爱华网[[left]][[image1]][[/left]] “前传销公司”的特殊身份时常会刺痛安利的神经。这家跨国企业在将它最引以为豪的直销模式带入中国后，没有想到会变了味，并留下了深深的后遗症，一度让这个商业巨人在中国的发展陷入极度的被动。但安利在经历了若干年适应中国环境和改变经营方式后，成功地坚守住了中国市场，并改变了自己的形象。而且，直销作为其核心优势，安利从来没有放弃促使中国相关部门为直销立法的努力，试图主导未来中国市场的竞争规则。而开设专卖店的尝试，看似安利的经营模式发生了很大的转变，但更大程度上是一种暂时的妥协策略，即使是现在的模式，实质上也是直销模式基础上的延伸。安利在中国耐心地等待着什么！
安利中国之道：死守市场+改变游戏规则 在亲历了1998年“传销禁令”带来的焦虑和阵痛，并带领安利中国艰难地探索出一条“中国特色的直销模式之路”之后，美国安利公司高级副总裁、大中华地区行政总裁、安利中国董事长郑李锦芬女士平静而坚定地告诉记者：安利在中国所坚持的就是“不离不弃”。 事实上，安利在许多国家和地区开拓新的市场时都经历了与中国相似的阵痛和“磨难”。美国安利公司董事长温安洛一年前曾在中国表示：“‘先进入，然后帮助政府建立相应的法规’，这样的操作模式安利并不陌生，这实际上对我们很有益。” 而有分析人士进一步指出，作为全球直销企业“龙头老大”的安利，向来就最了解如何去开拓一个陌生的市场，它们的“套路”是：进入———受到反弹———死守———以娴熟的政府公关确立有利于自己的游戏规则———主导市场。无论经受到任何风浪，安利心中都会固守一个原则，那就是郑李锦芬所告诉记者的“不离不弃”。由直销到专卖店应变是安利存活的理由 《中国经营报》：前不久，安利在上海开设了在中国的第100间专卖店，这也是安利在全球的第100间店。以专卖店的形式经营，这在安利进入中国之前，是前所未有的。当时你们被要求设立店铺的时候，是否觉得遇到了一个很大的麻烦———因为有可能要面临放弃自己的核心价值？ 郑李锦芬：这在当时也是没有办法的事情，因为中国有自己的国情，有自己独特的经济社会状况。我们到每一个国家都是当地的客人，我们不能把自己的价值观强加于人。1998年，中国政府下达传销禁令的时候，安利公司非常积极地研究出路，也得到了中国政府的帮助。当年7月，我们开始尝试一种“店铺加雇佣推销员”的方式来经营。回头来看，这种方式已经经营了5年时间，也取得了比较好的成效。我们开设的这些店铺既提高了安利的知名度，也让公众觉得安利的透明度比较高，安利的推销员在每一个城市都能看到公司的店铺，心里也会非常塌实。并且，做到这一点，也便于政府管理，政府对我们也很满意。 至于你提到我们可能要面临放弃自己的核心价值，事实上，我们并没有放弃，因为我们的核心价值跟我们的目标是很吻合的，我们的目标之一是要为消费者提供优质的产品，而他们通过店铺也一样能够买到安利公司的优质产品。我们第二个目标是要为那些愿意同我们一起努力的人提供一个工作的机会。但是，政府并没有要求我们解散我们的推销员队伍，在开设店铺的大前提下，我们调整了销售队伍的作业形态，在管理上面也增加了许多其他要求，但推销员队伍还仍然存在。 《中国经营报》：你们有没有从这种店铺经营方式之中尝到一些甜头？ 郑李锦芬：当然有。在过去的五年中，我们的营业额得到了大幅提升。你光是看我们业绩的成长，你就可以看出我们通过店铺销售的方式使安利的产品赢得了越来越多消费者。当然，我们在海外不会开设店铺让消费者直接从公司购买产品。 《中国经营报》：是不是担心冲击推销员的利益？ 郑李锦芬：有这个考虑。这样做肯定会有少数推销员会感觉公司是在渠道上同他们竞争。 《中国经营报》：那您在中国如何去协调、平衡这种关系？
郑李锦芬：中国非常大，我们一般在一个城市有2～3个店，大点的城市也不过5～6个店，在中国开100间店并不会显得到处都有安利的店铺，所以，许多消费者还是非常愿意通过安利的推销员来购买产品和服务。 《中国经营报》：能将设立店铺前后的业绩比较一下吗？ 郑李锦芬：我们1995年进入中国内地，1997年，我们的业绩达到了15亿元人民币。但1998年传销禁令下达后到了一个低潮(3.2亿元)，1998年后慢慢上升，到2001年，我们的业绩达到了48亿元，位中国外商投资企业中第56位，而2002年，我们的业绩与上年比较有大约25%的增长。等待直销立法期待主导游戏规则 《中国经营报》：安利目前在中国内地开设了100间专卖店，但你们的竞争对手雅芳、仙妮雷德等以前也是做直销，现在它们在中国的专卖店数量已经达到了数千间，仙妮雷德甚至打算在未来两年把店铺开到1万间。给人的感觉是，他们在转型的时候转得非常彻底。两年以后，中国或许会按照世贸组织的要求给直销立法，对那些真正的直销企业来说，可能要面临一次新的“回归”，这也意味着一个新的机会。对于这两种截然不同的做法，你如何评价？安利是不是给自己预留了一个更加便于回旋、腾挪的空间？ 郑李锦芬：中国政府确实在加入世贸组织的时候承诺了，要在2004年12月出台一个针对“非规定地点的批发零售业”的法规。但我们不好猜测到时出台的法规会是什么模样。我们只能尽最大的努力把海外的一些经验介绍给中国政府，也尽可能向政府表达我们的意愿，使这个法规尽可能“与国际接轨”。但我们必须务实一点，不要猜测2004年会全面开放，我认为中国政府多少会有所保留。我们开店慢一点并不是说要便于将来更好地转为过去的那种方式。我们不好评价对手开店的情况，但安利的店铺都是要达到比较大的规模，能代表安利的形象和商誉。你刚才给我的感觉好像就是说，开的店越多就越彻底，其实，安利在中国已经转得非常彻底了，我们以前从来没有试过用开专卖店的方式来经营。 我们认为，在自己的专卖店销售更便于控制和管理，而在百货商场和超市就相对难以控制一些。前不久安利做的一项调查显示，安利的知名度已经达到了93%，美誉度达到了75%。对于这个美誉度我们还是比较满意的，安利毕竟背了一个沉重的包袱，在很多人的眼里，安利毕竟还是一个“前传销公司”。 《中国经营报》：你们在进入许多其他国家和地区的时候，也遇到了跟中国类似的情况——没有直销的立法。你可以为中国政府在立法方面提些什么建议？ 郑李锦芬：这些年，我们不断地在为中国政府提供一些海外的直销法律法规，供政府参考；同时我们也向政府提供一些符合中国国情的立法建议。但现在我们不太愿意通过媒体来表明我们在争取什么或者表达自己的某种立场。 《中国经营报》：我们做一个大胆的假设，如果2004年，中国的法规规定直销企业可以完全采取“无店铺经营”的方式运作，你会怎么处置这些自有的专卖店？ 郑李锦芬：如果政府确实能给我们一个比较充分的自由度，我们会根据当时的情况做出一个决定。但我看这些店铺是没有必要完全关闭的，这些店铺也可以作为分公司的一个据点，也可以作为销售员提货的地方。 《中国经营报》：去年1月3日，你突然宣布“清理门户”，请问此事件是出于何种考虑，当时的背景是什么？ 郑李锦芬：从1998年转型后到去年1月份的这段时间里，安利中国的推销员队伍在不断增加，我们认为在这个时候有需要把质与量平衡一下，人才的培育是很需要时间的。 《中国经营报》：安利在中国建立了生产基地，也建立了研发中心，那么中国在安利的全球战略中处于怎样的一种地位？ 郑李锦芬：中国是美国安利全球市场的一个策略重点，是一个重点培育的市场，也是一个潜力巨大的市场。这里的人口多，经济发展的速度也非常快。1992年，我们计划在中国内地投资的时候，就打算在中国设立除美国本土之外的生产基地，这个生产基地的产品既满足国内的市场，也希望能出口到其他地方去。而在中国设立研发中心，是为了在这里开发适合中国人乃至整个亚洲人的产品。 安利利器：直销模式带来差异化竞争优势 在被记者问及“如何预测2004年中国开放直销市场之后的市场格局”时，安利中国日用有限公司董事长郑李锦芬女士说：“即使是到那个时候，安利的竞争对手也将不仅仅来自直销行业———安利是一个日用消费品的生产商、批发商和零售商，我们在中国的竞争对手既包括就在附近的P＆G(宝洁)，也包括了高露洁、联合利华……” 安利甚至把一切在百货商场、超市出售的洗涤用品、化妆品，以及通过各种渠道销售的一切保健品称为“竞争对手”。 安利把一切保健品企业列为自己的“对手”是有根据的。据中国保健食品协会统计，2002年，安利公司的纽崔莱营养保健食品系列出乎意料地位列中国保健品行业中营养素补充剂类销量首位，成为中国营养保健食品行业的第一品牌。 而这个结论是非常让那些成天用广告狂轰滥炸的“国粹”类保健品企业难堪的。不过，尽管安利把他们视为“对手”，尽管安利的销量排在了他们的前面，这些国产保健品企业的老板们并没有同安利“认真”，在他们看来，安利与他们做的是一个完全不同的市场。 那么宝洁呢、高露洁、联合利华呢？它们会因为安利生产洗发水和牙膏而把安利视为“敌人”吗？答案是不会。这不仅仅是安利的产品“卖得很贵”而出现差异化的消费群体，而且是“大家走的是不同的渠道。” 一位直销行业的资深人士分析说，安利和宝洁均不大可能去制定出针对对方的竞争策略，安利不会，宝洁更不会。而安利之所以要把宝洁等日用品公司奉为自己的对手，这么做的真正原因是它急切地想让自己更多地往一个普通的日用消费品企业上靠，在政府和公众面前摆脱自己的“前传销”企业的阴影。 这位人士进而指出，大凡适合作直销的产品，都有两个特点，第一是生产成本占产品的价格比例非常小，也就是说渠道流通成本非常高；第二是这种产品几乎每个家庭或者每个人都可以使用。他指出，无论是宝洁还是联合利华，花费在经销商、商场以及广告等流通环节上的费用都大得惊人，而正是因为这个特点，给这类日用消费品提供了直销的前景。 “这并不是说安利采用了直销的方式就为消费者节省出来了一大笔费用”，安利模式的关键在于，这笔费用不是流于传统的经销商通道、广告等方面，而是为安利自己的网络提供了生存的基础和利润驱动力。很显然，安利和宝洁都是做日用品的，但他们有自己完全不同的消费群体：宝洁的消费群是几乎所有的家庭(这个群体是模糊的、不确定的)；而安利的消费群体是它自己的推销员队伍以及这个队伍所辐射的一个有极强的忠诚度的群体，而这个群体基本上是一个排他性的群体。安利和宝洁的目标消费群之间的重合度是非常低的。 宝洁、高露洁、联合利华等，只不过是安利出于某种策略上的需要，屡屡被言及的“对手”。安利真正的对手，它自己是不会轻易言及的。据业内人士介绍，安利目前在中国内地的一个强势对手是“中山完美”，此外，在台湾，安利(此间中文译名为安丽)已经被克缇超越，而在日本等海外市场，安利还遇到了“如新”这支后起之秀。 早年在中国的传销公司经过转型之后，有相当一部分已经放弃了直销的经营模式，如雅芳、仙妮雷德等，已经活脱脱地成了一个批发零售商。 去年初，国家三部委传几大直销企业进京“训话”前后，雅芳中国副总裁陈志新已经表示，日后中国对直销立法，对雅芳来说可以是相干又不相干的事。而仙妮雷德董事长陈得福则对媒体说：“仙妮雷德的转型可以说是最彻底的。”因为此时，陈手下的专卖店已经开到了3000多家，陈更是放言要在未来两年将专卖店开到1万家。 事实上，转型之后的许多直销企业在中国都一定程度上尝到了专卖店的甜头。安利在未来将要走一条什么样的路，安利自己都有点犹豫了。据安利自己称，在开设专卖店之后，安利通过店铺产生的销售额已经占总销售额的2／3，“店铺已经成为安利最重要的销售渠道。”安利已经明显感觉到，在中国开设店铺还明显提高了企业的知名度、美誉度。安利中国总裁黄德荫说，“说不定安利中国模式也会走向成熟。如果成功的话，安利可能一直朝这个方向走下去。”（江海波） －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 从安利看跨国经营中的应变 德勤（北京）卢娅 贾裕泉 2003-04-14 1998年中国政府发布传销禁令，使以直销运作见长的安利公司在中国的业务从1997年的15亿元一下子滑落到了3.2亿元。传销禁令似乎已经给在全球80多个国家都只采用直销模式的安利公司中国业务判了死刑。然而，事隔五年之后，仍然在传销禁令的约束下，安利的中国业务销售额已经攀升到了60亿元。那么，是什么办法使得安利公司能够在当时严酷的政策法规封杀之下最终涅磐重生、再创佳绩的呢？安利公司高管层的解释是，1998年，安利公司积极响应政府的要求，于当年7月以“店铺销售加雇佣推销员”的模式率先进行了经营模式的转型。正是由于这一创造性的经营模式转型为安利公司中国业务近几年来的高速发展奠定了基础。 安利在美国以及世界上其他国家的关键成功因素之一就是直销经营模式。这是安利的核心竞争能力，也是安利的最为重要的差异化竞争手段，其企业文化和管理经验都集中积累在了这一模式当中。但是，在难以逾越的障碍面前，安利中国选择了即使“放弃”其成功的经营模式，也不能放弃取得成功的机会。为此它不惜尝试前所未有的经营模式转型，以及由此带来的管理模式的转型。 安利的高管层在这方面一直保持着谨慎和低调。实际上，中国是迄今为止安利开设店铺的惟一国家或地区。安利中国业务的管理人员坚持了“不离不弃”的原则，在中国开了100间店铺，他们结合中国的国情，灵活地提出了“店铺销售加雇佣推销员”的有中国特色的经营模式。这种经营模式一方面从形式上满足了中国政府发布的传销禁令的约束，并迎合了中国消费者的消费心理。因为与美国等发达国家成熟的商业环境和推销文化相比，处在中国相对混乱的商业环境中的消费者仍然更习惯于将“跑不了庙”的店铺作为厂家和商品的信誉保证。因此，为数不多的店铺起到了画龙点睛的作用。另一方面，这一经营模式在实质上仍然将从事直销的“雇佣推销员”作为销售主力。由此使安利实际上仍然保持着公司传统的直销的竞争优势。从安利与其竞争对手的对比来看，雅芳、仙妮雷德“在中国的专卖店数量已经达到了数千间，仙妮雷德甚至打算在未来两年把店铺开到1万间”。相比之下，如果中国在政策法规的有效约束下重新放开直销经营模式，那么显然安利的经营空间将大大超出其他竞争对手。 我们无意在这里讨论直销模式和分销模式上的利弊得失，因为令人印象更为深刻的是安利高管层对于中国特殊的商业、社会和法律环境的适应能力及其因地制宜的创新和变革能力，以及安利对其中国业务进行经营模式转型所采取的包容态度。这种创新变革和相应的包容态度对于像安利这样位列世界500强的大型跨国公司来说是难能可贵的。当然，安利的管理变革到目前为止还不能算作大功告成，安利公司的适应能力还将继续受到环境的考验。但是，安利的案例再次说明，只有切实了解中国市场的具体情况，并以更加智慧的管理变革顺应中国市场的不断变化，才能带领企业在中国市场取得成功。这一规律不仅适用于对中国市场胸怀大志的跨国企业，更适用于身在其中的中国企业。因为高速发展和变化的中国市场将成为每一个企业管理创新与变革的试金石。 创新来源于高管层积极进取的勇气和兼收并蓄的的态度，这无论在经营策略还是管理模式上概莫能外。创新当然也是需要付出代价的。安利为“店铺销售加雇佣推销员”模式所付出的各种各样的成本也可想而知。但是，为了换取长久的发展和总体的成功，那些暂时的、局部的代价无疑是值得的。
