爱华网团销：“起舞”在隐性渠道
象凤凰制水一样，越来越多的公司选择以机构客户为主要推广目标，通过“团销”形式来区隔渠道、培育市场、建立在专业领域的品牌影响力。在终端竞争日趋激烈、渠道费用日益上涨的今天，“团销”项目的开展将是另一口值得深挖的“井”。(凤凰公司开拓净水器市场案例详见庞亚辉先生的相关文章)
以摩托罗拉个人通讯产品为例，在保持常规分销业务的同时，成立了以集团大客户为服务对象的“直销及企业解决方案部”，这个部门将整合摩托罗拉现有的产品与市场资源，优化并缩短传统的多级服务及销售渠道，通过“大客户服务中心”向集团客户提供诸如联合促销方案、渠道奖励计划、员工福利解决方案、行业无线增值应用方案等在内的“产品包”。
不止摩托罗拉，“团销”的运用，在工业品以及部分技术含量高、服务附加值高的消费品中表现得尤为突出，其中不泛著名的外资厂家，如壳牌石油、美标洁具、史密斯热水器、约克空调等行业领先品牌。
尽管在很多人看来，我国近二十年的市场化进程，已使得各类消费终端几乎覆盖到我们目能所及的任何行业，个人及家庭的商品购买力也已史无前例的逐年放大。但仍不能忽视的是，在我们看不到、想不到的地方，许多优秀的产品正是通过机构客户，悄悄进入到我们的家居和办公环境，改善着我们的生活质量和工作效率。当然，制造商也在这并不瞩目的隐性渠道里，获得了巨大的市场回报。
尽管消费“主体个体化”与“主题个性化”的倾向愈加明显，但“团体销售”在我国的前景仍是向好的，这是因为：
1，许多产品只有通过“机构”推介，才能迅速、密集的到达特定用户端；
2，许多产品只有通过大纵购买，才具备集中实施、集中维护的条件；
3，目标客户明确、应用渠道专业的工业及原料型产品是团销业务的刚性主体；
4，会有更多的快速消费品厂家重视“团销”的渠道开发，成为新的业绩增长点；
5，市场透明度不高的技术型产品需要以“组织”担保的形式，参与到购买谈判中，从而减少个体决策的风险；
6，许多产品往往需要与关联产品发生连带销售，而此时，机构客户是最佳的信息枢纽，自然也是厂家共同的目标渠道；
7，部分具有高服务附加值及需求的团销产品，通过集中购买可以使大大降低后期维护、升级或更新的成本；
8，我国政府、集团采购的政策和法制环境日趋规范，这将更利于团销业务的更大范围开展。
“凤凰制水”结合自身产品特性和企业资源状况，在产业主渠道不成熟，家电、建材等关联渠道高成本、高风险的情况下，集中优势力量，主攻“团销”市场，是科学务实的入市策略。并且，其“提供标准、安全的健康用水解决方案”的“水产业服务商”的角色定位，以及建立“三级服务机构”作为销售服务平台的拓市手段，能有效的由少至多积累能量、由点及面培养市场。“水产业”的特性以及我国目前的消费状况，也要求“凤凰制水”发展成为一个健康用水的领导品牌，将是一场以“服务营销”为主导的渐进升温的市场战。
团销：面临管理方式的革新
每一个“团销”订单的敲定，背后是无数次的拜访谈判、无数次的斗智斗勇，事实已经证明，用传统的“团销”管理方式，开拓日渐规范成熟的市场，路会越走越窄。让我们走进一个生动的“小情景”，来看看传统的“团销”推广是什么样的？
王先生是一家防盗门厂的业务经理，现在，他要领导他的销售小组把产品“打进”这个城市。由于种种原因，他们放弃了终端零售以及委托代销的方式，决定寻找“团体销售”作为主攻方向，目标渠道是：大型房产商、装饰公司和厂矿性业主。
每天，他的业务员们带着材料样品和产品资料出门，用“敲门”和“扫楼”的方式来寻找新客户，在客户的爱理不理、半信半疑中，期待第二次上门的机会；有时候，他们会习惯性的翻看报纸和黄页，看看能不能找到潜在客户的“蛛丝马迹”；如果有一家客户有了相对明确的意向，他们会千方百计的运用“关系学”来巩固这种联系；他们的业务开展完全以发挥“个人能动性”为主，在企业支持几乎是零的情况下，靠“个人魅力”来拉订单；由于成员间没有业务协作，客户关系也缺少科学管理，因此小组的业绩常常难以预测和计划；销售费用和客户财务风险也变得难以捉摸；本以为胜券在握的单子，结果半路杀出“程咬金”或者“无缘无故”被踢出局；好不容易拿下的一个团销订单，履行到一半又被客户投诉，要求减少订额，甚至要求重新谈价……这些，都成了王先生头痛的问题。
“放牧式销售”是传统“团销”业务管理的主要形式。它的弊病是：销售计划无序可循，凭今天的感觉预测明天的市场；团队管理失控，造成个别能人操纵业绩；业务流程的随机性，造成盲目围绕“客户”转；政策的不透明及操作的封闭性，造成团队成员间的猜疑，最终影响整体绩效；客户关系缺乏系统把握和定量分析，离散风险及资信风险大；单兵作战，有分工无协作，容易拖延客户疑义及投诉的解决；推广方式单一，影响客户对产品认知度和对企业信任度的建立……
现今的“团销”市场，客户的成熟度及行业的竞争性愈加增强，规范、严密、生动的谈判、竞标、演示 的能力将是衡量团销人员专业水准的三个基本功，分析客户资源的能力、把握客户风险的能力、延伸客户价值的能力，将要远远大于获得简单信息和处理单一定单的能力。同样，销售经理也必须从传统的“团销”管理模式中“进化”出来，以“客户关系管理者”的角色重新定位自己的风格，告别“放牧式团销”。
用客户关系管理推动“团销”
事实上，现在我们大多数的企业在“团销”业务中，是试图通过与目标客户，建立某种“朋友”关系，进而成为“供应商”，这种 “简单关系营销”的结果，不仅存在质量不可控、过程庸俗化，更重要的是客户资源被没有规划的“野蛮开采”，客户价值没有得到长期利用，销售费用和管理资源中的绝大部分，被消耗在短期投资和应急客情中。目前，很多优秀的公司，用“客户关系管理”的方法改进内部作业流程和改善外部客户关系，形成与客户长期的“伙伴关系”。
我们日常的销售方式和行为决定着“伙伴关系”能否最终产生，而不仅是凭我们对客户的单向认知，说白了，你如何满足客户需求将决定你与客户的关系。看下图的“四项区隔”，我们将了解自己与客户关系的定位。
推销者：你无法了解你的客户个人及其组织的需求，你只是个推销者；
供应商：你仅能满足客户组织的功能需求，而在客户情感、价值感上你一无所知；
朋友：你试图与客户建立私交，结果个人利益成为影响成交的最大因素；
伙伴：你以与客户建立长期合作关系为目标，在满足组织需要的前提下，照顾到个体客情。
客户关系管理，现在已工具化的应用在许多外企的营销管理中，追其根本，它是一种管理思想，需要用“以客户为中心”的商业哲学，通过科学的“选择和管理客户”达至最大的长期价值，将客户资讯管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售事务、电话销售、市场支持、客户服务、知识管理等功能制度化、智能化、模块化，以此来实现有效的市场推广和服务。它帮助我们判断客户的真实价值，校正我们业务行为的方向，通过建立“系统”来有序、有效的管理销售团队，形成有价值的伙伴型客户资源。而不是凭我们坐在办公室里对客户的想象、听某一个销售员一页纸的汇报、看某一个客户一时的表示。
我们要形成这样一个“客户管理系统”，这个系统凌驾于企业管理者之上，所谓“制度大于总裁、系统高于老板”，它将帮助我们用一个稳定、良好的“系统”来分析客户、挖掘商机、维系客情，避免销售人员在不具价值的客户身上浪费时间，而又人为失单误单，也避免销售经理把大量的精力化在事务性示范、说教、解释中。具体说，这个系统是一个指导性和实用性相结合的营销服务平台：
·将从不同渠道采集来的客户信息系统化，成为分析市场的基础；
·帮助识别有价值的客户，去除过时的、干扰的客户信息；
·销售成本如何有计划的化在有效客户身上；
·帮助销售经理分析客户的动态差异，决定跟进策略；
·科学分析客户对企业的价值，决定新的工作方法和投入程度；
·以企业的姿态面对客户，而不是一个销售员；
·销售经验共享，形成公共的资源库，而不是销售经理“一脑指挥”；
·用现代工具指导客户拜访和电话沟通；
·用客户需要和满意的方式，与客户保持良好接触；
·通过信息技术的应用，使得客户与企业交往更方便；
·改善对客户投诉的处理，提高客户满意度；
·与客户沟通的方式将更加有效快速，减少人为障碍；
·它可以帮助我们用更多方式接近客户，解决客户问题；
·订单处理的全过程是受控的，减少人为误单；
·了解客户的真实需求，分析个性需要；
·体现“全员营销”，让更多的人参与到客户服务中来；
“放牧式的团销”最缺乏的就是及时的营销支持和有效的客户关系管理，在中国传统市场环境日益发生变化的今天，产品的创新、产业的创新以及管理方式的创新，都将连带的影响着企业在产业链、供应链中地位，我们期待着更多象“凤凰制水”这样的创新型企业，在培育市场、引领趋势的行程中能够未雨绸缪，寻求更多观念上、方法上的突破。
来源：《销售与市场》2003年第1期
