爱华网白酒行业过往的十年创造了辉煌：产能在2010年创造新高，产值达到2,700多亿，连续十年行业的复合增长率超过了20%，超过20亿收入规模的企业已经比比皆是……在创造辉煌的过往十年，白酒行业的变化、变革从来就没有停止过。我们将纷繁芜杂的营销乱象总结为“2P法则”，即用“产品（product）”和“渠道（passageway）”2P统领了绝大多数的营销现象和规律，我们截取产品中的“价格变迁”和渠道中的“引领渠道变迁”来描述过往十年白酒行业之变,可能思路会更加清晰： 过往十年，以名酒为代表，主销价位的三次升迁：2000年开始的“五年口子窖”，在100元至120元；2004年，“洋河蓝色经典海之蓝”进南京定价在160元至180元；2007年，“红西凤”的480元的价位定位；2009年近千元国缘V6的市场崛起……十年来，白酒行业在“茅台”涨价的夹带下，高价位产品以“三年为周期”升迁和成功上市的更替就没有间断过，这种价格的变迁，又进一步推动和提升了产品的概念设计、品牌架构梳理和品牌资产的管理，产品通过价位为纽带，和品牌在过往十年形成了完美的互动。未来五年，我们仍然可以乐观预测，“茅台”涨价对于行业整体价位的拉升效应仍然值得期待。与此对应，“产品——品牌”的联动线在概念开发、品类塑造、架构规划和品牌资产管理等方面，仍会出现不断地创新。 过往十年引领渠道的三次变化：2000年开始，“口子窖”率先引领“餐饮终端盘中盘”模式，2005年，“洋河”启动了“消费者盘中盘模式”，今天，以“国台”为代表的“超终端模式”。每次模式的变迁，都是对上次模式的挑战和创新，同时也造就了新的财富故事。
从2P法则所揭示的规律来看，渠道的维持最终不在渠道本身，而是在于渠道背后的“组织”上。每种富有生命力的组织模式，都是在特定价值观的指引下熠熠生辉，而特定价值观在于它迎合了市场机会和消费需求，市场机会和消费需求造就了新的商业模式，新的商业模式又催生了相应的组织模式。所以，“价值观——组织模式——商业模式”形成了一个闭路有机循环的生态。当生态处于平衡状态的时候，企业将会获得快速成长，而当市场环境出现变化、平衡打破时，企业成长就会放缓。只有当企业在价值观重塑再次迎合外部生态时，新的增长周期方可建立。新价值观的建立只有两种情景：一种是昨日强者的自我否定和超越，另一种是游戏的新参与者一开始就用全新的价值观来指引业务模式和管理模式。 当我们再次回归文章开始提及的命题：超终端模式作为一种新兴的营销模式，它所迎合的外部环境是一种渐变式还是一种裂变式的呢？从白酒“上对下、老带新”的消费规律来看，行业未来几年出现颠覆性变化的可能性不会太大，但是，超终端模式作为一种创新的商业模式，对传统的模式和强者形成的冲击已经出现。作为一种对市场资源配置结构和次序不同的商业模式，超终端模式出现的时间还不长，一旦这种商业模式成熟起来，“国台”这些后进群体将会以独立的姿态和方式参与到主流阵营的竞争中来，并有机会成为白酒新一阶段的代表。
