爱华网白酒市场竞争从餐饮渠道，到企事业单位的团购，都是基于意见消费领袖的推广模式，这两种形式，都是通过白酒行业“传统商业链条”这个“狭窄的管道”将白酒产品源源不断输送给消费群体。由于为消费者进行产品供给的“管道”是稀缺性资源，无论是餐饮终端还是团购资源，都是上游酒企志在必得的抢夺对象。在原有的商业模式下，白酒财富蛋糕的分享成为先参与进来的名酒瓜分财富的游戏。如下（图一）： “窄窄的管道”成为白酒行业千军万马都要抢过的“独木桥”，资源的稀缺性导致竞争的不对等性，传统业务价值观熏陶下的商业群体对盈利预期的“稳定性”和“可控性”，导致竞争角逐场上常常轻易占据上风的是是那些“老权贵”（知名的一、二线白酒品牌），使得白酒市场成为一个封闭、保守但快速持续放大的闭路循环系统。 但当没有历史文化背景的贵州国台酒业狂奔三年迈进10亿俱乐部的时候，当低端形象深入人心的“尖庄”品牌轻易获得上亿规模的时候，当仰韶酒厂在河南市场以“彩陶坊”迅速崛起的时候，白酒业内开始从对传统渠道模式的模仿、追逐中抬起头来关注这种新兴的“超终端模式”。笔者在对超终端模式的原理进行系统解读中，总结出五大核心法则： “顾客即伙伴”法则 白酒引领消费的意见领袖是政商务消费者，而最接近这些意见领袖的是频繁进行政商务活动的企业业主，这些分布在各个行业无数的私营企业主本身就是白酒消费者和大额采购者，高档和超高档白酒就是通过他们之手源源不断流向意见消费领袖，他们是白酒品牌兴衰成败的影响者、决定者。 同时，白酒市场持续繁荣和一个个快速“爆发”的成功案例，为私营业主做了最好的培训：白酒是持续升值没有风险的生意，这样的认知为企业主延伸“高端白酒代理”业务奠定了思想认知基础。“超终端模式”的第一个核心原理是“顾客即伙伴”：能够影响意见领袖的企业主是白酒重要的消费者和采购者，通过合理的方式将这种顾客转化为合作伙伴，避开传统的酒水行业内的“商业管道”，快速直接抵达意见消费领袖的面前，让意见领袖进行“品尝体验和重复消费”，在最短的时间替代竞品。这种绕开传统渠道的做法，在本质上和过往的渠道模式形成了区隔，让白酒品牌通过政商务消费频繁的企业业主作为核心的“中间经纪人”，和目标消费者汇集成一片汪洋，让传统的“权贵”品牌无法阻挡，如下（图二）所示： 在上述图表中，意见领袖群中的企业主就是白酒品牌企业整合的对象，由于冲破了原来聚焦在“酒水行业商业群体”的局限性，“顾客即伙伴”的模式见利见效，使具体产品的销售短期内快速形成规模。在实操过程中，需要注意以下三点： 社会地位为品牌背书原则。国人讲究人情、面子和圈子，对于人的信任是“爱屋及乌”，企业主在推广的前期，也是基于自身的社会地位和人脉资源为产品品牌背书，再配合产品的质量和口感，“关系力+产品力”构成的消费驱动组合非常重要，尤其对于后进品牌。 合作纽带店铺化原则。与传统的商业资源相比较，“顾客即伙伴”的合作模式中的整合对象素质高，对于传统代理的模式不感兴趣，如果没有合适的形式贸然沟通很难扭转这些业外伙伴的固有认知，以专卖店为纽带和整合工具，是超终端模式的关键要点。专卖店的店铺模式可以解决合作伙伴的三大问题： 一、商业体验与合作意愿。专卖店形式有档次、有面子，让“不全部图赚钱”的伙伴有了更好的体验和认同。 二，首次打款。上游品牌无论以何形式与商业伙伴合作，将货款更多、更快的吸纳进来，是激发商业伙伴潜能和资源最有效的方式。专卖店的形式，可以妥善地让合作伙伴保证货款汇给企业。 三，品牌传播。市场上的后进品牌，在没有强大消费者认知的基础下，耗巨资投放传统媒体传播并不是最佳的品牌塑造方式。通过专卖店进行产品销售的同时，还可以有效进行品牌形象传播。 人脉关系整合前三排法则。人脉资源的第一排是已有的成熟人脉资源，如“国台”，第一轮顾客即伙伴的人脉资源整合，就是充分利用了母公司天士力集团多年沉淀的人脉，通过酒业高层强有力的执行，保证了市场销量的快速见效，通过强大的产品力和消费体验让第一排顾客型伙伴获得满意，然后通过他们的口碑和主动推荐获得第二排的顾客型伙伴；第一排和第二排的顾客型伙伴会让企业销量达到规模，同时在白酒业内形成高关注度和良好口碑，然后行业内的传统商业力量被吸引，这批商业力量的加入，构成商业伙伴的第三排。第三排伙伴的出现，标志着品牌从小盘消费开始转向大盘消费。与“餐饮和团购盘中盘”不同的是，“超终端模式”长时间资源聚焦在小盘上，小盘转大盘的时间长。 短期推广小盘化、长期推广大盘化法则 将非酒水行业的顾客作为合作伙伴来发展，突破了行业壁垒的局限，使得原有小盘资源占有变得可以复制，所以超终端模式的推广前期，应将更多的资源聚焦在小盘上，当品牌形成规模和市场影响力时，再进行面向大众市场的大盘推广。大盘推广，是实现品牌飞跃、企业持续成长的关键。 这种短期小盘和长期大盘的界定，对于运用超终端模式的企业而言，在资源分割与市场布局方面不同于以往的模式，企业需要在前期相当一段时间内将资源聚焦在行业外的顾客型伙伴身上，而非酒水传统的经销商。这是两种不同的业务模式，如果企业忍不住诱惑过早与传统酒水经销商合作，很可能就会面临增速放缓甚至失败的境地，因为外行业的顾客型伙伴和白酒传统经销合作伙伴有着不同的价值观念：外行客户对于高价位的新产品、新品牌面临的市场压力和风险预期，不会像传统经销商那样保守和谨慎，传统经销商对于大品牌或成熟品牌的合作会比较有信心，而对于高价位新品牌的代理生意往往没有信心。外行顾客型伙伴的“无知无畏”心态反而有助于新品的成功，早年“水井坊”在广州、“口子窖”在西安的成功，均和当时外行业的合作伙伴竭力合作密不可分。 超终端模式是一种进攻型工具，这种工具对于那些意图由小变大、以弱胜强的企业非常有效。根据克里斯滕森的理论，所有通过挑战传统强者的成功者，都是由于改变了游戏规则，而不是对强者的模仿。这种游戏规则是从业务价值观上进行改写，使得企业在商业模式中，每个环节进行资源配置的结构和权重都不同。这种新的资源模式更加契合市场需求，使得传统强者面对新的挑战者防不胜防。超终端模式强调对行业外的顾客型伙伴的选择与占有，一旦这些稀缺性资源的占有和强化达到规模，传统的强者将面临釜底抽薪的危险。由于传统强者既有的“市场证明是成功的”资源配置模式（比如与行业内传统强势商业的结盟合作、广告投放的结构和比例、内部组织设计等）无法更改，所以即使传统强者面对新入侵者有着清晰的判断和预测，也很难轻易阻止不利于自己的形势快速来临，直到进行自我否定、自我超越的艰难变革，或者是遭遇灭顶而告终。 品牌定位概念化、产品传播口碑化法则 顾客即伙伴的熟人组织模式，最核心的资源是信任。信任使得品牌信息在小圈子范围内进行快速传播，这就要求所推广品牌的定位必须是易于识别的“概念”，是消费者心智中早已存在的好酒的品类属性，这就要求品牌定位更加具象和物化。比如温州“厨工”九珠潭，取“原生洞藏”的概念，使得消费者可以口口相传，同时为了更加有力的突出该产品特有的工艺特点，在产品概念的挖掘上他们还将“百斤粮食仅得半斤精华”作为核心诉求。这样的概念，在消费者层面进行传播时快速被消费者认可。 “特种兵化+基地化”与“内外一体化”法则 超终端模式的核心，是对顾客型伙伴资源的整合，前期整合的关键在于前三排中的第一排，而第一排的整合在于资源拥有，而非能力，也就是说，起始人脉资源或潜在人脉资源是快速有效整合顾客型伙伴的关键所在，这种资源的拥有者一般是企业的一把手或核心高管。基于这样的特征，超终端模式第一个特点就是“特种兵化”。冯仑在他的书《野蛮成长》中这样描述“特种兵组织”：“911”后，美国打下阿富汗只用了123个人。在阿富汗打仗，三个人一组的特种部队，后台支持系统的成本是五千万美金，包括各种通讯系统、情报收集系统、火力计算系统。“特种兵”的高效，除了一流的市场执行能力，还要有系统的、强大的后台支持系统。 在对顾客型伙伴的整合中，拥有人脉资源的核心高管像极了美国的特种兵：能力强、资源丰富，但是即便如此，他作战高效率的保障仍然是庞大的后台体系。后台是什么呢？是系统的产品研发、服务、品牌和员工训练。在超终端模式中，如果仅仅依靠核心高管的人脉资源和公关能力，可持续性发展会存在问题，后台体系不能及时跟上，企业的高成长就会昙花一现、不可持续。在面对个人英雄主义的“特种兵化组织”，如何保障销售的展开呢？将分布在各个领域的企业主身份变为“顾客型伙伴”，称为“基地化组织”。冯仑也在《野蛮成长》中描述“基地化组织”的特征：所谓基地化，是用价值观、文化、情绪协调的自由分子运动，成本是分散承担的，收益是巨大的。基地组织分散，没有层层的管理，很多行动并不是拉登直接布置的。他们只是用价值观和宗教情绪统帅。将“顾客型伙伴”称之为“超终端模式”的“基地化组织”，只不过这里基地化组织的管理杠杆不是“价值观与文化”而是“信任关系+利益”，通过这种组织外化的方式，顾客型伙伴不需要进行作业布置和现场管理，管理难度低。
顾客即伙伴的模式，能够解决前期快速招商和首次动销，但是要解决更大范围的持续动销，“特种兵化+基地化”的组织无法奏效。为解决持续动销问题需要将组织“内外一体化”，即特种兵化架构下的后台组织需要向外部合作伙伴同样开放。在“开店、管理、团购、促销”等环节，通过有效的流程和机制直接对接“有钱、有人脉但没有行业经验”的合作伙伴，顾客型伙伴不像传统的经销商有成熟的业务推进和运营经验，如果没有有效的组织对接和能力输出，仅仅依靠顾客型伙伴既有的人脉进行“小圈子内的封闭式推广”，品牌很难引爆流行，在经历第一第二年的高速成长后，增速很快放缓，最后会停滞在路上。所以，超终端模式中组织的法则既需要“特种兵化—基地化”的组织，同时还需要“内外一体化”的流程，将“特种兵和基地成员”有机的协同起来。 资源投放“捆绑化+聚焦化”法则 餐饮和团购的盘中盘模式强调对资源投放的“前置化与聚焦化”，这种指导思想能够使得品牌快速占有局部市场并获得有效突破，然后根据收益进行资源的再次配置，从而推动品牌在市场上持续良性成长，这种指导思想是建立在“广告投放是快速提高品牌活性、拉升产品影响力的有效手段”的认识上。而“超终端模式”作为一种“小变大、弱变强”进攻型工具，在企业资源稀缺属性下，资源配置原则更加趋向精准、有效。这种资源配置的指导思想仍然有“聚焦化”的属性，但是聚焦的对象不再仅仅局限于“地理区域”，而是某一特定的可以自我循环的“系统”，比如在一个大的企业、地方部队、地方商会等。捆绑化的资源投放是根据顾客型伙伴的特点展开的，将顾客型伙伴当作企业组织信得过的员工，将市场推广资源进行捆绑输出。对于顾客型伙伴而言，最主要的推广手段就是通过“请客吃饭”的方式快速将人脉激活，产生销售行为。前期市场开拓阶段，企业需要尽快制定可以驱使顾客型的伙伴投入到“请客吃饭”的市场活动中去，按照标准和流程为伙伴提供“餐费和酒水支持”等方式非常需要。这种资源分配模式，在临床医药行业非常成熟，而在白酒行业刚刚开始。 捆绑化资源配置模式认为，品牌的前期培育是通过和目标消费者一起消费体验实现的，是通过人情观下的“关系背书”，让一个新兴的品牌快速为市场消费者所接受；聚焦化资源配置的模式认为，在充分竞争环境下的品牌培育，最有效方式是在一个“狭窄、封闭而独立的可循环系统内展开”。“捆绑化+聚焦化”的资源投放模式是小变大、弱胜强非常关键的资源分配指导思想。
