爱华网海尔你还缺什么？
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被鲜花和掌声所包围的海尔在中国家电市场一马当先。海尔在短短的时间内便迅速占领了美国近50%的小于180升电冰箱市场，海尔的“五星级服务”深入消费者人心。。。然而，一位日本朋友在完成了为时3日的海尔调研后，对我大声说：“海尔这样的企业对我们（日本）来说一点也不可怕！”
朋友是日本著名管理学者，一直研究制造业并以日本“天下无敌”的质量管理为自豪。来中国看海尔是因为他听到种种关于海尔的赞誉，和日本国内 “中国企业，尤其是像海尔这样的制造企业，将是对日本的最大威胁”之类报道。据我所知，海尔是在日本受到最大关注的中国企业之一，近年来关于海尔的日文书籍和论文恐怕是我看到中国企业有关读物中最大量的。一直以中国企业的迅速崛起感到骄傲的我，也曾向这位朋友夸过海口：如果日本企业仍然不改变他们保守的经营做法，终有一天会沦为替中国人打工的地步。因为中国人更具有企业家精神，更有能力接受新生事物，更善于机智灵活地把握机会。
于是这位对日本制造业的现状满怀担心的学者便决定亲自去海尔看一看。可是从青岛归来，他却毫无保留地对我说：“尽管公司的公关人员事先向我描述了海尔的强大竞争力及其无限发展前景，当我进入海尔冰箱的生产车间后，我只用了30秒钟便下了结论：这样的企业怎么可能成为日本人的对手？！”他接着描述了海尔生产线上的工人如何显得极为放松散漫，而整条生产线只是快速向前传送，没有人，也不可能有人，在中间环节进行质量检查。
生产线上每个环节实施质量检查的做法称作“源流方式（Problem Solving at Source），”是日本人首先广泛地运用在汽车生产线上的一种保证质量的方式。当时日本人使用的这种质量控制方式被美国人视作极为“不科学”的做法，可是80年代后受到日本高质量产品重创的美国人，开始虚心地向对手学习了这种方法，并终于在质量上追赶上去。现在，采取“源流方式”进行质量控制已被世界一流制造厂家视作常识。
也许我们的企业市场份额日益增长，也许我们的企业名声也日益宏大。然而我多年的观察和研究告诉我，我们的企业，包括一些旗帜性的企业，在蓬勃成长中却不再在意什么是做企业的根本。大家交口称赞海尔的服务，可是如果一个以制造为生的企业不再追求完善地为消费者提供产品的质量的话，当市场经济日趋成熟时，以服务挣来的口碑又能维系多久企业竞争力？几年前，我曾经给父母买了一台国内著名品牌PC。可是父母三天两头向我报告机器出了问题。修电脑的工作人员从来都是随叫随到，勤勤恳恳地跑到家中维护修理。我每次在跨洋电话中发牢骚，父母却会说道：人家服务态度还是挺好的。父母是在计划经济中度过了半辈子的人，又有极度中式思维方式。于是质量瑕疵完美地融化在 “热情服务”带来的温情中。可是我们的企业忘记了顾客也在成长。正如美国或者日本的顾客不会因为希望享受“服务”而青睐一家产品常常出毛病的厂商。国内新一代消费者也未必会简单地被这种“服务”温情锁牢。
发达资本主义国家里的企业，是在一个发达，规范，按部就班的市场中操作，成长起来的实体。像在我们这样所谓“过渡经济”中成长起来的企业需要明确地意识到自己发展的阶段性。我们的企业所经历的是跳跃性发展。许多情况下，我们在没有掌握“企业之本”时便不得不跳跃到更高层次与外国企业拼搏。这给我们的企业带来飞跃的好机会，也造就了象海尔和联想这样代表性的民族企业。但是我们的企业万万不能忘记我们必须边跃动性地追赶超，边踏实地抓紧补基础课。
那位日本学者自从调研过海尔以后，每到一个饭店住宿便开始观察房间里的各种牌子的冰箱。最近他向我“汇报”道：“海尔的冰箱不容易关牢。一定要一直推到底关才关得上。否则稍不留心冰箱便漏一条口子开在那里。而我们日本造的产品，比如说，松下冰箱，你只需要轻轻拨动箱门，冰箱便会象吸铁石一样将门吸过去关紧。所以绝对不会担心有冰箱关不上门，费电而且影响食物保鲜的情况出现。另外，相比海尔，万宝却好多了。为什么万宝没有海尔卖得好？”
东西卖得好和质量有关。然而在质量不相上下的情况下，当然还和名气有关。年轻的中国企业从走向市场的那天开始，就面临着外国跨国公司的压力。首先要跨越的障碍便是漫天飞舞的外国品牌。于是中国企业迎刃而上的第一仗便是打品牌。于是我们有了一批极善于打品牌战的企业。如联想，在其产品还未真正成为名副其实的“家庭电脑”时，便成功地推出了“家庭电脑”的概念。一时间，厂家与媒体携手共造势，浩大的气派更是令外国公司刮目相待。艰苦作战的中国企业成功地打出了名气，是极为难能可贵的。然而置身于激烈的品牌争夺战却令我们的年轻企业忽视了很多应该更加注意，甚至是做企业之“本”的地方，例如与产品质量密切相关的产品生产制造过程。
母亲对我说，她小的时候，外祖母给她的饰品都是美极了的精雕细琢的什物。我便胡思乱想：既然这个东洋岛国连文化根底都借用中华文明搭造，日本人做工的认真态度也应该是从中国人这里学过去的。看看我们历史上的文物，看看享有美誉的“百工之乡”――浙江的苏绣一类的传统手工制品。中国人不是没有做出精致产品的能力，可是我们的大规模现代工业生产为什么就不能做到对消费者无微不至地关照呢？原因之一除了上面所说的品牌战的牵制，还有一点是我们的生产制造技术。毕竟起步太晚，往往与先进国家有差距。但我却以为更深层的原因在于我们企业的态度。改革开放以后，市场曾经长期处于一种供不应求的状况。市场经济的这种特殊发展阶段，催生出来了企业的浮躁。而我们的消费者初次领略市场经济，也处于一种从盲从跟从的现状待向自主判断发展的过程。然而满世界不求精工细作的产品自然无法培养高要求的消费者。日本人是公认的“世界上最挑剔的消费者。”可是我们必须知道，日本人并不是天生的消费动物。日本在上世纪60年代举国上下开展的质量改善运动，是为了彻底改变日本产品在世界上的“低价劣质”的形象。 索尼50年代定下的企业目标是“改变日本是‘劣质产品代名词’的现状。”一，二十年以后，日本人成功了。如今的日本产品，大到家电汽车，小至服装家用品，当之无愧地成为“优质品”的代名词。
在向“优质”努力的过程中，日本企业努力改善了他们的生产技术。与德国并驾齐驱，日本的生产技术成为世界一流。更为重要的是，日本企业在这个过程中也养成了努力替顾客着想的习惯。从顾客的需求出发，日本企业马不停蹄地开发改善消费品。而不断进行着的产品开发改善的过程，又极为有效地成为日本企业技术积累的源泉。日本企业开始掌握了越来越多的技术，而这种技术又给于日本企业推出越来越多的产品的能力。不断推出新产品的能力成为日本企业强大的竞争力。
最近国际化成为中国企业追求新增长的一个焦点。海尔的海外市场份额在急剧增长。据说已经达到50的增长率。可是市场份额增长率并不会自动给企业的长远前景报告书涂满玫瑰色。日本60年代曾经有个被称作“索尼第二”的企业叫做Yamika，以低价在美国的相机，手表等市场上成为美国市场老大。然而与索尼不同，Yamika根本不从事新产品开发，只是投机地模仿其他日本公司的产品。该公司最强之处是强大的市场宣传。然而今日这个曾名噪一时企业早已淡出美国市场，并彻底销声匿迹。最终是因为这个善于宣传造势的商家始终未找到其企业之本：精致制造，技术积累，以及商业模式与技术的创新。
如果说1950，60年代日本人拼命从美国学习先进的管理理念以及技术，1980年代被日本汽车震撼的美国人反过来旋起了一个虚心向日本学习以重立制造业之本的浪潮。结果是美国的汽车质量普遍变得越来越好，反而是一些自视甚高的欧洲汽车品牌面临着质量下坡路的威胁。除此之外，更令日本人信服的是美国的创新。不光是技术创新，更有与技术创新齐头并进的商业模式的创新。最后，美国人在新兴产业创造力之外，更一次又一次地证明了其产业领导能力。PC产业标准的制定和控制便是一个最为称道的例子。而1990年代迅速燎原的信息技术烽火再一次证实了美国的综合实力。
作为刚刚在市场经济中蹒跚起步的中国公司，是无法与美国几百年轰轰烈烈的资本主义发展美国企业相提并论。但中国改革开放后的企业所表现出的强大势头令一向抱有极强危机意识的日本人提出了“中国威胁论。”可是我却亲眼目睹日本人的忧心忡忡如何因为他们与中国企业的零距离接触而释然。我们市场份额，我们的品牌势头，我们的企业家精神，等等，并没有使日本人感到害怕。因为他们没有看到中国人精益求精的做产品的观念，信念，和能力。也不相信我们在技术上或者管理运作中的创新的能力。事实上，创新不仅仅来自灵感，许多创新出现于对企业之本――扎扎实实做产品，认认真真为顾客着想――的追求过程之中。尤其是现在一些中国企业提出了“走出国门去”的口号。在国外成熟的市场中求发展，企业之本更是我们必须具有的基础！
在鲜花和喝彩声中不忘踏实建筑企业之本的公司才会长期保持一往无前的势头。我们的企业现在必须认真考虑一些最基本的问题：目前的企业竞争优势是在什么样的条件下形成的？这种所谓的优势在企业环境变化的情况下还能够维持多久？我们的企业还缺什么？
我以中国企业的迅速崛起感到骄傲。我的呼吁是为了维护这份和许多人共同拥有的骄傲。
许琳，美国百森商学院教授。麻省理工学院斯隆商学院博士。研究教学及咨询领域包括公司战略，技术战略，以及技术创业。尤其关注国内外IT及电信等领域的技术创新和公司发展。曾是互联网实验室共同创立者和CEO。 Email: [email protected]
