爱华网一、企业文化类型文献回顾 企业文化同人一样有着极强的个性，每个组织的文化都是独一无二的文化。但是不可能对每个企业文化都进行研究，因而只能在不同的企业文化间寻找一些共性，再对企业文化进行简单地分类。由于分析的角度不同、对企业文化的特性认识不同，出现了一些不同的划分企业类型的方法。 Terrence E.Deal和Allan Kennedy根据企业的生产经营风险大小和信息反馈快慢两个维度，将企业文化分为：“强人型”、“拼命干、尽情玩型”、“攻坚型”和“过程型”。E.Heinem根据企业文化的牢固程度、一致程度、企业文化与企业系统和谐性，将企业文化分为从强到弱、再到“无”的十六种类型。John P?Kotter和James L?Heskett根据企业文化促进企业经营业绩增长的具体情况、企业文化与市场环境的适应程度，将企业文化分为：强力型、战略适合型和具有适应性的企业文化。查尔斯?汉迪用古希腊的四位神祗来代表不同类型的企业文化模式，即霸权文化、角色文化、任务文化、个性文化。康妮?格莱泽和芭芭拉?斯坦伯格?斯马雷将企业文化分为鲨鱼型、戛裨鱼型、海豚型。海泽正和上野征洋以行动基本方向和对待环境的态度为坐标，划分出四种企业文化：自我革新型、重视分析型、重视同感型、重视管理型。Ebers将企业文化分为四种类型：合法型、有效型、传统型、实用主义型。罗长海将企业文化分为四大类型二十个小类型。四大类型是：按所有制划分的、按生长点划分的、按引进程度划分的和按内容特色划分的企业文化类型。魏杰从价值理念方面将企业文化划分为三种类型，即经营性、管理性和体制性企业文化。 在后面的研究中，作者选择迪尔、肯尼迪划分的企业文化类型，原因有五：第一，迪尔、肯尼迪的划分方式影响最大，在文献中的引用率最高；第二，通过风险程度、反馈速度划分，这是决定企业生产经营的两个重要的因素；第三，划分出的企业文化类型与企业所处的行业有很高的相关性，使其研究成果具有很好的实用性；第四，适用于在不同社会大文化环境下的企业，研究成果具有普遍性；第五，不同类型的企业文化之间没有纯粹的优劣之分。 二、学习型组织的13个特性 彼得?圣吉提出学习型组织，并对如何创建学习型组织，提出了五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。五项修炼是学习型组织研究中的经典内容，从五个方面促进组织转变，使组织尽快地呈现学习型组织的特性，本文亦是从这五个方面做进一步分析。 学习型组织的定义是笼统的，如果只是简单地说创建学习型组织，那很难弄清这个目标到底是什么？在目标不具体的情况下，谈创建途径就显得毫无意义。要明确创建学习型组织的目标和方向，可转化成明确学习型组织有哪些特性。这些特性既是衡量一个组织是不是学习型组织的标准，也是创建学习型组织努力的方向。 罗宾斯概括出学习型组织的五个特性：1、有一个人人赞同的共同构想；2、在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；3、作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能与环境的相互作用进行思考；4、人们之间坦率地相互沟通；5、人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。瓦特金斯、马席克提出以7个C表示学习型组织的特点：持续不断的学习、亲密合作的关系、彼此联系的网络、集体共享的观念、创新发展的精神、系统存取的方法、建立能力的目的。张声雄认为学习型组织有六大特点：精简、扁平化、有弹性、不断自我创造、善于学习、自主管理。王维提到学习型组织的十个特征：开放性、民主性、人本性、学习性、创新性、能动性、多元性、终生性、计划性、智力的资源性。 以圣吉的五项修炼为基础，根据文献回顾，作者概括出学习型组织有13个特性。与自我超越对应的特性是：1、自主管理，员工主动学习和工作，具有很强地自我管理能力；2、扁平式结构，个人和团队有较大的自由和权力；3、不断进取，员工渴望超越现状。与改善心智模式对应的特性是：4、经常自省，摒弃旧的和错误的思维方式和常规程序；5、鼓励创新，突破现况。与建立共同愿景对应的特性是：6、共同愿景，所有成员拥有与组织一致的共同理想；7、相互合作，为了共同的目标相互支持；8、以人为本，尊重员工、关心员工，让员工发自内心地认同共同愿景。与团队学习对应的特性是：9、善于学习，实现终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习，注重学习目的、学习方法、学习过程；10、知识共享，充分利用知识资源，降低学习成本；11、沟通畅通，信息准确地、完整地、及时地传递，提高学习效率。与系统思考对应的特性是：12、系统性，系统地思考问题，从而系统地处理问题；13、全局观，从全局分析问题，以整体利益为重。根据分析，作者提出学习型组织的13个特性与五项修炼的关系，如上所述。 三、通过各类企业文化创建学习型组织 在对学习型组织的创建研究中，学者们都认识到企业文化扮演着重要角色，因而关于学习型组织与企业文化的文献也颇多。但是前人主要是研究如何将企业文化建设成有利于向学习型组织发展的企业文化，或者说，研究学习型组织需要什么样的企业文化。然而这类研究只停留在较笼统的层面，认为存在一种“最佳的企业文化”与学习型组织匹配。根据这种观点，企业只要按着“最佳的企业文化”发展企业文化即可，其结果是所有的学习型组织拥有相似的企业文化。这种研究存在两点问题：第一，忽视了企业文化的多样性，通过改善，有多种企业文化适合学习型组织发展；第二，只强调培育企业文化的目标，忽视各自企业文化的起点，导致如何从起点走向目标的路径模糊。 本文概括出的学习型组织的13个特性，是企业文化努力的目标。作者以迪尔、肯尼迪划分的各类企业文化为起点，分析它们如何向适合学习型组织的企业文化发展，并对比改善不同企业文化之间的区别。 强人文化形成于风险高、反馈快的企业，如建筑、广告、影视、体育、出版等方面的企业。强人文化的主要特征：A1、不断进取；A2、喜欢冒险；A3、自信；A4、坚强；A5、乐观；A6、注重短期；A7、个人主义。强人文化已具有学习型组织的第1、3、4、5个特性，引导强人文化容易形成学习型组织的第2、9个特性（本文称为容易形成的特性），强人文化最不具备学习型组织的第6、7、12、13个特性（本文称为最需要形成的特性）。学习型组织的第8、10、11个特性与强人文化没有明显的相近、相斥特征，因而可塑性强（本文称为需要形成的特性）。与其它类型的企业文化相比，强人文化转变成与学习型组织匹配的企业文化后，还保留着A3、A4、A5等与其它企业文化不同的特征（本文称为区别特性）。 拼命干、尽情玩文化形成于风险低、反馈快的企业，如房地产经纪公司、计算机公司、汽车批发商、大众消费公司等。拼命干、尽情玩文化的主要特征：B1、拼命干、尽情玩；B2、善于交际；B3、崇尚优胜群体；B4、行动迅速；B5、顾客至上；B6、缺乏思考。拼命干、尽情玩文化已具有学习型组织的第7个特性，引导容易形成学习型组织的第3、4、5、10、11个特征，最不具备学习型组织的第12、13个特性，还需要形成学习型组织的第1、2、6、8、9个特性。拼命干、尽情玩文化转变成与学习型组织匹配的企业文化后，还保留着B1、B2、B4、B5等与其它企业文化不同的区别特征。 攻坚文化形成于风险高、反馈慢的企业，如石油开采、航空航天方面的企业。攻坚文化的主要特征：C1、深思熟虑；C2、坚定不移；C3、志向远大；C4、尊重科学；C5、缺乏激情。攻坚文化已具有学习型组织的第6、12、13个特性，引导容易形成学习型组织的第5、7、9、10个特性，最不具备学习型组织的第3、4个特性，还需要形成学习型组织的第1、2、8、11个特性。攻坚文化转变成与学习型组织匹配的企业文化后，还保留着C2、C4等与其它企业文化不同的区别特征。 过程文化形成于风险低、反馈慢的企业，如金融服务组织、公共事业组织等。过程文化的主要特征：D1、遵纪守时；D2、谨慎周到；D3、崇尚过程和细节；D4、趋于稳定；D5、保守。过程文化没有明显地具备学习型组织的某种特性，经过引导容易形成学习型组织的第4个特性，最不具备学习型组织的第3、5个特性，还需要形成学习型组织的第1、2、6、7、8、9、10、11、12、13个特性。过程文化转变成与学习型组织匹配的企业文化后，还保留着D1、D2、D3等与其它企业文化不同的区别特征。 虽然适合学习型组织的企业文化有很大的相似性，但是作为起点的企业文化不同，导致其转变路径不同，并且转变后的各类文化还具有自己的区别特征。 通过企业文化创建学习型组织，就是通过企业文化的作用逐渐让组织呈现出学习型组织的特性。比较作为起点的企业文化与适合学习型组织的企业文化，寻找相驳的、没有的、较弱的方面，作为今后培育企业文化的努力方向。如上分析，与适合学习型组织的企业文化相比，原企业文化已有的特性可以保持、发扬；原企业文化容易形成的特性应该加以引导；原企业文化没有重视的特性应该塑造和加强；原企业文化中成为障碍的特性应该克服，并重点培育该方面欠缺的特性。 四、创新之处与未来工作 很多学者提出用企业文化创建学习型组织，并且为之做出了深入研究。但是学者们关注的是学习型组织需要什么样的企业文化，并将这种企业文化作为努力的方向。这种研究关注企业文化发展的方向，却忽视了作为起点的现有企业文化，必然影响了对实现路径的研究。事实上，无论是起点文化还是目标文化都具有多样性，在此认识的基础上分析实现路径才更具有现实意义。
本文化的创新之处主要有两点：第一，分析前人对学习型组织特性的研究，归纳出学习型组织主要的13个特性，并将其作为学习型组织企业文化努力的方向；第二，以迪尔、肯尼迪划分的四类企业文化为起点，分析它们各自如何创建学习型组织，并指出企业文化转变后各自保留哪些区别特征。 在本文的分析基础上，本课题组下一步的工作是设计量表、组织调查，再根据调查结果验证、修正本文观点。 参考文献： [1]Senge P. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization[M]. Doubleday Currency, New York,1990. [2]P.Quitas, P.Lafrere and G.Jones. Knowledge Management: A Strategic Agenda[J]. Long Range Planning,1997,Vol.30,No.3. [3]Carl Frappuolo. Defining Management Takes Industry’s Center Stage[J]. Computer Reseller News,1998,No.3218. [4]Easterby-Smith M, Crossan M, Nicolini D. Organizational learning: debates past, present and future[J]. Journal of management studies,2000,37(6). [5]S.P.罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，1997. [6]罗长海.企业文化学[M].北京：中国人民大学出版社，1999. [7]周德孚，殷建平，蔡桂其.学习型组织[M].上海：上海财经大学出版社，1998. [8]陈桂贵.学习型组织：未来成功企业的模式[M].广东：广东经济出版社，2000. [9]张德.企业文化建设[M].北京：清华大学出版社，2003. [10]包晓闻，宋联可.中国企业核心竞争力经典：企业文化[M] .北京：经济科学出版社，2003. [11]杨亮.管理文化的形态[J].管理科学，2003，（9）.
