爱华网继2001年沃尔玛夺得全球500强之首的宝座之后，2002年它又凭借其强大的增长后劲继续蝉联桂冠；与此同时，有资料显示，国内零售业在这几年中也经历了快速的发展，然而在快速增长的背后，逐渐暴露出投资后劲不足、投资回报率降低等一系列问题。然而，自1992年首家中外合资零售企业上海八佰伴登陆我国以来，在这12年的历程中，他们凭借其强大的资金实力、品牌、技术、管理、服务理念、营销等在中国已经站稳脚跟，并逐渐开始赢利。更令人担心的是随着时间的推移，我国经济环境的进一步改善，其优势将会得到进一步的发挥，后劲十分充足。
面对激烈的竞争和内忧外患，业内近几年出现了兼并、联合等趋势；与此同时，国家先后出台了一系列保护和扶持措施，然而企业的联合具体到操作层面上，还有很多问题亟待解决，国家政策的保护和扶持也是有限的。因此，零售企业要生存、发展，在战略、功能、管理三方面回归零售根本从而迅速提高竞争力，才是长久之计。一、战略的回归：选择正确的发展方向/零售业态的选择
从零售业态的发展和演变的历史轨迹来看：百货店、折扣店、专卖店、连锁超市、购物广场……不同的业态在不同的历史时期承担着不同的角色，具有不同的地位和作用。因此在进行业态的选择时，我们要认真研究业态的发展趋势，借鉴国内外的经验，结合本国、本地区的实际情况选择那些最具成长性、潜力最大的业态。就我国目前的现状和发展趋势来看，自20世纪80年代到90年代初百货业态在我国达到顶峰以后，近十年来一直在走下坡路，其占有率从80%下降到50%左右，利润率从5%——6%下降到2%——3%左右。在这过程中，百货业不是转变业态形式就是倒闭。就三月一个月，仅重庆市就有杨家坪中商百货、解放碑西格玛、江北友谊商场等5家有名的大百货公司关闭或是转向经营；与此相反的是，超市、专卖店等一个月内又新开张了20——30家。在全国范围内，基本上形成了以超市（包括标准超市、大型综合超市、仓储超市）、专业店、便利店为主要业态的零售业布局。纵观中国整个零售业，根据有关资料显示，未来5——10年，中国零售业市场中15%的市场份额将由各类中小超市（包括便便利店）占领，大卖场的市场份额大约为10%，百货业将稳定在10%以上的市场份额，其他各种零售业态的比重预计都不会超过10%。从总体上明确了各种业态的发展趋势以后，在操作层面我们还要注意以下三个方面的问题。首先，对于采取怎样的业态，更重要的是从发展的角度看问题。沃尔玛就是这方面的典型例子：它采用的是农村包围城市的策略，结合本国的实际情况（主要是指由于价值取向和生活方式的不同，人们对不同业态的认可、接受程度。）开始是以折扣店和连锁店的形式出现，当在这一业态进入成熟期以后，沃尔玛经过调研创造性地推出了仓储式连锁超市，如今还在不断地丰富它的内涵。相反，由于没有紧跟时代步伐进行业态的革新和调整，同为美国零售巨头的美国凯马特公司却于2001年宣告破产。其次，用联系的观点思考。由于各种业态的优势和缺陷的不同，适用不同的区域和时期，我们可以充分发挥能动性，使他们能够优势互补。这方面国内有一个很好的例子：位居全国零售业第三的大连大商集团做的就十分恰到好处。如它看到了连锁超市的快速发展,改建和新建了多家超市,抓住了商机;并购了东北地区部分大城市的百货商场,稳定了市场份额;与此同时，在大连市商业中心新建了大连新玛特购物中心和大庆新玛特购物中心,站在了东北零售业态发展的前沿,从长计议了企业的发展前景。各种业态的互补效应为集团带来了巨大的经济效益和社会效益。最后，业态的整合和企业的扩张要慎重。根据商业发展规律，单店的销售增长有着一定的极限。企业要想在市场化程度高的商业领域获取市场空间，必须通过重组，实施扩张战略，以实现效益的增长。为此，在外资大举进入我国的时期，为了增加竞争实力，业内不少企业进行了兼并、联合。然而在这过程中出现了一些为了兼并而兼并，为了联合而联合的现象，最终的结果是实力不但没有得到加强，反而削弱了，更有甚者，由于兼并、联合导致了企业的破产、倒闭。二、功能的回归：坚持以经营职能为本位 前不久，国内知名空调生产厂商格力空调与大型经销商国美之间爆发了大规模冷战，格力在全国范围内停止向国美供货，国美一夜之间，把格力空调从所有商场撤离。虽然最后以国美向格力道歉结束，但从某个层面讲，它在国内市场上给原本不太平静的厂商博弈添加了一把油。 从社会分工的角度讲，生产厂家的主要精力应该放在生产，而零售商的功能应该集中在销售，各自分工明确，从而从整体上提高社会生产率。然而在产品过剩，以买方市场为主的今天，渠道作为联系商品和顾客的桥梁理所当然成为了稀缺资源。为争夺渠道主导权，一方面，厂家过多的参与到销售中来；另一方面，零售商“过分”挖掘终端优势，甚至出现了部分零售商以渠道作为最主要利润来源的趋势，所有这些使原来就不成熟的市场变得更加混乱。 近几年来，华榕事变，长虹事件，百佳超市事件……所有厂商的争斗中，要么是以国内中小企业惨败告终，要么是两败俱伤。值得一提的是，国内的外资零售企业，充分利用这一“本土化”策略，凭借其强大的资金实力、先进的管理经验和服务理念大打“品牌战“——尽可能的压诈供货商。从这一角度讲，国内厂商都是受害者。所有这些，给正处于高速发展的国内零售业以深深的打击和埋下了深深的隐患。随着市场的进一步的规范和国外零售商的深度参与，厂商关系必将经历一次深刻的变革，在国民经济中地位越来越高的零售商应该顺应时代发展的需要，做厂商关系重塑过程中的领导者。在国外一些比较成熟的市场，一些有实力的商家就作出了很好的榜样：沃尔玛就把供应商看成合作伙伴，与他们建立起了密切的合作关系，从不向厂家乱收费，相反当企业产品销售出现问题时，还会帮着他们分析原因，改变生产。此外，沃尔玛还与厂家建立起快速反应系统和信息共享系统，生产厂家可以直接进入沃尔玛的信息系统查看产品的销售状况与走势，以此作为安排生产、供货和送货的依据。结合国外零售业的发展趋势和我国目前的情况，在外资大举进入我国的条件下，要想进一步提高核心竞争力，扩大势力范围以求持续稳定发展，把厂商关系调整到正常的轨道上来是必然选择。在这一过程中，零售商要进行正确的功能回归——在渠道中以经营职能作为自己核心竞争力，即在为顾客提供产品和服务的同时，承担商业对工业的反向设计功能，将终端信息及时反馈给厂家，以实现厂商双赢。三、管理的回归：执行以顾客为中心几乎同中国改革开放同步，“顾客是上帝“的口号已经被业界提了将近20年，然而在企业经营管理过程中，大多数企业要么只是空喊口号，要么是由于对“以顾客为中心”缺乏深刻理解而把握不准确甚至做过了头，只有极少数企业真正地从战略到具体经营管理中有效地进行了实施和执行。随着国内零售业的飞速发展，消费者的行为模式和购物心理也随之发生巨大的变化。正确有效的执行以顾客为中心，即了解消费者最新趋势，掌握消费者购物心理，在实际行动中满足消费者的需求，才是零售企业在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地的根本。在执行以顾客为中心的过程中，我们要注意以下二个方面的问题。首先，为顾客提供需要和适度的服务。例如，超市购物行为的主要特征是自选，购物体验是其吸引顾客的优势之一，因此在提供有限服务的条件下，最大程度地让顾客满意的最好途径是向顾客提供他们最需要的服务。根据有关调查显示，找不到商品、购买新品牌或新产品、找不到价签、所买产品技术含量高等是顾客需要帮助较多的时候。然而在现实生活中，我们常常遇见销售人员过度热情的现象——这样不仅没有起到帮助顾客的作用，干扰了顾客购物行为；从超市的角度讲反而提高了不必要的人工成本。其次，在不断吸引新客户的同时，零售商要着眼于建立持久的客户关系。众所周知，吸引一个新顾客和保留一个老顾客的成本之比是5：1，而根据2003年中国连锁经营协会和罗兰贝格的调查报告显示，仅面对终端缺货这一项，中国的顾客转店率是37%，远远高于美国顾客转店率的17.9%。也就是说，中国顾客的忠诚度远远低于美国，一方面，它表明在培养顾客忠诚度方面中国零售商还有很大的提升空间，另一方面，它给一直宣扬“顾客是上帝“的零售企业一个深刻的反省机会。前不久，由中国连锁经营协会发起，多家单位参与的“中国超市顾客购物行为调查报告”结果显示：商品质量好、商品丰富、交通方便、离家较近、员工有礼貌、店面整洁等是影响顾客光顾超市的重要因素；收款等待时间长、找不到价签、收银员态度不好、找不到理货员、遇到过期产品等是导致不愉快经历的主要原因。由此我们可以知道，虽然零售企业制定了一系列以提高顾客服务质量的政策，但在日常管理中并没有得到有效的实施。沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿曾经说过“卓越的顾客服务是我们区别于所有其他公司的特色所在。”其实，最难能可贵的是沃尔玛不仅说到而且在包括中国在内的全世界所有沃尔玛店都得到了切实的执行。所有这些才成就了今天的沃尔玛——天天平价、长久获利。它也从一个侧面告诉我们：在商品同质又同价的时代，在超市无差异，恶性竞争不断明显的今天，卓越服务并持之以恒的实施才是取胜的法宝。
作者：商竞飞
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