爱华网OCAI（Organizational Culture Assessment Instrument）是由美国密西根大学商学院的Quinn教授和凯斯西部保留大学商学院的Cameron教授在长期研究组织文化的基础上，开发出来的测量组织文化的量表。该量表具有坚实的理论基础，在国外经过了大量的实证检验，已成为组织文化研究领域中最具影响力的量表之一。在我国，企业界和学术界也在广泛选用OCAI测量组织文化，但至今未见有人对之进行专门研究。为了帮助我国选用OCAI测量组织文化的人们更效地使用OCAI，本文从OCAI的发展背景、理论基础、设计和应用四个方面对其进行分析，并对在中国使用OCAI提出一些建议。 一、OCAI的发展背景 OCAI是基于“企业界和学术界越来越关注组织文化；组织文化研究领域越来越强调定量研究”这样的背景下而开发出来的。 20世纪70年代末，日本企业在战后迅速成长，引起西方学者普遍关注。通过比较分析，发现日本企业更关心“软”因素，这对当时强调理性和制度的西方管理思想提出了挑战。在物资相对贫乏的情况下，日本企业通过文化影响员工而最终产生高绩效，引发了学者们的深思。1979年，“组织文化”（Organizational Culture，简称OC）一词随着Pettigrew的“组织文化研究”一文正式引入美国管理学术界（Hofstede, 1990）。20世纪80年代初，大内的《Z理论》（1981）、迪尔和肯尼迪的《企业文化》（1982）以及彼特和沃特曼的《追求卓越》（1982）三本著作的相继问世，掀起了OC研究和实践的热潮。Barley（1988）认为20世纪80年代以后兴起OC热主要有两方面原因，一方面因为管理咨询顾问和应用型研究者写给管理者和实践者的文章引起强烈反响，另一方面因为理论研究者积极举办专题讨论会和发表学术论文。20世纪90年代，人们对OC的重要性达成共识，主要从四个方面关注OC：OC理论的深入研究、OC与组织经营绩效的关系研究、OC的测量以及OC的诊断和评估。21世纪初，OC在管理中的重要地位得到进一步确认，企业界在实践中发展了OC，也对其提出了新的课题；学术界对OC的研究更加丰富、深入、科学，跨国公司的OC、OC建设等问题成为新的研究热点。 OC受到普遍关注，如何研究OC也成为最具争议的问题之一。由于研究方法不同，出现了两大学派，一个是以Edgar H.Schein为代表的定性研究学派，另一个是以Robert E.Quinn为代表的定量研究学派。Rousseau（1990）归纳前人研究，认为主要是收集数据的方法影响着研究结果[1]。Delisi（1990）认为有两类收集和分析数据的方法，第一类近似于定性方法，第二类近似于定量方法。Sackmann（1991）对研究文化的方法进行了权威综述，认为研究方法可以归为两类：一类是以局外人的立场进行调查，然后加以演绎的模式；另一类是以局内人的立场进行调查，然后加以归纳的模式（Evered & Louis，1981；Fetterman，1989）。Langan- Fox(1997)认为定性研究和定量研究是测量OC的两种主要方法，定性研究往往要嵌入到情境中，需要精心的解释；而定量研究与具体情境无关，使用的是预先确定的标准[2]。 定性方法与定量方法间存在许多争议，支持定性方法的学者认为定性方法可以提供深入且整体的观点，定量方法则难以做到，并且很容易受到理论基础、样本选择、分析工具的影响；支持定量方法的学者认为定量方法更科学，减弱了主观因素和情景因素的影响，定性方法则常受其干扰，并且没有严谨的理论支持。虽然两者各有利弊，但定量方法具有更好的科学性和普遍性，更多的学者不是攻击定量方法的弱点，而是考虑如何完善此类方法。 定量研究是在OC理论研究的基础上，提出用于测量、诊断和评估OC的模型，研发出一系列量表，对OC进行可操作性、定量化的深入研究。在理论基础上建立模型，根据模型设计量表，使用量表收集数据，最终通过分析这些数据得出结论。测量或评估OC非常重要（Shivraj，Sanjeev & Yadlapati，2001），它是研究OC的基础[1]。定量研究的关键是量表和统计分析（韩巍、张含宇，2003），量表是定量研究的基础，只有解决好量表问题，才能更科学地研究OC[2]。在这样的背景下，许多学者尝试开发测量OC的量表，渴望为OC研究提供科学的工具。 定量研究比定性研究起步晚，1991年英国的JAI出版的《组织变革与发展》第5卷才真正地引起人们对OC量表的关注。但在20世纪80年代起，一些学者已开始尝试开发量表，并且取得了持续不断的进步。Cooke和 Lafferty（1983）认为可以通过测量与组织成员共享的信仰和价值观相关的行为标准和期望来评价OC，设计了组织文化清单。Wallach（1983）指出组织成员共享的价值观、规范和信仰可以通过官僚文化、创新文化和支持文化来描述，设计了测量量表[3]。Glaser、Zamanou和Hacker (1987)开发了组织文化测量量表，该量表是较规范的测量量表[4]。Hofstede (1990)用因子分析方法得到权力距离、个人主义、避免不确定性和男性特征四个维度，设计了文化测量量表[5]。O’Reilly等人（1991）从匹配的角度研究个人与组织的匹配、个体结果变量间的关系，设计了组织文化概评量表[6]。Kotter 和Heskitt（1992）设计了测量组织文化力量指数的量表，用于研究强力型、策略合理型和灵活适应型OC对企业长期经营业绩的影响。Post和Coning（1997）开发OC测量工具，其目的是洞察组织成员的规范和态度。DuBois和 Associates Inc.（1997）出版了一套包括七个方面的OC测量和优化量表。Goffee和Jones（1998）构建了双S立方体模型，以此为基础设计了四种评估OC的工具。Denison[7]、[8]开发了Denison组织文化测量量表，通过测量相容性、连续性、适应性和使命感四个文化特性来评估OC。 这一时期开发出了许多OC量表，OCAI也在这样的大环境中产生。由于OCAI具有坚实的理论基础，又经过了大量的实证检验，逐步发展成为该领域中最具影响力的量表之一。 二、OCAI的理论基础 OCAI的理论基础是竞争价值模型（Competing Values Framework，简称CVF），该模型由Quinn等人（Quinn，1988；Quinn and Rohrbaugh，1981，1983）[9]构建。 早期，CVF被介绍成一个理解组织有效性的框架（Quinn and Rohrbaugh，1981）[10]，这个模型被运用到多个领域，并在一些研究中作为分析OC的方法（Quinn and Kimberly，1984；Quinn and McGrath，1985）[10]。由于CVF接受了大量的实证检验（Cameron and Quinn，1998）[10]，因而得到学者们的广泛认可和应用，在OC量表研究领域，成为最具影响力的理论模型之一。 Campbell和他的同事（1974）[11]希望找到包涵所有可能测量组织有效性的指标，最终罗列出39个。Quinn和Rohrbaugh（1983） [11]认为这套指标显得复杂且难以使用，希望找到更简单而有效的指标，因而考察了这套指标的聚类模式。通过对39个指标进行统计分析，发现可找到两个主要维度（dimension），并且可用这两个维度将文化划分成四个群（cluster）。 第一个维度用于区别强调适应性、自由决策和活力，还是强调稳定性、命令和控制，反映变化和稳定的竞争需要，即显示组织强调变化或稳定的程度。第二个维度用于区别强调内部倾向、结合、统一，还是强调外部倾向、区别和竞争，反映内部组织与外部环境间形成的冲突需要，即反映在关注内部或外部的行动间做出选择。在确定这两个维度前，Quinn等人注意到较早的一些研究中已使用了相近的维度（Piaget，1932；Hampton-Turner，1981；Mitroff，1983）。[11] Cameron和Quinn（1998）[11]用这两个维度将OC分成四大类型，如下图所示。第一个维度作为纵轴，上方是适应性和自由决策（flexibility and discretion），下方是稳定性和控制（stability and control）。第二个维度作为横轴，左方是关注内部和结合（internal focus and integration），右方是关注外部和区别（external focus and differentiation）。两轴将图分成四个象限，每个象限代表一类文化。左上方是团队文化（clan），左下方是层级文化（hierarchy），右上方是灵活文化（adhocracy），右下方是市场文化（market）。 适应性和自由决策 关注内部和结合 关注外部和区别 稳定性和控制 图1 竞争价值框架图 资源来源：Kim S. Cameron and Robert E. Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on The Competing Values Framework, Addison Wesley. 1998，P32. 四类OC受到普遍关注，但在名称上有一些差异。 如在1991年出版的《组织变革与发展》第5卷中，除Cameron和Freeman的《文化一致性、强度和类型：与效率的关系》的名称与之相同外，其余四篇文章均使用了团队文化（group）、层级文化（hierarchical）、发展文化（developmental）和理性文化（rational）。我国学者在翻译这些文化名称时，也存在不少差异，如团队文化译为家族文化、层级文化译为官僚文化、灵活文化译为活力文化等等。虽然名称不同，但它们所指的内容相同。Cameron和Quinn（1998）[11]声明，文化的名称并非随便选择，而是源于诸多学术文献，他们发现这四种文化与过去研究提出的一些文化非常匹配，因而在前人研究的基础上对不同文化命名。 CVF是OCAI的理论基础，使用两个维度将OC分为四类，每一类文化强调的内容不同，所具备的特征也不同，这些OC直接决定了组织在多个领域的表现和特性。 三、OCAI的设计 在竞争价值模型的基础上，Quinn等人设计了OCAI。设计测量OC的量表必须解决三个问题：1、用什么检测指标来测量？2、如何设计检测条目来反映这些检测指标？3、如何计分来反映结果？此部分将依次从这三个方面来认识OCAI。 根据CVF，量表应该可以识别OC倾向于各类文化的程度。在文献回顾和实证研究的基础上，选择能反映OC的一些特性作为检测指标。早期，Cameron和Quinn 等人（Cameron and Freeman，1991；Quinn and Spreitzer，1991）采用四个检测指标：显著特征、领导风格、组织凝聚和战略重点。随着研究的深入，后来Cameron和Quinn（1998）建议采用六个检测指标，即在原先四个检测指标的基础上，增加员工管理和成功标准。 运用这些检测指标，必须将其转变为可以回答的检测条目。OCAI将每一个检测指标作为一个题项，即每个题项针对一个检测指标。每个题项包含四条检测条目，四条检测条目分别是对四类文化的描述。早期OCAI仅被用来测量当前文化，即回答者根据自己所在组织与检测条目的相符程度给分。发展到后来，除被用来测量当前文化外，还可用来测量期望文化，就是对同样的量表作答两次，第一次根据与现实相符程度给分，第二次根据与期望相似程度评分。 OCAI有两种不同的计分方法，一种采用Likert量表法，另一种采用强迫选择法。Likert量表法给出分数范围，要求根据相似程度对每条检测条目评分。有采用五分Likert量表法的（Yueng and Brockbank，1991），也有采用七分Likert量表法的（Dosoglu-Guner,2001）。Likert量表法每次评分不需要考虑其它答案，但强迫选择法必须同时考虑几个答案。强迫选择法要求将100分分配到每个题项的四条检测条目中，每条检测条目根据相似程度评分，但四条检测条目的总分必须等于100分。虽然略微增加了回答的难度，但Cameron和Freeman（1991）、Zammuto和Krakower（1991）等学者更趋向于采用强迫选择法。Quinn和Spreitzer（1991）专门对这两种评分方法进行了研究，通过心理测量分析证明两种方法都具有较好的可靠性和有效性，Likert量表法适用于较复杂的分析，强迫选择法适于强调四类文化间差异的研究。 OCAI以CVF为理论基础，选取反映OC的一些特性作为检测指标，并设计相应检测条目来测试这些检测指标，通过计分结果进行分析。对OCAI的研究和使用发展了该量表，因而早期和近期的量表存在一些差异，但作为一份好的量表，这种完善的过程还将不断延续。 四、OCAI的应用 一份好的量表必须经过大量实证检验，没有实证数据为基础的量表难以得到认可。OCAI是OC研究领域应用最普遍的量表之一，绝大多数应用研究表明，OCAI具有可接受的效度和信度。由于接受了大量实证检验，OCAI得到一致认可，并被广泛地应用到大量研究之中。 有相当一批与OC相关的实证研究应用OCAI，使用此量表的主要目的是测量OC概貌、探知OC与其它变量之间的关系、寻找在特定环境中的最佳OC。应用OCAI进行问卷调查，Yeung等人（1991）[12]发现文化强度与组织绩效相关，人力资源管理实践随文化变化，人力资源管理实践对OC有显著影响；但是Cameron和Freeman（1991）[13]调查发现文化的强度、一致性与组织效率没有显著的相关性，然而文化类型却与组织效率有重要联系；Zammuto和Krakowe（1991）[9]证明发展研究OC的量化工具是可能的，认为组织间文化强度的变化显著，不同价值观与组织结构、氛围、战略倾向有关；Quinn和Spreitzer（1991）[9]证明Likert量表法和强迫选择法都具有较好的可靠性和有效性，并发现不同文化对组织和个人均有影响，团队文化和发展文化对生活质量很重要；Lau和Ngo（1996）[14]发现不同国家的公司倾向于不同的OC，并且证明OC、员工满意和组织承诺有着强相关性；McDermott和Stock（1999）发现文化特征与先进制造技术的运用结果显著相关；Dosoglu-Guner（2001）[15]发现适应性强的文化增加公司出口意图，而内部导向文化降低出口意图；Stock和McDermott（2001）证明文化与运营战略与先进制造技术运用显著相关，内部导向文化与运用技术的效果负相关，外部导向文化则是正相关；Stepen、Ahmad和Rodwell（2003）[16]发现拥有不同文化的组织所感知到的人力资源管理的有效性不同，市场文化显示的有效性最高，并且三分之一的组织显示拥有市场文化；Dwyer、Richard和 Chadwick（2003）[17]发现性别差异对公司绩效的影响依赖于所处的公司氛围；Lau和Ngo（2004）[18]证明OC在人力资源系统和产品创新间有调和作用；黎群和李海燕（2007）归纳出企业在不同生命周期阶段所具备的OC特征……还有很多的研究采用了OCAI，并以CVF为理论基础，对研究内容进行分析。 OCAI已得到广泛应用和认可，对OC研究做出相当贡献。然而，一份好的量表需要不断检验和完善，OCAI也不例外，未来还有许多工作仍要继续。在使用一份量表时，我们不仅要了解该量表的理论基础、设计原理、使用方法和验证情况，更重要的是，应基于自己的研究目的来选用量表、修改量表，甚至开发量表。
五、在中国使用OCAI的几点建议 OCAI引入中国，主要是通过双向翻译途径，量表基本是中文表述的西方量表，几乎没有进行本土化的修订。直接使用西方量表必然存在两个问题：第一，由于政治、法律、经济、科技等客观环境不同，OCAI不一定适用于所有国家；第二，由于受文化、历史等影响造成主观意识不同，不同国家的人对OCAI的理解可能不同。 虽然OCAI是国际上普遍认可的量表，但为了提高用OCAI在中国测量组织文化的有效性，对之进行本土化修订非常必要。作者认为修订可从以下三个方面入手： 第一，增加检测指标。Quinn等人选用显著特征、领导风格、组织凝聚、战略重点、员工管理和成功标准作为检测指标，从这六个方面可以描述出组织文化的概貌。然而中国传统文化以儒、道、释为中心，融合法、墨、农、名、兵、纵横、阴阳，形成了独具特色的民族文化。中国人重视关系、公平、道德、和谐……这些因素是中国的组织文化的重要组成部分，不加以考虑必然忽视了中国文化的特殊性。建议根据中国文化的特点，增加必要的检测指标，更充分更恰当地评价中国的组织文化。 第二，修改检测条目。首先，直接翻译过来的量表虽然能“忠实”地反映原意，使用的也是比较流行的管理类词汇，但是对于广泛的被调查者来说，一些检测条目难以把握，甚至一些词语因符合中国文化需要而带有导向性。因此，建议根据中国人的理解习惯修改检测条目，更换导向性过强的词语。 第三，谨慎选用评分方法。目前主要使用Likert量表法和强迫选择法，Quinn等人更趋向于使用后者（Cameron and Quinn，1998）。作者在中国使用强迫选择法时发现两个问题：首先，中国人讲究“中庸”之道，四个选项中分配的分数差距不大，导致测量出的文化趋势不明显。特别是在填写对文化的期望时，不少人把分数平均分配在四个选项中，认为“中庸”便是最佳状态。由于中国人存在“中庸”思想，强迫选择法很难体现各类文化的差距。其次，中国人喜欢“臆断”而不喜“细究”，很少有人去思考五分和十分的差别，甚至相差二三十分也没有充分的理由。由于每个人评分时不仔细推敲分数间的差异，这种模糊性不能很好地支持总分来描述整个组织的文化。因此，不提倡在我国使用OCAI时采用强迫选择法评分。 参考文献： [1] Shivraj Kanungo, Sanjeev Sadavarti, Yadlapati Srinivas. Relating IT strategy and organizational culture: an empirical study of public sector units in India [J]. Journal of Strategic Information Systems, 2001, 10: 29-57. [2] 韩巍、张含宇．组织文化研究的方法选择[J]．当代经济科学，2003，25（5）：50-54． [3] Wallach, E. J.. 1983. Inpiduals and organizations: the cultural match [J]. Training and Development, 1983, 2. [4] Glaser, S. R., Zamanou, S., and Hacker, K. Measuring and interpreting organizational culture [J]. Management Communication Quarterly, 1987, 1(2): 173-198. [5] Hofstede, G., Bram Neuijen, Denise Daval Ohayv and Geert Sanders. Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases [J]. Administrative Science Quarterly, 1990, 35: 286-316. [6] Mustafa Tepeci, A. L. Bart Bartlett. The hospitality industry culture profile: a measure of inpidual values, organizational culture, and person-organization fit as predictors of job satisfaction and behavioral intentions [J]. Hospitality Management, 2002, 21: 151-170. [7] Denison, Daniel R. and Mishra, Aneil K. Toward a theory of organizational culture and effectiveness [J]. Organization Science, 1995, 6(2): 204-223. [8] Denison, Daniel R. Organizational culture: can it be a key Lever for driving organizational change? (Wiley Chapter). Working paper, University of Michigan, 2000: 1-6, 7-11, 12-16, 17-21, 22-26. [9] Raymond F. Zammuto and Jack Y. Krakower. Quantitative and qualitative studies of organizational culture [J]. Editors: Richard W. Woodman and William A. Pasmore. Research in Organizational Change and Development, London: Jai Press Inc., 1991, 5: 83-114. [10] Daniel R. Denison and Gretchen M. Spreitzer. Organizational culture and organizational development: a competing values approach [J].Editors: Richard W. Woodman and William A. Pasmore, Research in Organizational Change and Development, London: Jai Press Inc., 1991, 5: 1-21. [11] Kim S. Cameron and Robert E. Quinn. Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework [M]. Addison Wesley, 1998. [12] Arthur K. O. Yeung, J. Wayne Brockbank, and David O. Ulrich. Organizational culture and human resource practices: an empirical assessment [J]. Editors: Richard W. Woodman and William A. Pasmore, Research in Organizational Change and Development, London: Jai Press Inc., 1991, 5. [13] Kim S. Cameron and Sarah J. Freeman. Cultural congruence, strength, and type: relationship to effectiveness [J]. Editors: Richard W. Woodman and William A. Pasmore, Research in Organizational Change and Development, London: Jai Press Inc., 1991, 5. [14] Chung-Ming Lau and Hang-Yue Ngo. One country many cultures: organizational cultures of firms of different country origins [J]. International Business Review, 1996, 5(5):469-486. [15] Berrin Dosoglu-Guner. Can organizational behavior explain the export intention of firm? The effects of organizational culture and ownership type [J]. International Business Review, 2001, 10: 71-89. [16] Stepen T.T.Teo, Titien Ahmad and John J.Rodwell. HR role effectiveness and organizational culture in Australian local government [J]. Asia pacific Journal of Human Resources, 2003, 41(30): 298-315. [17] Sean Dwyer, Orlando C. Richard and Ken Chadwick. Gender persity in management and firm performance: the influence of growth orientation and organizational culture [J]. Journal of Business Research, 2003, 56:1009-1019. [18] Chung-Ming Lau and Hang-Yue Ngo. The HR system, organizational culture, and product innovation [J]. International Business Review, 2004, 13: 685-703.
