爱华网超终端模式，作为一种新兴具有生命力的模式已经在一部分企业身上显现出巨大的效能和效率，对于此模式中的五大核心法则，笔者也已经做了完整、详细的描述，那么针对某一特定企业实施超终端模式操作的动作和流程是什么样的呢？笔者经过观察、研究和总结，一共归纳出以下七大步骤： 第一步：确定实施超终端模式的形式和程度 超终端模式作为一种进攻型工具，通过有效形式整合外部顾客型伙伴快速成长，从而为企业创造出巨大的业务增量，针对不同的企业所面临的不同环境，超终端模式针对企业原有的存量资源需要制定不同的导入形式，不同形式的导入对企业需要动用的资源和改变程度是不同的。
第一种是存量资源单薄型企业，可以实施整体战略化的导入形式。超终端模式作为有效的弱胜强的工具，它的出现就是那些在传统模式下无望、举步艰难的企业被迫实施，但卓见成效的。所以这些存量弱小的企业在运用“超终端模式”时包袱小、转型易，无论在意识形态还是存量利益方面都很容易处理。这种处境的企业，可以完全围绕超终端模式进行品牌定位、产品规划、组织建设和资源配置规划等。 第二种是存量资源丰富、成功的企业，可以实施战术化的导入形式。在高成长、高竞争的环境下，绝大多数品牌都需要采取进攻型工具以扩大新份额、巩固老份额。面对充满生命力的超终端模式，老名酒企业不需要大幅度改善原有的结构，而是根据市场发展针对更高价位品牌导入超终端模式，如“泸州老窖”正在力推的高端产品“中国品味”，就在很多地方导入超终端模式，在原有存量业务不变的情况下，通过局部改善和技术优化，成效日显。 第二步：系统规划产品体系 在现行白酒市场环境下，赢得机会是建立在对消费者需求洞察和满足基础之上的，而定位理论却认为“需求满足”应该为“超越对手”所取代。“超越对手”，最有效的方式是在消费者的心智中建立一个品类，并成为这个品类的代表。王老吉的成功，就是定位理论最好的案例。 目前，白酒在产品线规划方面，年份化、数字化仍然是产品系列化区隔的有效方式，同时专卖店对产品的数量具有要求，所以这种模式下产品线的规划需要有价位的丰满和多系列来实现。白酒产品定价往往在100元至500元之间，根据品牌定位也可以上延至1,000元以上，在实施过程中也可以将100元至600元作为一个价格区间，而600元至2,000元作为另一个价格区间，这两个区间的产品在推广过程中可以建立联动机制，打高走低对顾客型伙伴有效。与以往不同的是，高低两个区间的产品上市推广时间间隔将非常短。 第三步：建立专卖店三大手册体系 如果没有专卖店的系统化配套支持，从来没有经销过酒水代理生意的顾客型伙伴无法将自身资源合理配置，实现品牌产品的动销。在超终端模式下，对顾客型伙伴的支持可以简单概括为“三本手册+持续培训”。 围绕专卖店的“三本手册”分别是：《开店手册》、《店长手册》和《团购手册》。这三本手册可分别解决如何开店、如何进行店铺现场管理、如何进行团购销售的三大问题，这是帮助顾客型伙伴快速撬动人脉资源的必不可少的环节。 《开店手册》系统描述和回答：开店选址的原则和标准、店面的外部形象和内部空间设计、产品陈列等围绕店体本身的相关内容和问题。《店长手册》主要围绕“管货、管人、管钱、管客人”的“四管”展开，让开张的店面能够尽快规范起来，并使客人得到体验感成为回头客。《团购手册》主要是如何快速有效地对既有人脉和潜在人脉进行开发、巩固的完整流程讲解。 需要说明的是，由于每家企业的资源、规模和组织能力所处的阶段不同，在具体实施过程中坚持“量力而行、快速优化”的原则，也就是依据企业现有的资源和能力来制定每本手册的宽度和深度。在与合作伙伴互动的过程中，根据业务规模的不同阶段出现的问题，快速进行优化，是店铺持续成功运营的关键。 第四步：启动一场高规格的品鉴大会 在确立了超终端模式应用的战略化和战术化的层级选择、品牌和产品的系统定位与规划、三大手册化的店铺系统支持准备之后，需要启动一场高规格的品鉴大会，会议控制在200人至300人规模。参会对象有三部分：一是政商界意见领袖，他们是最终营销、公关的目标对象；二是传统的商业合作伙伴（包括渠道商和主要餐饮终端），他们的出现是为了制造口碑和氛围，提升商业信心指数；三是潜在的顾客型伙伴，他们需要这样的大型品鉴会议提升合作的信心。会议上需保证三个人讲话：意见领袖中社会地位最高者，致辞以示对产品的肯定；行业知名酿酒专家讲话，传达品牌和产品的定位和概念；企业领导人讲话，表达做大品牌、企业的信心和决心。 第五步：多态商业合作体系 在之后的招商环节，围绕店铺模式，企业会制定不同等级的首单门槛和对应的政策，一般规模小一些的企业会制定“50万、100万、200万”的首单门槛，规模大一些的企业会制定“100万、300万和500万”的首单门槛。如果首单太低，专卖店运营将无法支撑。同时，客户一旦将对应规模的首单汇给企业，自身就被捆绑、就会重视。但问题是，如果潜在对象因为资金周转、心理活动周期等原因，并不能马上进入合作状态，所以在整合的过程中，需要制定柔性的多形式的合作模式。非店铺化小金额代理合作、无本化的类商业合作（不出本钱的代理合作）、中间经纪人（给介绍顾客型伙伴的合作）模式等，都是店铺化形式以外非常有益的补充。多态商业合作体系大大拓展了整合顾客型伙伴的空间，形成“全面撒网、系统整合”的效果。 第六步：业务驱动组织优化、快速完善职能体系 当顾客型伙伴的整合达到规模、取得成效之后，超终端模式会面临一个普遍的问题：市场持续动销不力。这种动销不力，一方面有产品的推广和品牌的拉力位势不够原因，另一方面同“厂商链条协同效率”低也有很大关系。企业如何利用初见成效的商业模式来倒推优化自身的组织模式，通过组织模式的调整和效率的提升，进一步拉升商业模式的效率，是每一个导入超终端模式的企业都会面临的问题，因为“特种兵化+基地化”的组织模式强化了核心领人和外部合作伙伴的权重，导致与嫡系队伍业务能力差距过大，从何处解决、如何解决、解决到什么程度，都会困扰企业的领导者。严格而言，这是一个系统问题而非要素问题，涉及到组织、人资、文化建设、营销、战略等问题。组织中的架构和流程，人资中的核心干部培养、文化中的价值观统一等等，任何一个要素都会让企业的业务规模止步。在具体实施过程中，企业需要建立一种以问题为导向的组织成长机制和文化氛围。经营高效释放和规模的快速成长，会带来很多的管理问题，管理是服务于经营的手段，所以以经营为导向，持续优化管理的手段是有效的。笔者在系统优化上为企业提供了一个“二十字诀”：战略为势、营销为器、组织为本、文化为魂、人资为根。并根据企业具体情况将“二十字诀”进行层层分解，在系统的架构下来解决实际的问题。 第七步：实施大品牌战略，进入大盘空间 当企业顺利走过前面六步并形成规模后，基于持续放大和成长的需求，品牌需要进行大幅度拉升，从超终端模式前期聚焦小盘的阶段走出来，进入大盘化的操作和实战。在此阶段，对电视等传统媒介资源的全面导入和大规模引入传统行业商业合作伙伴，成为实际操作中的关键点和难点。 对传统媒介资源的导入，不仅仅涉及媒介组合策略和购买技巧等问题，同时需要对品牌延用的诉求定位进行提升，在精神价值观层面注入可以大众化传播并容易获得认同的诉求，如“男人的情怀”、“神采飞扬”等；大规模引入传统商业，是市场全面引爆流行的关键，但是对企业而言，由于大多数合作伙伴都是行业外，经过发展成为企业的存量资源，而传统有实力和销售网络的白酒代理商反而成为增量资源。如何妥善处理和平衡两者之间的关系，对于品牌能否进入大盘空间至关重要。
