小小店铺的金字招牌上。这些老字号出售的都是一百多年前传承下来的老北京传统商品，其中最显眼的一家，是门牌34号的“内联升”总店。大门旁的木格间里，两位师傅坐在一张简单的木质工作台前，腿上各自放着一双正在缝制中的布鞋，低头全神贯注地穿针引线。此情此景，和内联升诞生的159年前几无二致。
其中一位师傅是一位20岁出头的女孩，有一头顺直的长发。聊起来，女孩说自己姓王，来自河北，因为爱好老布鞋的工艺，她成为了内联升历史上唯一的女学徒。 小王做的工序一开始是纳鞋底，最近一年开始鞋，就是把鞋帮和鞋底缝在一起，这是制作老布鞋的最后一道大工序。她说，即使自己已经很熟练，一天最快也只能做两双鞋子。因为布鞋的制作工艺严格又复杂，光鞋底就有30多层布底需要一针一线手工缝制，而做一双布鞋的大小工序加起来有80多道，要是和师傅整套学下来需要3年多时间；如果要做出真正的精品鞋，至少还要制作一千双鞋子才能达到。“就是这双鞋放在你手里，一点毛病都挑不出来。”小王说自己做的布鞋最后会在这家总店柜台出售，每双大约300元，她可以从销售中分提成。 “像内联升这种手工品牌，它的产品附加值不像机械化生产的产品，我们一双手工布鞋的成本和百丽的一双皮鞋是一样的，甚至比它更高。但是百丽一双鞋可以卖到1000元，我们只能卖到300，你卖得太高，顾客接受不了。”内联升总经理助理程旭说。他身兼数职，一人负责内联升日常运营、电商、信息技术等事务。 初尝现代管理 在动辄上千家门店、销售额几十亿人民币的鞋服行业，内联升的扩张速度和体量并不算大——目前在北京只有5家直营店，在全国范围内拥有加盟和经销等销售网点200多家，2011年销售额在8300万。在一些人眼中，算得上“保守”、“缓慢”。 但内联升IT主管仉长来并不认同这种看法：“内联升发展缓慢恰恰是因为老布鞋本身手工制作的产品特点，一个成年劳力一天只能纳一只鞋底，一平方寸81针，一只鞋底就是2100针，无法和大规模的机械流水线生产的鞋企相提并论。” 早些年，内联升董事长兼总经理程来祥曾尝试过在车间引进机械化生产，通过打造新的机械制造模具代替手工制作的部分工序，提升布鞋的生产效率。不过机械制造的布鞋和手工布鞋截然不同，前者制作的布鞋品质始终无法让人满意。 “比如鞋底，手工制作讲究的是针细线粗，麻绳把针眼堵死了，鞋底才会更结实；但在机械环境下，针细扎不动鞋子，针粗力大又容易把麻绳拉断。”仉长来说，最终内联升放弃了这一尝试。 仉长来最早以服务商的身份为内联升提供IT服务。2000年，内联升的管理者已经初步尝试在企业中应用进销存、人力资源等企业管理软件提升管理水平，最终通过部署一套小型进销存系统，初步实现了对门店的现代化管理。 老布鞋疯狂品类遇到信息技术 最近几年，原先的小型进销存系统渐渐捉襟见肘，它无法将管理延伸到工厂车间，也无法管理每一双布鞋从车间到门店的具体情况。2008年，内联升管理者迫切希望改变这一状况，程旭和仉长来这一年加入内联升。 程旭说，当时的情况比想象中更复杂——虽然内联升很早便将产品从手工布鞋扩展到冷粘布鞋和冷粘皮鞋，不过其80%的年销量和销售额仍然来自传统的布鞋。制作手工布鞋的80多道工序主要通过手工分工完成，这一特性很难保证最后制作出来的布鞋的标准化和统一。 “达芙妮的鞋子出厂时，可以划分为合格品或者残次品，但手工布鞋不能做这样的简单判断和分类。”程旭说，“虽然内联升也有合格品和不合格品之分，不合格品不会推向市场，但是生产出来的合格品会在验收环节，由验收人员根据工艺标准、外观品相再进行更细致的等级划分，布鞋会被分为极品、精品、合格品、一级品、二级品等级别，有的鞋最多有8个级别，最少的也有两个级别，不同的级别有不同的价格。”大栅栏的内联升总店有3000多款鞋，80%都有等级划分。“有的布鞋从款式上看有200个品种，但实际上SKU（产品统一编号）有1000多个。”这个有些疯狂的事实听起来更像一个夸张的比喻。 同时，过去门店通过自主判断向工厂要货，由于每位员工的月度绩效与销量紧密相关，因此门店的管理者希望门店的库存越多越好。大栅栏的总店仓库里，一度被各式鞋子堆满。人为判断不仅造成门店超量占货，还伴随着补货不及时、铺货不到位等一系列问题。 其实，这一问题在生产车间便已暗结。仉长来说，过去工人会同时接到几张订单，虽然会被告知这些订单生产的先后顺序，不过有时工人会记混，导致最后无法按时一些订单，而管理层这个过程中也无法及时获知相关情况，最终影响到门店的销售。 为了彻底解决上述问题，2008年，程旭和仉长来和同事们决定停用原来的小型进销存系统，开始部署实施新一套更先进的ERP。新系统可以贯穿门店到工厂的日常管理，每双鞋子都被赋予一个条形码，管理者可以对每款鞋子和每笔订单进行管理。在过去两年，仉长来一直泡在北京马连道的老布鞋工厂车间。内联升一共有三家工厂，另外两家分别是生产皮鞋的浙江台州工厂和生产冷粘布鞋的江苏扬州工厂。 通过ERP系统，仉长来对订单进行更科学的管理固化。在新的管理模式下，工人收到订单后，可以根据系统的明确指示进行工作，从系统中领取生产每笔订单的原辅料，同时每天在系统中录入工作进展。这样管理层就可以从系统中了解工人的工作进度，对每一位工人的绩效管理也更加明确。“这个过程并不难，大家很快看到这一改变在绩效上的体现，工作的积极性和主动性也因此更高了。”仉长来说。 在仉长来重塑后端车间管理模式的同时，程旭开始改进前端门店的进货管理模式。新的运作模式首先要考虑内联升的布鞋特性。传统布鞋由于本身具有充足的经典款式，其产品特性相对长尾，每年虽然保持在3000多种款式，不过每年增加的品种并不多，大约在十多款到几十款之间。为此，他根据布鞋的销售特性，在对门店的进货进行管理时，预先在系统中设定合理的库存数量，并建立了自动补货的规则。 比如，每家门店会根据总部的决策，预先设立合理化的库存数量，当门店售出一双鞋子，总部库存便实时自动匹配送货信息给门店送货。为了进一步固化门店对新模式的接受度，程旭同时建立了另一项管理规定——门店需要每月进行两次盘点，库存不准确的门店将不会获得补货。这一模式显著改变了门店超量库存的状况，以及在某些鞋子缺货、而其他一些鞋子却库存高企的情况。目前，内联升的库存管理准确率达到95%以上，而同行的准确率一般为70%左右。 在程旭看来，这一系列技术和管理的融合在2012年达到稳定的良好状态，最终直接放大到销售终端。在今年国内鞋服业饱受全球整体经济形势影响，销量普遍大幅下滑的情况下，内联升却逆势增长，销量和销售额同比增长近20%，“去年销售额8300万元，今年预计过亿”。 一只名为电商的鲶鱼 来自门店、实体经销商的销售贡献是一方面，电商市场也在为内联升贡献另一块蛋糕。去年，来自电商市场的贡献大约为300万元，今年有望翻番达到600多万元。在北京老字号密集的前门大街上，它是跑赢线上市场的那名选手。 “老字号最大的问题是观念和机制相对僵化，我们当时希望将网店打造成一支相对实体店的蓝海舰队，通过和实体店的竞争唤醒企业竞争意识，最后让实体店以及其他部门的同事看到这些改变，从而产生危机意识和斗志，网店部门的工作最终会成为搅动池塘的一只鲶鱼。”程旭表示。 在成为鲶鱼之前，内联升在电商市场上的发展并非一帆风顺。2009年，在网络上出售一双内联升的同款鞋子，有些外地网店标出的价格比总店零售价高，而有些本地网店的价格却比总店零售价低，线上价格体系和品牌形象一片混乱，而假冒内联升品牌的淘宝店亦为数不少。 这一年，程旭开始采取措施对市场渠道进行规范——在网络经销商中推行网店授权制。他和同事用半年时间，通过电话和网络联系各个网络经销商，摸清真实情况后，选取部分经销商签订网店经销商合同，对网络的经营行为进行约束，比如在首页统一放置网店授权书、与总部的价格保持统一等。经销商开始有些抵触，后来意识到新模式可以清理假冒内联网的淘宝门店，结束无休止的价格战，更好地保证网店的日常运营利润，便逐渐认可了。 现在，这只鲶鱼正在快速长大。程旭打开手中的iPad，在淘宝的搜索框里输入“内联升”，店铺搜索结果显示，排名第一的是内联升旗舰店，余下10多家是其淘宝授权店。销量最好的是3家天猫授权店，第一家月均订单900多笔，第二家600多笔，第三家300多笔。“这三家店一个月就做了将近2000笔订单，大家一起把这块蛋糕做大，而换做自己做，极限也就1000笔。”程旭说。他随意点开这三家网店的首页，每家店的页面设计和布鞋图片各具特色，有的网店美轮美奂，有的古色古香。“内联升统一了这些授权店的价格，接下来它们比拼靠的便是宣传和服务了。” 由于身兼数职，分身乏术，今年，程旭采取了另一项更切合实际的管理措施——在内联升的授权网店经销商中成立“网商联盟”。这是一个类似行业协会的自律组织，凡在利用互联网渠道销售内联升产品的网店，均须取得网盟授权，并遵守网盟相关制度规定。每一个网店的店主，均有机会成为网盟的负责人，网盟内部相互监督、资源共享，这样便形成独立运营自治管理的电商生态系统，程旭基本上做到“无为而治”了。
淘宝授权网店的鲶鱼效应很快表现出来。2011年，内联升的一家天猫授权店最终超越了一家业绩良好的实体直营门店的销售，这一现实深深触动了程来祥的神经。他决定加大对电商的资源投入：2011年7月，内联升成立一个专门的网络运营部门；同年9月，开始对外运营内联升自己时尚简约风格的官网商城——尚履。 为了更好地吸引年轻人，内联升在尚履中提供“个性手绘鞋”和“设计师定制”服务，顾客可以在“个性手绘鞋”专区，在线选择图案和款式，甚至可以自主提交图案、文字甚至自己的头像，让工厂进行个性化定制。同时，顾客也可以在“设计师定制”中，自由选择每年未被批量投产的设计师新概念作品。这些个性化服务满足了年轻顾客的个性化需求。年轻顾客对老布鞋的热情超出了内联升的预期，据公司自己的监测显示，在尚履的购买人群中，35到55岁的占1/3；35岁以下的年轻人占2/3——这部分的顾客购鞋一半是送人，另一半是自用。 除此之外，程旭今年还采用一个巧妙的方式持续发挥尚履的鲶鱼效应——每隔一段时间，选取一家销售业绩不错的实体门店作为标杆店，与尚履一起竞争业绩。程旭和网店运营团队每月会研究这家门店和尚履出具的运营报告，看各自有哪些优势可以相互借鉴。 最近被选中的是一家销售业绩较好的双井店。这是一家社区店，位置并不够好，不过它的销售表现比程旭预期的要好三分之一，原来这家门店的优势在于会员数量非常多。程旭调研发现，过去这家店每天的客流量只有十多人，店长为了增加销量，有效利用ERP系统中的会员管理功能，对会员的联系方式、购买频率和喜好进行管理，进行二次营销；同时积极寻找公司客户，通过公司团购业务增加销售。内联升将三家实体店和尚履进行了比较，其后尚履商城得以逐步吸收实体店的先进运营经验，逐步提高销售业绩，而实体店的积极性也进一步被调动起来。 程旭同时希望将实体店的会员带到尚履进行消费，这样营销成本更低，发生退换货的可能性更小。最近，程旭又逐步采用短信、微博和网络营销措施促进老会员的转化，今年来自实体店的老顾客占尚履商城购买人群的30%。 “我们目标是将实体店的销售集中到尚履上，毕竟开店的成本很高，老布鞋的售价又受制市场接受度。”程旭说，“既然我们无法快速布点，未来我们不如减少实体店的数量，顾客到这里只是试穿鞋码或款式，更多购物行为发生在网店。” 他乐观地表示，过去几年的努力正在将目标转换为结果。公司高管层已经看到当时的想法是可以实现的，所以开始采取积极鼓励的态度，未来还会考虑采取更多具体的措施。 程旭最后吐露了内心深处的愿望：“在我心里，内联升的老布鞋不仅仅是传统式样的老布鞋，它应该能够和LV、Prada这样国际品牌站在一起，成为一个代表中国鞋业的高端时尚品牌。” 内联升小史 内联升创建于清咸丰三年（公元1853年），创始人赵廷早年在一家制鞋作坊做学徒，在贵人“丁大将军”万两白银入股资助下，面向当时的空白市场开创了一家朝靴店，主要利用“丁大将军”的人脉，打坐轿人的主意，为皇亲国戚、朝廷文武百官制作朝靴。 彼时赵廷根据文武百官的靴鞋样式、尺寸及特殊需要（如脚疾或畸形）记录，将搜集到的顾客身份、籍贯、官职等背景资料分类汇总编辑入册，根据顾客需要进行各种朝靴和各类布鞋的个性化制作，久而久之便形成了京城名噪一时的《履中备载》，官吏名流将能够进入《履中备载》视为一种荣耀。这种营销模式的创新，不仅令内联升的生意兴隆，商誉鹊起，也确立了内联升在京城商号中的核心地位。当时一双朝靴的售价是50两白银，相当于当时普通老百姓一年的收入。
