爱华网近日，中国国内家电企业都在承受考验：今年的销售业绩比往年大幅度下降。 以热水器产业为例，根据中怡康举办的“2012年中国热水器产业年会”提供的数据显示，今年无论是新能源热水器或是传统热水器，在销售上都面临危机：近年来最为疲软的太阳能受到的冲击最大，上半年销量下降了32.19%，被一度寄以厚望的空气能热水器销量则下降了17.06%。在相对有成熟消费群体的提携下，燃气热水器和电热水器整体销售量下降还是被压制在了10%。 中间即使有“节能补贴”政策临时救驾，也是“远水难解近渴”。 长期以来，中国热水器企业一直采用“产品低价驱动战略”，但未来三五年的市场环境变化，中国热水器企业已不能再沿袭“价格驱动”了。企业一步走错，即是满盘皆输，直接出局。 中国市场学会副会长徐源先生认为：中国家电企业的“困境”在逼迫企业界首脑们探索出路？但中国热水器企业面临的是诸多共性问题：原材料成本不断攀升，用人成本水涨船高，市场竞争加剧，产品高度同质化，利润微薄，人力资源短缺……因此中国家电企业要考虑战略问题。 当牌面已经摆出，中国热水器企业未来的赢面，就靠选择战略模型。 什么样的战略模型是中国热水器企业的选择？ 上海极品策略品牌营销策划机构把中国热水器企业的成长战略总结为四种战略模型： 品类单兵战略模型。 品类单兵战略下的相关品类多元化。 品类能冠军战略。 多品类战略。 这四种战略模型都有其合理性。 一、神州、万和热水器的品类单兵战略 热水器品类的单兵战略：即企业只选择一个热水器品类进行突破。 燃气热水器国内品牌的神州、创尔特，国际品牌的日本能率采用的是燃气热水器品类单兵战略。 美国AO·史密斯采用的是储水式电热水器品类单兵战略。 奥特朗、比克，采用的是即热式电热水器品类单兵战略。 美国格林姆斯采用的是速热式电热水器品类单兵战略。 天舒、同益、中广欧特斯、阳帆采用的是空气能热水器品类单兵战略。 …… 品类的单兵战略有以下优势： 其一、专业化优势，集中资源赢得竞争的胜利。根据美国竞争战略大师迈克尔·波特的观点：专一化战略可以让企业更纵深贯穿这个品类的产品，形成强大专业竞争力。专业聚焦还可以在消费群体中建立稳定的品类联想，成为市场专业符号，给消费者的信赖感也越强。 神州是中国第一台安全型燃气热水器的开创企业，29年一直把燃气热水器作为主业。万和也是一直把燃气热水器作为主业，目前成为燃气热水器市场占有率第一品牌。 同益拥有将近十年的空气能专业研发制造历史。 美国AO·史密斯是60年来坚持做储水式电热水器，目前成为中国储水式电热水器溢价最高的品牌，超过储水式电热水器占有率第一品牌海尔。 日本能率也是60年来坚持做燃气热水器，目前成为中国燃气热水器溢价最高的国际品牌。 其二、节约成本。单品类战略的话，技术关联优势相对单一可控，产品之间优势可以相互移植，企业能够在技术成本上进行缩减的话，就能投入更多的成本用于市场销售，从而换来更大的市场价值。 天舒空气能，拥有52%的空气能专利技术作为依托， 做大了商用和家用机市场。 品类的单兵战略的局限：是很多企业缺乏专注力，或受到更多新战略项目的诱惑。同时，品类的单兵战略在一些特定时期，会遇到战略成长瓶颈。 二、万和、万家乐热水器品类单兵战略下的相关多品类战略 这种战略又叫“品牌簇群战略”。 使用这种战略的企业是将单一品类集中资源做强做大，再以这个单品类为基点，延伸到相关多元化品类中去，达到相关多个品类拼盘做大规模。 例如做热水器的企业，目前不少企业进入到厨电、厨柜或生活小家电。 “品牌簇群战略”成功的前提有两个： 一是核心的单一品类必须集中资源做强做大，才能成为相关多元化品类延伸的基础。 二是相关多元化品类延伸不能太广，否则竞争力就不强。 无数的经验表明：缺乏核心技术、或缺乏核心竞争力的“全面开火”，品类单兵战略下的相关品类多元化也做不好。 例如TCL、长虹都是做电子产品的，延伸到厨电的灶具、烟机上，市场竞争力就很弱。 龙的是做小家电产品的，也盲目延伸到厨电的灶具、烟机上，市场表现同样很差。 一些厨电的灶具、烟机企业也盲目延伸到厨柜产业上，市场同样不看好。 三、法劳力热水器品类“全能冠军”战略 当一个热水器品类不可能包打天下时，聪明的企业为获得更专业优势建立，便进行品类“全能冠军”战略，只做热水器品类“全能冠军”。 目前主流的大中型热水器企业，一般都有至少2种的热水品类，互相支持。做热水器品类“全能冠军”的品牌有万和、光芒、万家乐、海尔、美的、创尔特等，都在传统燃气热水器的基础上引入了电热水器。 目前引人注目的还有中山市亨力奇电器有限公司。该公司目前走的是“全能冠军”战略。亨力奇旗下著名的品牌——法劳力品牌，师承德国技术，全面开发储水式、速热式、即热式、空气能、商用五大品类的热水器，产品除畅销中国市场外，还出口俄罗斯、印度。成为南中国最大的热水器制造基地之一。 法劳力总经理蔡勋昌先生认为，单一的热水器品类一般都能找到自己的固定消费群体，但目前消费者对热水器多样化和个性化需求更加丰富，一个品牌想要达到各种品类销售之间的平衡，就必须延伸到各种不同的热水器品类上。 蔡勋昌先生还强调，热水器大品类下的各种品类热水器的互补和共通性，必须建立在拥有热水器核心的技术理念和相同的营销传播策略上，不是简单几个品类产品的堆砌体。法劳力的热水器“全能冠军”战略，形成了整合各种技术功能到创新技术。 法劳力基于“全能冠军”战略，一直注重“超级安全技术”的突破，在系列电热水器中拥有两大防电墙安全技术，并注册了中国专利技术（专利号为200920057320.5），通过”。 长期以来，中国热水器企业一直采用“产品低价驱动战略”，但未来三五年的市场环境变化，中国热水器企业已不能再沿袭“价格驱动”了。企业一步走错，即是满盘皆输，直接出局。 中国市场学会副会长徐源先生认为：中国家电企业的“困境”在逼迫企业界首脑们探索出路？但中国热水器企业面临的是诸多共性问题：原材料成本不断攀升，用人成本水涨船高，市场竞争加剧，产品高度同质化，利润微薄，人力资源短缺……因此中国家电企业要考虑战略问题。 当牌面已经摆出，中国热水器企业未来的赢面，就靠选择战略模型。 什么样的战略模型是中国热水器企业的选择？ 上海极品策略品牌营销策划机构把中国热水器企业的成长战略总结为四种战略模型： 品类单兵战略模型。 品类单兵战略下的相关品类多元化。 品类能冠军战略。 多品类战略。 这四种战略模型都有其合理性。 一、神州、万和热水器的品类单兵战略 热水器品类的单兵战略：即企业只选择一个热水器品类进行突破。 燃气热水器国内品牌的神州、创尔特，国际品牌的日本能率采用的是燃气热水器品类单兵战略。 美国AO·史密斯采用的是储水式电热水器品类单兵战略。 奥特朗、比克，采用的是即热式电热水器品类单兵战略。 美国格林姆斯采用的是速热式电热水器品类单兵战略。 天舒、同益、中广欧特斯、阳帆采用的是空气能热水器品类单兵战略。 …… 品类的单兵战略有以下优势： 其一、专业化优势，集中资源赢得竞争的胜利。根据美国竞争战略大师迈克尔·波特的观点：专一化战略可以让企业更纵深贯穿这个品类的产品，形成强大专业竞争力。专业聚焦还可以在消费群体中建立稳定的品类联想，成为市场专业符号，给消费者的信赖感也越强。 神州是中国第一台安全型燃气热水器的开创企业，29年一直把燃气热水器作为主业。万和也是一直把燃气热水器作为主业，目前成为燃气热水器市场占有率第一品牌。 同益拥有将近十年的空气能专业研发制造历史。 美国AO·史密斯是60年来坚持做储水式电热水器，目前成为中国储水式电热水器溢价最高的品牌，超过储水式电热水器占有率第一品牌海尔。 日本能率也是60年来坚持做燃气热水器，目前成为中国燃气热水器溢价最高的国际品牌。 其二、节约成本。单品类战略的话，技术关联优势相对单一可控，产品之间优势可以相互移植，企业能够在技术成本上进行缩减的话，就能投入更多的成本用于市场销售，从而换来更大的市场价值。 天舒空气能，拥有52%的空气能专利技术作为依托， 做大了商用和家用机市场。 品类的单兵战略的局限：是很多企业缺乏专注力，或受到更多新战略项目的诱惑。同时，品类的单兵战略在一些特定时期，会遇到战略成长瓶颈。 二、万和、万家乐热水器品类单兵战略下的相关多品类战略 这种战略又叫“品牌簇群战略”。 使用这种战略的企业是将单一品类集中资源做强做大，再以这个单品类为基点，延伸到相关多元化品类中去，达到相关多个品类拼盘做大规模。 例如做热水器的企业，目前不少企业进入到厨电、厨柜或生活小家电。 “品牌簇群战略”成功的前提有两个： 一是核心的单一品类必须集中资源做强做大，才能成为相关多元化品类延伸的基础。
二是相关多元化品类延伸不能太广，否则竞争力就不强。 无数的经验表明：缺乏核心技术、或缺乏核心竞争力的“全面开火”，品类单兵战略下的相关品类多元化也做不好。 例如TCL、长虹都是做电子产品的，延伸到厨电的灶具、烟机上，市场竞争力就很弱。 龙的是做小家电产品的，也盲目延伸到厨电的灶具、烟机上，市场表现同样很差。 一些厨电的灶具、烟机企业也盲目延伸到厨柜产业上，市场同样不看好。 三、法劳力热水器品类“全能冠军”战略 当一个热水器品类不可能包打天下时，聪明的企业为获得更专业优势建立，便进行品类“全能冠军”战略，只做热水器品类“全能冠军”。 目前主流的大中型热水器企业，一般都有至少2种的热水品类，互相支持。做热水器品类“全能冠军”的品牌有万和、光芒、万家乐、海尔、美的、创尔特等，都在传统燃气热水器的基础上引入了电热水器。 目前引人注目的还有中山市亨力奇电器有限公司。该公司目前走的是“全能冠军”战略。亨力奇旗下著名的品牌——法劳力品牌，师承德国技术，全面开发储水式、速热式、即热式、空气能、商用五大品类的热水器，产品除畅销中国市场外，还出口俄罗斯、印度。成为南中国最大的热水器制造基地之一。 法劳力总经理蔡勋昌先生认为，单一的热水器品类一般都能找到自己的固定消费群体，但目前消费者对热水器多样化和个性化需求更加丰富，一个品牌想要达到各种品类销售之间的平衡，就必须延伸到各种不同的热水器品类上。 蔡勋昌先生还强调，热水器大品类下的各种品类热水器的互补和共通性，必须建立在拥有热水器核心的技术理念和相同的营销传播策略上，不是简单几个品类产品的堆砌体。法劳力的热水器“全能冠军”战略，形成了整合各种技术功能到创新技术。 法劳力基于“全能冠军”战略，一直注重“超级安全技术”的突破，在系列电热水器中拥有两大防电墙安全技术，并注册了中国专利技术（专利号为200920057320.5），通过3D整体防电系统设计，全方位解决在洗浴过程中可能遇到的漏电问题——包括水管带电、地线带电、内电外漏等等，崇尚“超级安全”，将其运用到即热式电热水器、速热式电热水器以及储水式电热水器中。 法劳力的热水器“全能冠军”战略更以科技创新导入“变频智能恒温节电控制系统”，也注册了中国专利技术（专利号为200920057319.2）。通过线性调节按钮或者触屏式按键，轻松实现35度到55度之间的任何水温的恒定调节。主要根据内部CPU检测出水温度并计算瞬间的加热功率，不会因为水流的大小而造成水温忽冷忽热的情况。让消费者全方位享受恒温沐浴体验。 四、海尔、美的热水器多品类战略 这也是中国热水器产业采用的规模化战略，以海尔、美的这些“超级品牌”企业采用。企业不局限于某个品类的专业化，而是多品类，多元化的发展，如海尔从热水器产业到冰洗、空调产业都有，而美的更无限延伸到大小家电，哪个畅销做哪个。 “多品类战略”成功的前提有三个要素： 一是实行本战略的企业必须有强大的资金资本，支撑各个品类的运营。 二是实行本战略的企业必须有强大的人力资本，具备各个品类的运营艺术。 三是多品类的系统整合能力，使多品类展开又整合。 中小型企业囿于以上三个要素，不宜轻易采用“多品类战略”。 品类“全能冠军”战略更适合中型企业 上海极品策略品牌营销策划机构CEO博锋先生指出：中国热水器产业中的企业相对规模较小，资金资本和人力资本有限，小企业应该选择品类单兵战略、中型企业应选择品类“全能冠军”战略。 博锋认为，目前中国正在进入“奢美消费”时代，多元、精美的产品成为高品质消费群体的首选，而溢价消费理念已经成为市场主流。无论“品类的单兵战略”，还是品类“全能冠军”战略，最重要的是企业真正考虑到消费者利益和市场需求，才能忠实的执行战略，从而达成最后的成功。反之以价格战模式来取悦市场，最终仍然无法避免失败的命运。 因此，博锋先生建议拥有较强技术研发能力和完善品牌营销团队的企业应该抓住目前这“危机即是转机”的时刻，更多的引入品类“全能冠军”战略，才能在市场上脱颖而出。
