爱华网90年代末，执世界民航客机制造市场牛耳的欧洲领导品牌 – 空中巴士公司(Airbus Industrie，本文以下简称「空巴」)，面临了极具关键性的策略决策: 「是否将80亿美元的巨额投资，投注于制造巨无霸客机之上」。空巴的决策之所以犹豫难决，主要是头号敌手美国波音公司刚撤销了一项类似的投资计划，原因是市场需求不足；但空巴却深知「顾客(航空公司)策略」与单纯的市场需求预估相比，虽同等重要，但复杂得多了。
背 景
空巴成立于1975年，由欧洲四个著名的航空制造业集团组成，设有董事会顾问团，公司本身拥有独立、完全授权的经营管理体系。股东成员依照各占的股份比例，彼此贡献与分享资源。股东结构如下:·法国Aerospatiale: 37.9%
·德国Dasa(戴姆乐.奔驰集团旗下的关系企业): 37.9%·英国航工British Aerospace: 20%·西班牙Casa: 4%公司于1975年正式挂牌营运时，仍一无所有，至今已创造了33%的全球民航机市场占有率，总共销售了2000架客机给全球140家航空公司。公司经营策略最大的优势，在于结合了欧洲四家中型飞机制造商的资源，使其具有足够的能力与美国波音公司决胜千里。波音是市场霸主，拥有近50%全球占有率，1997年购并了世界第三大飞机制造商 – 麦克多尼尔.道格拉斯(MacDonnel Douglas)，自此领导地位更形巩固。
1996年空巴的销售额约45亿美元，1997年小幅微升至48亿美元。令人感到讶异的是，空巴并无正式的利润资料对外公开，因为公司所扮演的角色，是将四大母体公司所供给过来的飞机零配件组装起来，母公司的利润已从空巴的采购价格中提走。实际上，在这种财务结构之下，空巴很难搞清楚母公司所赚利润的真正数字。当时这种操作模式并看不出有何不妥之处，直到90年代才逐渐暴露出它的缺陷，空巴发现公司根本不晓得采购价格是否太贵，也很难在这种操作模式下，获取有效地采购信息。此外，经营团队亦毫无能力与动力去设法降低成本，最后，四大母公司终于同意在2001年改变操作模式，让空巴的企业经营完全正常化。尽管空巴的操作模式问题重重，却仍能成功地在市场上崭露头角，它的主要竞争优势在于价格竞争力强劲、设计摩登突出、科技优越先进，以及侵略性十足的行销团队。
竞 争90年代期间，空巴是唯一能在全球客机市场与波音抗衡的制造商。例如：空巴于1997年在市场上的表现，捷报频传，宣称已攻下了438张订单，波音仅432张。波音则出面公开指称，空巴的资料有误，波音实际拿下的订单是502张。空巴也不甘示弱的响应，波音所出示的订单数据大有疑问。总之，双方在大众媒体上你来我往，互不相让。数据多寡及其正确性的争论并无太大意义，两者针锋相对只说明了一件事，两者在客机市场上的竞争已进入白热化的境界了。事实上，双方所谓的「订单」，难免或多或少加油添醋一番。真正要见高下，还得看实际的交机数量，1997年空巴交机量128架，波音374架（包括新购并麦克多尼尔.道格拉斯的交机量）。空巴最成功的产品当属中型、宽机身的A330及A340机种。波音则推出777机种与之抗衡，该机种是大型的、适长程飞行的客机，也是空巴正极力寻求发展的「巨无霸机型」。
市场区隔
民航客机制造业市场主要可区隔为三块：1) 单排走道，短/中型客机
2) 双排走道，短/中型客机3) 加长型客机空巴与波音在这三块区隔中，全面硬碰硬捉对厮杀，请参阅图1。
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空巴在加长型机种的市场区块里，显然处于弱势。波音则以747-400机型在这块市场上行销多年，该机型可容纳400个座位，大多飞行主要国际航线，例如：伦敦–新加坡，洛杉矶–东京…等。为了节省巨额的研发成本，该机型是沿用当初60年代的旧式设计与科技，只是予以加长罢了。空巴最大型的机种为A340，可容纳265个座位，2000年升空的全新A340-600机种，则能装380名旅客，同时采用液压线路之飞航最新科技，是完全计算机化设计出来的产品。由于欠缺真正的大型机种，使得空巴在这块区隔里的竞争，备感吃力，主要有两个关键因素:
·世界各大航空公司利润最丰富的即是长程国际航线，当然尽可能设法扩大乘载量，如: 采用波音747-400加长型机种。
·许多航空公司发现固定跟一家制造商购买飞机，可省下巨额的零件、培训及后勤服务费用。制造商为了绑住长期性的订单合约，往往也乐于提供较优惠的价格，也就发展出航空公司与制造商之间所谓的「独家供货商协议」。
大型航空公司需要的是一家能提供全系列机种的供货商，包括巨无霸加长型机种，全球却只有波音公司办得到。1997年欧盟终于出面干涉，迫使波音终止与世界两大航空公司美航、岱尔达的「独家供货商协定」。此时空巴的A340-600机种才得以有喘息的空间，并意识到唯有发展巨无霸机种，才足以在市场上与波音747-400角逐天下。
波音的策略1997年初，波音公布了一项调查结果，受访对象为全球各航空公司，主要是针对可容纳500~600座位的巨无霸客机之市场需求进行了解，波音打的算盘是想利用现有的747-400型机种，再予以改良加长。调查显示，未来的二十年当中，只有480架需求，如此的顾客(航空公司)需求显然不足，遂取消了70亿美元的开发计划。讯息对外公开后，美国财经时代杂志曾以「巨无霸客机的丧钟」为题发表评论，认为空巴应放弃发展全新巨无霸的念头，以既有的A340机种改良加长方为上策。空巴当局则提出不同的观点: 「财经时代并未看清核心问题，现阶段波音所考量的真正重点，不在将来利益的多寡，而是它本身全系列机种的生产能力问题，以及新购并进来的道格拉斯，必须有一段较长时间的整合期」。事实上，波音的策略原本就颇具侵略性，旗下的747-400机种，已在市场上占尽压倒性的优势，其它制造商根本很难与其匹敌。此外，波音计划将777机种再改良加长，以期一举囊括1999年以后的大部份市场需求，预估推出的777-300机种将更省油，亦能降低40%的维修保养成本。
1997年空巴CEO金恩.皮尔森(Jean Pierson)表示: 「波音的策略很明显，是想以最省钱的方法，维持它国际航线市场的寡占优势，简单的说，波音把市场当做是它的私人花园」。皮尔森深信，如果空巴未来的几年内，证实巨无霸的市场需求无误，波音肯定会摇着尾巴飞速跟进。
空巴的策略
90年代初，空巴曾试着与波音共同合作，进行所谓的「超大型客机」研发计划。研发过程中，波音希望新机种能容纳600个座位，空巴则建议500个座位。空巴看穿了波音的意图，是为了保护其400个座位机种的市场寡占地位。双方于设定计划时，波音所提的方案处处保护既有的各区块市场，让空巴觉得处处受到制肘，最后合作计划宣告流产，各自分道扬镳。自此，空巴只得转而独力开发自己所属的巨无霸机种。合作失败后，空巴自行研发的预估费用飙至80亿美元，同时估计波音如以现有的747-400改良加长，仅需20亿美元。随后的两年，波音的调查透露了一项重要讯息，航空公司需要的是全新设计的机种，波音旧机改良的设计并不受欢迎。据波音对外宣称，一架全新设计的巨无霸研发造价需要70亿美元，认为成本太高，遂于1997年断然取消了这项计划。波音的举措确为空巴带来了莫大压力，一直在巨无霸计划的「进行」与「取消」之间举棋不定。事实上，当波音宣布取消计划的同时，即已悄悄地进行它的777加长工程。
空巴犹豫不决的主要因素是投资80亿美元在巨无霸的研发是否划算，对此亦进行了市场调查，结果与波音的说法完全南辕北辙，空巴表示，未来的二十年当中，550个座位的巨无霸客机需求为1442架，比波音调查的480架多出三倍。空巴做出最后结论:
·根据全球航空公司的成长趋势研判，机队数量从1997年的9400架，可望倍增至2016年的17100架。
·客机座位总数亦将从1997年的170万个，增长至2016年的400万个。·座位总数的成长，主要是未来机种的设计，座位数都将扩增。因为未来飞机数量遽增，许多国家的机场吞吐量有限，各国政府亦不见得会为此而增建机场，因此只能在扩增飞机座位的设计上寻求突破。空巴也认同巨无霸机种仅适于飞航高密度的长程国际航线之说法。同时指出，目前波音747-400也仅在全球十二所机场起降。空巴终于铁下了心，决定全面研发打造自己的巨无霸客机，并预计在千禧年期间正式完工升空。市场研究在空巴的决策过程中，起了临门一脚的作用，主要是调查发现: 「顾客(航空公司)迫切需求的是全新设计开发的机种，而非旧瓶换新酒的机种」。
剖析空巴与波音的顾客策略关键点 – 倾听顾客空巴与波音这两家世界最大的客机制造商，都面临了相同的问题，所采行的也都是以顾客为导向的行销系统。这其中影响双方决策的关键点是「倾听顾客的想法，了解顾客的需求」，只是双方在落实的手法上略有不同罢了。 波音在发展777机种时，邀请了八家重量级的航空公司(客机使用者)加入设计开发的行列，多方汲取他们宝贵的使用经验与意见，造就了今日的波音777。该监制总工程师一针见血的指出: 「现今的每家飞机制造商，都必须仔细倾听顾客的想法，才能发展出一架完美的飞机」，将顾客导向的精神诠释的淋漓尽致。波音则是以市场研调的方式深入倾听顾客的心声、了解顾客的需求，最后终于决定投注80亿美元全面发展全新的巨无霸客机。
倾听顾客的方法 – 事实上，任何一家在市场上居领先地位的公司，多半都能深刻体认「倾听顾客」的重要性，并视为一种策略来管理顾客满意度。顾客满意指标应根据顾客调查的结果而定，亦需随时掌握顾客的满意程度。首先，你必须清楚的辨识，什么是顾客选择产品最在意的标准，因为在你的产品身旁还有许多竞争者虎视眈眈的盯着你呢! 顾客不满意你的产品，只有向你的对手靠拢。第二步你要做的是，发展评估满意度的量化调查方式(例如: 在调查问卷上以「非常同意」、「非常不同意」的方式让受访者圈答)。
市场调查可以用来了解新使用者，是什么因素促使他们购买？或是用来求证过去的使用者，为什么他们停止购买？就后者而言，你得找出原因，设法挽回已失去的顾客。只要你能针对顾客不满意的地方进行改善，大半流失的顾客都会再度回笼。
策略亦须将顾客的抱怨、意见及问题管理列入考量，建立一条畅通的管道接收顾客对产品或服务品质的反应，并将反馈回来的讯息，传递给所有相关人员。「倾听顾客」系统需要训练有素的第一线工作人员，主动接近顾客、倾听顾客、发掘问题及沟通问题，才能有效地采取正确的决策与行动，否则空巴80亿美元天价的决策如何做得出来？
叶正纲：中国台湾台北市人，爱华网品牌专栏专家，英国The Robert Gordon大学阿伯丁商学院营销学硕士，行銷與廣告資歷15年，现任上海睿群商业不动产开发&品牌营销研究室/总经理。历任上海华洋国际广告公司/市场策划总监，台湾零售市场杂志社/驻上海代表，台湾恒美国际广告公司/客服总监，台湾南一营销顾问公司/顾问指导，台湾灵智国际广告公司/客服经理，联系方式: [email protected]，联系手机: 13818100325
