爱华网一、工作生活质量现实问题与文献回顾 2005年1月，短短四天之内，清华大学36岁和46岁的两位教师相继病逝；2006年5月，华为公司25岁员工胡新宇因过度加班导致心力衰竭而亡……近年来，频频传出我国优秀人才英年早逝的噩耗，甚至《环球时报》、《韩国经济》等称中国人工作时间全世界最长，“过劳死”一年60万！ “过劳死”是指因工作时间过长、劳动强度过重、心理压力过大、存在精疲力竭的亚健康状态，由于积重难返突然引发身体潜藏的疾病急速恶化，救治不及，继而丧命。日本是“过劳死”最严重的国家，这一现象正在全世界蔓延，中国的现况也越来越令人不安。中国的人均预期寿命已进入世界“长寿国家”的行列，与此同时，一些特殊人群的寿命却在缩短。1991年到1996年对中国科学院的调查显示，在职科学家的平均死亡年龄为52.23岁；2002年对上海10家主要新闻媒体的联合调查表示，新闻工作者的平均死亡年龄为45.7岁；中国国际亚健康学术成果研讨会公布数据表明，中国人70%属于亚健康人群，其中有70%是知识分子……不平衡的工作环境导致工作生活质量偏低，其最终结果是严重损害人体健康。 “过劳死”是一种极端表现，亚健康、心理疾病、工作家庭冲突等问题也普遍存在。欧美国家早已注意到工作对员工的影响，以及员工感受对工作产生的反作用，从而提出工作生活质量（Quality of Working Life）概念，并且许多国家相继开展工作生活质量运动。 一些学者和机构曾尝试定义工作生活质量。美国职业培训与开发委员会指出：“工作生活质量对于工作组织来讲是一个过程，它使该组织能让处在各个级别的成员积极地参与营造组织环境，塑造组织模式，产生组织成果。这个基本过程基于两个孪生的目标：提高组织效率，改善雇员工作生活质量”（Daniel，1983）。Nicholson（1995）将工作生活质量定义为涉及到员工对工作的反应，特别是与工作满意、心理健康和安全相关的个人成果。于静（2002）认为工作生活质量是指工作环境与工作所有者之间的匹配程度。贾海薇等(2003)学者认为工作生活质量就是一个组织通过满足员工的物质与精神需要，促使员工更多地发挥创造力，增强责任感与主人翁精神，获取更高境界的满意感，从而实现组织目标高效完成。这些定义强调工作生活质量要兼顾组织和员工双方面，实现工作环境与员工匹配，通过工作满足员工身心需要，以提高员工绩效，促进组织目标实现。 在文献回顾的基础上，作者定义工作生活质量：是营造和谐氛围，促使员工与工作环境匹配，提高员工的工作热情和工作绩效，降低甚至消除工作给员工带来的负面影响，从而更好地实现组织目标和个人目标，最终实现组织和谐的过程。 二、和谐文化的理论基础 党的十六大把“社会更加和谐”作为全面建设小康社会的目标之一，党的十六届四中全会又把“提高构建社会主义和谐社会的能力”作为党执政能力的一个重要方面。构建社会主义和谐社会体现了广大人民群众的当前利益和未来利益，表明我国社会主义建设的总体布局已发展成为社会主义经济建设、政治建设、文化建设和社会建设四位一体。 构建社会主义和谐社会的基本内容是：建立起人与人之间互相尊重、互相信任的社会关系；全体人民各尽所能、各得其所、和谐相处；和谐兴国、和谐创业、和谐安邦。组织是社会的基本单位，要实现全社会的和谐，首先要实现组织的和谐。以构建社会主义和谐社会为目标，相应打造和谐组织，其基本内容包括：培育组织成员互相尊重、互相信任、和谐相处的氛围，让成员各尽所能、各得其所，促进组织和谐发展，以实现社会和谐为目标。构建和谐组织的核心工作是创建和谐文化，通过文化从各层面影响组织成员，全面实现组织和谐。 和谐社会具有民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处六大基本特征。前五个特征强调人与社会的关系，第六个特征强调人与自然的关系。胡锦涛指出：构建和谐社会要在全社会形成团结互助、平等友爱、共同前进的社会氛围和人际关系。组织和谐是社会和谐的基础和前提，因此首先应形成和谐的组织氛围和和谐的人际关系。然而在西方追求利益的思想影响下，工作环境过于压抑、人际关系过于紧张，导致工作生活质量下降，引发“过劳死”等一系列社会问题。 组织文化分为两类：一类强调内部关系，该类组织文化对组织承诺和工作满意度有着积极影响（Cameron and Freeman，1991）；另一类强调竞争、规划、程序，该类组织文化与组织承诺和工作满意度弱相关（Chung-Ming Lau and Hang-Yue Ngo，1996）。组织承诺和工作满意度都是工作生活质量的主要内容，因此，注重内部关系的组织文化可以增强工作生活质量。和谐文化提倡良好的工作氛围和人际关系，关注内部关系，有提高工作生活质量的作用，可以缓解当前现实问题。 组织文化是特定组织在处理适应外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时所发明、发现或发展起来的基本假说的规范（Schein，1984）。可以根据组织文化的某些相似性将其分类，一些学者（Deal and Kennedy，1982；Wallach，1983；Quinn，1983，1984；罗长海，1991；Kotter and Heskett，1992；Mannlx，1995；Goffee and Jones，1998）曾尝试分类，但因视角不同而划分有异。 什么样的文化是和谐文化，什么样的文化容易向和谐文化发展？和谐文化最大的特征是提倡诚信友爱，强调人际关系。由和谐文化的特征可知，强调内部关系的组织文化是和谐文化的雏形。一些学者从不同角度描述强调内部关系的组织文化：Wallach（1983）的支持文化，意在建立友好的环境，鼓励员工平等、互进，倡导开放、和谐，强调“家”的价值观；Quinn（1983，1984，1991）的团队文化，关注内部，强调灵活，提倡关心、承诺、士气、讨论、参与和公开，关心人际关系；Mannlx（1995）的关系导向组织文化，强调关系，提倡建立和谐、合作、支持的环境；Hood (1998)的平等文化，鼓励高度的团队参与决策，倡导参与、授权和过程；Goffee和Jones（1998）的共有型文化，具有高度的社交性和团结性，组织充满了亲密、尊重和友善，同时组织目标放在优先位置。强调内部关系的文化是和谐文化的雏形，可以借鉴这些理论来构建和谐文化理论框架，从而为创建和谐文化提供理论支持。 三、和谐文化影响工作生活质量案例 中电电气集团是一家跨地区、跨产业、跨所有制经营的国家大型企业集团，目前拥有电力变压器、太阳电池和绝缘防护材料三座生产基地，其中干式变压器生产基地是世界最大。创建至今十几年，其发展速度被业内赞为“中电时速”。 组织文化在很大程度上通过人力资源管理发挥作用。2005年对中电电气进行匿名调查(宋联可，2006)，用OCAI（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）量表（Cameron and Quinn，1998）测量文化，用HRI（Human Resources Index，简称HRI）量表（Schuster，1977）评估人力资源管理状况。OCAI量表测量结果显示，期望现有文化向未来文化转变的评分中，团队文化得分最低，表明员工认为公司已具有较好的团队文化，不需要以此为文化的改进方向。HRI量表测量结果显示，与和谐相关的选项得到了较高的分数。用Likert五分量表法测量，一共64道题，体现和谐文化的题项均以高分居于前10位。在另两道自由回答题中，员工显示较高的满意感和认同感，正愉快、积极地为公司目标和个人目标努力。调查结果说明，在和谐的氛围中，中电电气员工的工作生活质量普遍较高。 中电电气良好的和谐氛围，源于思想上的重视和行动上的落实，真正做到了关心员工、尊重员工和重视员工。关心员工：办理各类保险，设立企业帮困扶贫基金，定期对员工进行健康检查，为患病员工及家人拨款、捐款，举办公司的文化艺术节，组织征文、演讲、球类、棋类等比赛，鼓励家属参加公司活动。尊重员工：公开厂务，使员工真正享有知情权、参与权和决定权；成立企业职工持股会，选举职工代表参加公司股东会和监事会；听取员工意见修改《协议书》，以无记名投票方式通过公司各类《管理办法》；为员工开通提建议的渠道，其中大部分合理建议被采纳。重视员工：公司秉承“企业靠员工发展，员工靠企业成才”的理念，为每个员工提供培训和发展机会，从董事长到普通员工，每人有一本《员工培训记录》，记载着培训的详细内容；近两年，先后向员工发放《5S管理》等10多本书，通过读书报告会、学习心得交流会等多种形式引导员工读书，学习蔚然成风，公司被省总工会命名为“学习型组织示范点”；以“能耐有多大，舞台有多宽”为用人观，提供通畅的发展渠道，2004年3月实行用人制度改革，所有经理层职位实行公开竞聘。 在中电电气，人际关系协调，工作环境自由，工作不仅是谋生的手段，更是实现人生梦想的通路。和谐文化大大提高了员工的工作生活质量，实现了健康工作、愉快工作。 组织是社会的基础，只有组织和谐才能实现社会和谐。鼓励组织创建和谐文化，提高工作生活质量，消除工作负面影响，共同打造和谐社会。 主要参考文献： [1] Anders Ingelgard and Flemming Norrgren，2001，“Effects of Change Stragegy and Top-Management Involvement on Quality of Working Life and Economic Results”，International Journal of Iindustrial Ergonomics，27，93-105． [2] Chung-Ming Lau and Hang-Yue Ngo，1996，“One Country Many Cultures：Organizational Cultures of Firms of Different Country Origins”，International Business Review，Vol. 5，5， 469-486． [3] Denison，Daniel R. and Mishra，Aneil K.，1995，“Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness”，Organization Science，6，2，204-223． [4] Elizabeth A. Mannlx，Margaret A. Neale and Gregory B. Northcraft，1995，“Equity，Equality，or Need？The Effects of Organizational Culture on the Allocation of Benefits and Burdens”，Organizational Behavior and Human Decision Processes，Vol.63，3，276-286． [5] Frederick E．Schuster, 1985, Human Resources Management: Concepts, Cases and Readings, Virginia: Reston． [6] Kim S. Cameron and Robert E. Quinn., 1998, Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on The Competing Values Framework, Addison Wesley． [7] Rob Goffee and Gareth Jones，1998，The Character of Corporation：How Your Company Culture Can Make or Break Your Business，HarperBusiness． [8] 包晓闻、宋联可：《中国企业核心竞争力经典：企业文化》，经济科学出版社，2003年。 [9] 罗长海：《企业文化学》，中国人民大学出版社，1991年。 [10] 谢晋宇、翁涛：《工作生活质量运动与企业人力资源开发管理》，《外国经济与管理》，1998年第9期。
[11] 任荣、熊鹏：《企业文化分类研究》，《现代管理科学》，2003年第7期。 [12] 宋联可、杨东涛：《备战：部署人力资源战略规划》，机械工业出版社，2006年。 [13] 韩巍：《基于文化的企业及企业集团管理行为研究》，机械工业出版社，2004年。
