爱华网初到晋江，最大的感受就是企业多——小小的６００多平方公里的县级市里，遍布着１３０００多家企业，其中产值达１０００万元以上的企业有５３７家，产值逾亿元的有５５家。然而，就是在这样一个经济实力居全国百强县（市）前１０位的县级市里，几乎所有的企业都是由家庭小作坊发展起来的。时至今日，家族制依然是晋江企业的主要特征之一。
时下，许多业内人士认为，家族制企业具有组织机制障碍性、人力资源瓶颈、资金瓶颈等天然弊病，其发展终将受这些制约而陷入困境。因此，业内人士呼吁家族企业要通过改制等途径，引入现代企业制度的新型运作模式。这是否意味着晋江家族企业要尽早放弃家族制，搞股份公司或学“恒安”上市？记者就此采访了厦门大学工商管理硕士、先后在福建省多家大型民营企业高层管理岗位任职、对资本运营及民营企业战略规划有着丰富实践经验的方池雄先生。 创业期优势凸显记者（以下简称“记”）：众所周知，“晋江模式”是中国改革开放初期最成功的农村经济发展四大模式之一，而家族制正是晋江企业的主要特征之一。时至今日，晋江经济依旧发达，且发展后劲十足。您怎么看待这种现象？ 方池雄（以下简称“方”）：我们知道，晋江９９％的企业都是中小民营企业，而且几乎都是家族企业。事实上，在全世界尤其是华人控制的企业里，家族企业都是普遍存在的，即使是在开放度最高的企业形态——上市公司中，家族企业也占相当大的比例。美国《财富》杂志列出的世界５００强中，有１７５家都是家族企业。而家族企业产值占ＧＤＰ的比重也相当可观，这个比例在台湾为６２％，在马来西亚为６８％，在美国为５０％。同时，从国民经济的晴雨表——资本市场上看，家族企业也占踞着重要位置。 因此，我认为，家族企业可以在各种不同领域和地区、各种不同性质的公司里普遍存在，这其中必然有其逻辑上的合理性。而且家族企业的多寡，与当地经济的发达程度并没有必然联系。 记：家族企业的合理性体现在晋江经济发展的哪些方面呢？ 方：从晋江发展的历史上看，早期创业时，晋江企业的老板们大多是靠１０００元、５０００元这样的小额个人资本起家。对这样的小型民营企业来说，家族制的管理具有代理链短、管理成本低、机制灵活等诸多优势，尤其适合纺织服装、建筑陶瓷、食品饮料、制鞋业等传统产业的早期发展。 从企业资金的需求角度来看，一方面，晋江的传统产业发展具有循序渐进性，行业总体的产值、销售额、投资回报率等都稳健增长，这决定了晋江企业对资金的需求也是渐进的，可以通过企业资金的自我积累来满足。这与发展那些高科技、高成长的产业不同，高科技、高成长的产业发展具有跳跃性，有时需要企业在短时间内投入大量资金，这就要求企业通过多种途径筹资，如发行股票公开上市等。另一方面，由于晋江早期的民间资本市场异常活跃，如全国皆知的晋江“地下钱庄”；而晋江与东南亚特有的血缘关系也为其融资拓宽了渠道，所以，即使没有银行贷款，晋江企业也能很好地发展。 从人才需求的角度看，由于大部分晋江企业规模偏小，其赢利模式大多仍处在业务拉动增长型阶段，企业发展所需要的绝大部分人才在晋江本地，甚至在本族内就可以找到，于是，晋江人擅长拉业务等经商天赋便在这种赢利模式下发挥得淋漓尽致。
记：除此之外，家族制盛行是否也与晋江传统产业的特征，以及外部环境氛围有关呢？ 方：是的。纺织服装、陶瓷建材、制鞋业、塑料玩具、食品饮料、电子机械是晋江的六大传统产业。这些产业的特征注定了晋江企业更重视行业经验丰富、人脉网络好、实务操作强的人才，这些人才一般在本家族内就可以找到。而且闽南文化重亲情、重伦理，与其他地方的家族企业相比，晋江家族企业更能发挥代理成本低的优势，即使碰上什么事，一家人凑在一起通个气就行了，简单又省事。 另外，我国的法律法规不完善，社会信誉体系不健全，职业经理人才市场尚未形成，这些外部环境也在一定程度上导致了家族企业存在的历史必然性。我认识一个晋江的老总，他派一名跟随了他６年的助手去子公司当经理，还派了一名财务总监去监督，结果这位助手收买了财务总监，以子公司的名义为他自己创办的公司做抵押担保，最后闹得不可收场、卷款而逃，这不论是从资金上还是感情上，都使这位老总遭受了极大的伤害。难怪许多晋江企业宁可让家族里没多少文化的人来当经理，也不敢轻易启用家族外的高才。 数瓶颈，洞若观火记：既然家族企业的存在有其合理性，为什么专家们都呼吁家族企业要改制？ 方：这两者间并不矛盾。通过刚才的分析，我们得出的结论是：家族企业在晋江的经济发展中有其存在的合理性，而且优势明显。但从长远发展的角度看，尤其是对大中型企业而言，家族制的天然弊端就会束缚企业的发展。 不过，我个人认为，是否是家族制其实并不重要，关键是企业要妥善处理好出资人资本、人力资本和社会资本三者之间的关系，寻找到适合企业在不同发展阶段的运作模式。发展才是硬道理嘛！“不管白猫、黑猫，抓到老鼠的就是好猫”，同样，不管什么模式，只要能让企业健康持续地发展，就是好模式。 记：从长远的发展来看，晋江家族企业可能会遇上哪些瓶颈呢？ 方：目前，晋江已有一部分企业的赢利模式由业务拉动增长型向内部管理效益型及资金、资本、品牌运作型转变，将来还会有更多企业踏上这条路。从长远的发展来看，这些企业将会遇上来自资金短缺、人力资源匮乏、运营机制不规范等多方面的问题，其中最主要的问题恐怕要属人力资源隐患。 我们知道，企业规模不断扩大以后，必须引入高级管理人才与研究人才。于是，许多新问题便会随之而来，如新人进来后如何适应闽南特有的企业文化、新老员工在职位与利益上如何划分等等，这其中有关老一辈员工的切身利益问题就需要企业领导者谨慎地解决，因为老员工与企业有着千丝万缕的特殊联系，牵一发而动全身。 记：企业制订一套严格细致的人事制度与奖惩规定，不就可以很好地解决这些问题了吗？况且这些问题并非家族企业特有。 方：问得好！不过，你忽略了家族企业较之其它企业的实际困难。一般企业在早期发展阶段都带有浓厚的人治色彩，在经过一定的发展之后就必须通过调整产权结构，进而完善法人治理结构，以从制度上保证公司长远的良性循环运作。在家族企业中，建立起一套严格细致的人事制度与奖惩规定并不难，难就难在如何贯彻执行——小到早退迟到如何处罚，大到职务安排谁高谁低，对亲戚朋友与其他员工都要一视同仁，这对家族企业来说，谈何容易？ 记：那么，资金瓶颈也是晋江家族企业将来发展中不可避免的了？ 方：资金瓶颈与人才瓶颈是家族企业的两大弊端，晋江家族企业当然不例外，只是在瓶颈大小、出现的时间迟早上可能有所不同而已。目前，晋江家族企业的发展资金主要来源于企业与家族的积累，这种方式虽然成本低，但获得的资金量少，且积累速度慢，企业做大后便会遇上资金瓶颈。制鞋行业的世界巨头耐克公司，每年仅投入研发的资金就高达１亿美元，晋江作为中国的“三大鞋都”之一，制鞋相关企业高达３０００多家，可哪家会有这样足的底气﹖目前部分晋江企业还通过民间资本市场来融资，但对长期发展而言，这也是杯水车薪。 记：除了人才与资金这两大瓶颈，晋江家族企业是否还有其他的发展困难？ 方：当然有。例如，由于受人为感情因素的困扰，晋江家族企业往往难以实现产业优化升级。以晋江的制鞋行业为例，目前，安踏集团、三兴集团等已发展成为国内举足轻重的龙头企业，他们的核心工作是新产品的研发和营销网络的重整和构建，同时也担负着整合行业内“小、乱、差”公司从而向规模经营化发展的历史重任。产业一旦有了这种优化升级以及提高产品附加值的要求，整条产业链就会对生产经营、产品质量、人员素质状况等一系列方面提出更高的要求。 然而，受感情因素的影响，晋江家族企业在寻找合作伙伴时，往往较少考虑优势互补，而是更多地依靠血缘关系来形成以强扶弱的局面。这样，一旦产品链中有一环出现问题，而企业的把关监督又不严，就极有可能“殃及池鱼”，重蹈晋江“星期鞋”的覆辙。 此外，必须引起关注的是，由于没有知识产权，一些晋江企业只好仿制他人的产品，但这种做法在ＷＴＯ的游戏规则下，迟早会“阴沟里翻船” 向“企业家族”过渡记：那么，晋江家族企业应该如何突破这些发展瓶颈？ 方：我认为，目前晋江绝大部分的企业，尤其是中小民营企业，在现在以至将来很长的一段时间里，都可以理直气壮地坚持家族制。当然，他们应该深入研究家族企业成功的范例，结合闽南文化、晋江市场与大时代背景，在促进企业由业务增长型向内部管理效益型转变的同时，逐步建立起适宜企业自身发展的运作机制，从局部上避开家族制的弊端。如引进先进的现代企业管理信息系统，整合内部业务流程；引入一套行之有效的招标采购制度，完善供应链的管理；启动财务管理标准化软件以提高财务管理水平，并充分利用有效监督职能等。 记：企业一旦成熟了、上规模了，是否就要放弃家族制？ 方：不，我认为家族制本身并没有错，任何企业做大了，都要不断地调整其经营管理方式。对晋江的家族企业而言，要改的并不是家族制，而是要着眼于如何由“家族企业”向“企业家族”的逐步过渡。“企业家族”的特征是：家族控股的影响力至多只会渗透到董事会，日常的经营管理则交由职业经理人打理。李嘉诚的“企业家族”就是一个成功范例。 记：如何才能做好“家族企业”向“企业家族”的转变呢？ 方：我认为关键是要处理好“三资”的关系。一般来说，规模性企业的发展最后会有三种价值取向，即所有权家族化、经营权社会化和股权公众化。 在产权关系方面，晋江的家族企业虽然难以按现代企业产权制度的要求，一步到位地将产权量化到个人，但可以考虑从局部上先理顺家族内部的产权关系，比如父子不分，而兄弟姐妹及堂亲分开来，分别成立独立公司。另外还可通过资产重组等手段对家族资产实施整合，先将部分优质资产的产权关系理顺。如七匹狼集团拆分部分优质资产，组建福建七匹狼实业股份有限公司以克服家族制的弊端；福建凤竹集团为了让优质资产先进入资本市场，拆分成立了福建凤竹科技股份有限公司，进而理顺了产权关系。 在股权社会化方面，企业可以考虑通过股份制改造、上市、内部职工集资入股实行股份合作制等方式来实现。但千万不要为“改制而改制”或为“上市而上市”，它们只是手段，而不是目的比如在引入新股东时，企业可以考虑引入上下游产业链的厂家及独立销售法人机构，条件成熟时甚至可以考虑吸引战略型投资者加盟。如恒安集团１９９８年在香港主板上市后，世界级投资银行——摩根斯坦利通过购买恒安股票成为其股东，从而优化了股东结构，对其长远发展极为有利。 记：可见，处理好“三资”关系对解决资金瓶颈、人才瓶颈也相当有益。 方：对。尤其是我接下来要谈的经营社会化方面，对突破人才瓶颈也极有帮助。为了提升企业管理者的素质水平，一方面，晋江家族企业可以考虑让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业的经营管理权则交给那些“外来”的中高层人才。在这一点上，福清的曹氏家族将许多职业经理人引入福耀玻璃，令福耀玻璃迅速发展成为国际汽车挡风玻璃的巨头，其发展模式值得晋江企业借鉴。另一方面，从内部培养机制来看，晋江家族企业可以把自己的子女、亲戚及本地熟悉闽南文化的青年送到国内外的高等学府深造，或去国内知名民营企业或跨国公司锻炼，提高未来企业接班人的素质。 另外，从企业的地理运作空间来看，晋江企业还可以考虑在企业发展到一定规模时，把企业的总部迁移到更适合发展的地方，如上海、北京、深圳等地。目前，晋江已有部分企业在这方面有所动作，如七匹狼集团已将其设计研发中心迁往香港，品牌运作中心则设在上海，晋江只作为其生产基地；福建浔兴集团也已在上海投资构建一期工程，以提高研发能力。将总部外迁到人才聚集的地方，还有利于企业面对面地吸引当地在设计研发、品牌运作、资本运作等方面的高级人才，对企业发展大有裨益。不过，无论是总部搬迁也好，搞股份制改造或是上市也罢，晋江家族企业都必须量体裁衣，切不可操之过急。
《海峡财经导报》
