爱华网“新生代计划”的实施，使百事大败 可口可乐，数此役中风流人物，当首推百事可乐的广告代理BBDO公司。其为百事策划的这一 计划绵里藏针，看弱实强。因为将百事定位为“新生代”实际上是一招“反弹琵琶”，明里 将自己标榜为 “活力、新潮、动感、个性”，暗里却将可口可乐贬为“老旧、落伍、跟不 上时代潮流”：
——不错，你是最早，但正因为你太早所以你已经过时。 ——的确，你也是最大，但正因为你最大所以你已经失去了个性。 百事的聪明之处就在这里，它没有直接否认可口可乐的老大地位，因为那是事实，谁也否认 不了，它只是巧妙地绕开焦点而向消费者提出一个颇具玩味的问题： 谁说第一品牌就是最佳品牌? ——难道一个人比另一个人早出生10年，就一定能证明这个人比另一个人强吗? 第一是第一，最好是最好，第一和最好本来就是风马牛不相及的两回事。 ——百事更甜，量也更大，它虽然不是第一，但它可能更好! 好一个“五马倒六羊”。 在这里，百事可乐甚至将“诡辩术”中的“偷换概念”“偷换”到定位中来，可谓“运用之 妙，存乎一心”。何为“偷换概念”? 举例说明：一个进城老干部，其子庸庸碌碌无所作为，但儿子的儿子却又极有出息，老干部 就数落儿子，嫌他不争气。儿子理直气壮地反驳道：“你爸爸不如我爸爸，你儿子不如我儿 子，你凭什么说我不争气?” 老干部一时无言以对，正所谓“老革命遇上新问题”。 其实这是老干部陷入了思维定式的泥潭，因为细一推敲就会发现，儿子的答案在逻辑上根本 就站不住脚，因为老子也罢，儿子也罢，和你自己争不争气有什么因果联系?小伙子取胜不 过是偷换了概念。 同理，百事将自己定位为个性新潮，反言之就是说可口可乐是保守陈旧，也是利用消费者的 思维定式来暗度陈仓。 那么这种偷梁换柱的结果就是： 无论可口可乐，还是百事可乐，经“新生代”一役后都改变了自身形象，一个由“玉皇大帝 “变为”玉帝老儿”，一个则从“家犬”摇身一变成了“京八儿”。这种现象在定位里叫“ 重新定位”。 世上有些事就是这样说不清，就像蛹变蝴蝶，性质没变，但面目全非。 这就好比你被迫喝标着“糖+水+二氧化碳+微量咖啡因”的溶液，你可能会望而却步，但如 果直接告诉你“这是可口可乐”，你可能马上会一饮而尽一样。 ——重新定位就是这个道理。 重新定位也可分为两种，一种为主动的、正效的，如此次的百事；一种为被动的、负效的， 如此次的可口可乐。 其实，在定位游戏中，任何一种定位都是一个双向选择： 你在为自己定位的同时，也在定位别人。 ——人头马干邑定位为酒中极品，那么以前的霸主王朝干红只能撤出高级社交场合另觅根据 地。王朝并没有改变定位。事实上王朝什么也没有做。 那凭什么天没变地没变碾子还是碾子缸还是缸但自己的地位却发生了天翻地覆的变化? 因为人头马无形中已经将你定位在第二位，“人头马一开，好事自然来”，我的好事对你来 说也可能就是坏事、凶事了。 ——所以定位更确切地说，应该叫双向定位。 那么既然是双向，就要有矛盾双方，就要有对立统一。所谓知己知彼，百战不殆，致胜的法 门常常就是： 找出自身的优势和对手的劣势，然后以己之长攻敌之短。 ——克敌。 ——扬威。 来它个一石二鸟。 或者一举两得。 当然，这些都不过是纸上谈兵，说说而已。理论是呆板的，而现实却千变万化。 雾里看花，水中望月，人生多半是假作真时真亦假，纵使“借得一双慧眼”，又怎么可能“ 把这风光看个清清楚楚明明白白真真切切”? 譬如一句简单的“找出自己的优势”，但什么才是自己的优势?有几个人真正知道自己的优 势?什么又算得上优势呢? ——是美貌、聪明、富有、望族? 可你见过几个拥有美貌、聪明、富有、望族的人最终成功? 相反，寒门出贵子，卑贱者最聪明。成功者往往无一可炫耀的资本。 ——因为但凡有一样资本可以依赖，人就可以苟且，就不会努力，可不努力怎么能成功?在这里，优势反倒变为成功的包袱，资本也成了前进路上的障碍。君不见“可耐”冰箱在“ 人见人爱”的赞美声中迷失了方向，由盛转衰终被淘汰；大邱庄的禹作敏成事后大搞特权， 自我膨胀到极点反戕其身；步鑫生在浙江海盐折戟沉沙，盖是他成功后刚愎自用，不纳贤言 的结果。 由此可见，世上并没有绝对的优势，所谓“登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼， 声非加疾也，而闻者彰”，其实“高度”和“风向”本来不是优势，它只是客观存在，是自 然予人的事物，人只有在正确利用时，它们才成为优势。 自然只掌管分配，并不理会优劣。优势——完全是以人的意志为转移的。 那么，什么又是劣势呢? 我读过一本极精彩的武侠书——当然，那是温瑞安的大作。 顺便提一下，我的创作风格在94年以前是“天下文章一大抄”，94年峰回路转，开始模仿王 蒙的《坚硬的稀粥》，到95年又是一变，转向吴若增的《离异》。到今天已经完全受了温大 侠的招安〈金庸被推举为“武侠大宗师”，古龙被称为“新派武侠小说创始人”，而温瑞安 则是“超新派武侠小说创始人”〉，相信阁下若是温派武侠迷，会从这本书中找到一种似曾 相识之感。 温氏的《温柔一刀》中有这样一处情节： 结义兄弟苏梦枕和白愁飞在死敌雷损面前互相倾轧、拆台，雷的军师狄飞惊看罢 ，却暗中告诫雷：“当我们看到敌人的缺点的时候，很可能是敌人故意让我们看到的，当我们看到敌人的优点 ，很可能才是他的破绽。” 雷虽有所警醒，但终因百密一疏，被苏、白联手格杀。兄弟反目，组织内讧，这本来都是劣势，但苏、白却利用它除掉了对手。
——因为他们加了一个“装”字。 ——他们是“装反目”、“装内讧”。 内讧、反目、倾轧、拆台、暴躁、松懈、怯懦、愚钝……这些劣势一旦加上“装”字，一下 子就都成了优势。 我们再来看商业上的一个例子： 有人用“白雪公主和七个小矮人”来形容目前全世界的电脑市场，IBM已经取得了无可争议 的领导地位，其价格也较其他品牌偏高，所以有些小电脑商以价格策略来攻击IBM，以为可 以稳操胜券。
结果呢? 不言而喻。IBM迄今屹立不倒，挑战者却几乎全军覆没。 ——由于庞大的生产规模，IBM的制造成本最低，再低的价位它都有的赚。因此以价格来攻 击IBM永远是愚蠢的。 头牌商品有时拥有一些看似明显的弱点，但也正因为是明显看到的，看似弱实则未必弱，说 不准还是个陷阱。 ——如IBM的高价位定位，看似个弱点，只要能有稍低的价位就能发动攻击，可一旦你真这 么做了就会发现，这是个圈套。 ——价格对IBM来说并不是弱点，甚至是真正的强项。 而IBM名义上的强项——享誉全球的服务，你细一推敲就不难发现，同大多数头牌商品一样 ，生意做得越大，越无法照顾到每一位顾客。 ——这是隐藏的弱点。 但它却常以优点的面孔出现。 ——它是“装优点”。 所以，要制衡它，“不做最大，只做最好”才是最有效的攻击策略。 ——荷兰飞利浦小家电就是凭一句“让我们做得更好”，从日本电器的饭碗里分得一杯羹。 这叫卤水点豆腐，一物降一物。 呜呼!翻手为云覆手雨，欲笑翻成泣。 世事哪里有什么绝对?全在你怎样看，和谁比。 现在看着明明是好事，日后却变为祸事，或当年的一记败招，今日却成了伏下的绝招，这些 都是随机邃缘永远无法预料的。 塞翁失马，焉知非福? 关键看你能不能在危机中看到转机，在转机中把握良机。 ——不能! 至少百事不能。 也许从前“能”，但这次“不能”。 谁也不可能总“能”。 谁也都有“不能”的时候。 ——百事这次就是“不能”。 因为它与“转机”、“良机”无缘。 ——它是“失机”。 ——失去机会。 “新生代计划”梅开二度，使百事误以为可以“跑步进入共产主义”。 它是第二，所以它急。 但有些事是急不得的。 ——有谈判经验的人都懂得，一旦让人知道了你“急”，别人就会挤兑你，给你喝热面汤， 所以对于谈判的第一点忠告就是：无论你有多急，都要以对方的节奏来约束自己。 ——另外，有仕途经历的人也懂得，功名是要等来的，辈分是要熬出来的，你愈急于成名， 愈要先忍耐无名的寂寞，因为任何一个一鸣惊人的人，都是经过了长期的默默无闻，这就如 同任何一个豁然开朗的境界，都必然经历过很长一段艰难晦暗的过程一样，这其间最重要的 便是坚持。在时机未成熟之前，韬光养晦也许比叱咤风云更合时宜。 之于这些，你就是“急死”，有用吗? 其实，急，说到底，不过是为了求“快”。 通常，一个人愈年轻愈以为快就是一切，但等到年岁大了经验多了才明白急也没用，快不是 赢，而超速的实质可能是翻车。 这就好比一个走钢丝的杂技演员，一步步挪过去，手里还要擎一根长杆随时调节平衡才行。 现在却要三步并作两步，而且是玩空手道，难度系数还不得翻一番? ——稳中求快，是发展的规律；快中求稳，不过是痴人说梦。 从稳到快，这其中的奥妙就是一个“度”字。 ——适可而止。 ——过犹不及。 可惜这种参化也是要啐啄同时，没有被逼到命运的危崖，就不可能生出回首的顿悟。 ——这同样是急不得的。 百事可不理会有什么急不得的。 “钝斧锤砖砖易碎，快刀劈水水难开”，百事如果学过我们的中庸之道，也许就不会这样冒 进。 可惜它没有。 所以它“急”。 而且过了“度”。 ——“过”得甚至忘记了定位的根本原则： 要赢得定位游戏的胜利，你就不能与领导者发生正面冲突，明智的办法是绕过障碍而非超越 障碍。杰出的战事莫不是如此，古时叫“围魏救赵”，现在叫“曲线救国”。 那么，百事是怎样过了“度”?我们只要依照此定位原则，给下面两则百事“新生代”时期 的广告片打一下分，就知道了。 《飞碟篇》 一阵强风吹进街道，灯光摇曳，给人以不祥之感，空中传来低沉的轰鸣。 一只飞碟在降落，它在两台自动售货机上空停住，从两台售货机上各提起一罐可乐。 过了一会儿，飞碟慢慢地将百事可乐自动售货机提升起来，送进舱内，而将可口可乐自动售 货机留在原处。 《考古篇》 时间是未来。 一群青年人，人手一瓶百事可乐，簇拥着一位考古学家来到一处废弃的牧场。 考古学家从地下挖出一只棒球和一把电吉他，一一予以辨认。 此后一 位学生又发现一样泥覆尘封的东西，考古学家把它放入一台机器中，洗去其几个世 纪的沉积—— 一只绿色的可口可乐瓶子，这是20世纪的产物。 “这是什么，教授?”学生们边喝着百事可乐边问。 教授再一次陷入沉思。 “……我想不出来。”教授回答。 如果让我来评价这两则广告—— 创意：OK! 定位：糟糕。 说到底，这不是百事可乐的广告，这应该是可口可乐的广告。 要知道，在可乐界可口可乐才是老大，这是板上钉钉的事实，别的品牌即使自封第一，消费 者也不会买你的账! 况且，百事此举根本就不属定位行为，“我们比牌更好”，这实际上是一个翻版的比较 广告，而比较广告直至今天也并无太大建树。 事实也确实如此，除了活动发起地达拉斯百事的销量略有提升外，其他地区可口可乐的销售 势头却一路看涨。百事可乐折腾了半天，完全是为人作嫁。 这种结局也恰好说明了本章之首提出的—— 为什么麦迪逊大道上不提创意单讲定位? 因为定位是创意的基础，如果把广告比作一棵智慧之树，那么创意不过是绽放在枝头的花， 定位才是植入土壤的根。 ——根深才能叶茂。 ——根断花果飘零。 换言之，定位准确，创意平平，商品暂可不败。 创意精彩，定位失误，反而加速商品的灭亡。 百事可乐即为一例。 ——骄兵必败。 百事败了。 但不是被可口可乐打败的。 根本就没有谁能够真正打败百事。 就像没有人能够真正打倒你一样——除非你自己倒下。 让一个人倒下的原因有两个： 自我放弃。 自我满足。 百事败在自我满足。 它是自我感觉良好。 ——但市场上没有永远的凯旋之师，感觉飘飘然之际，其实已踩在云端，一不留神，极有可 能来个“倒毛儿”。 ——做如是观，可口可乐告诫自己的员工： 未来属于永不满足的人! 或许，这才是可口可乐迄今不倒的真正原因。
