爱华网四、三类空白市场的定位
可行性财务目标定位市场选择是一种圈定大方针的策略，至于其后具体选择哪一个市场最经济有效，以及采用什么样的打法，就属于个案范畴了。新市场（空白市场）不外乎战略市场、品牌市场和游击市场三种。
1.战略市场。所谓战略市场，就是不只以经济收入为惟一指标，对于厂家来说，该市场甚至起着有效整合的领导性作用。如燕京啤酒所在的北京，青岛啤酒所在的青岛，茅台酒和鸭溪窖酒所在的遵义市和贵阳市。这类市场的投入与产出不能一味地以界定财务比例来考察。
2.品牌市场。所谓品牌市场，就是区域市场的竞争环境有利于我方以主导品牌为切入点，通过常规性的投入，在不超过既定比例的前提下，有7成以上的把握完成预定的销售目标，同时也能达到预定的市场位置。
3.游击市场。所谓游击市场，是指市场环境不利于我方有条不紊和公开式地规模推进，纵然将既定比例的资金全部投向市场仍没有5成的把握完成预定的销售目标。这类市场只能用非常规主导品牌，依据区域市场产品竞争的情况，选择包装、酒度及品牌称谓都较适合该市场特点的存在价位空档的产品切入。如张弓酒厂在江苏宿迁的产品定位：宿迁市是江苏两大名酒双沟和洋河的大本营，其中高档产品在市场上长期以来占有绝对的优势地位。作为河南酒的张弓，如果将宿迁作为品牌市场，就要以38°金爵士（38元／瓶）为主导品牌，首先从餐饮店下手，这样配套措施如广告宣传与促销就必须跟上。纵然如此，仅双沟、洋河在宿迁市区的户外广告一项投入，就是张弓按照财务比例核算不通的，因为双沟、洋河是把宿迁当作战略市场来对待的。怎么办？避实击虚，打游击！厂商双方决定放弃市区中高档消费层面，选择出厂价在10元以下的张弓酒，因为此价位在宿迁所辖各县及农村市场是消费者急需的空档。推广策略为放弃正面广告与宣传，采用碉堡战术一个县一个县地做好渠道的布点工作，加大对中间商的奖励。1998年11月到次年春节前，张弓酒厂在宿迁市场游击销售300多万元，1999年销售额达到1000多万元。
游击，不代表杀敌少，只是战法不一样而已！所谓的游击，就是不能大喊大叫，只能用乘虚而入的策略获得战绩。
当然，品牌市场与游击市场不是一成不变的。品牌市场到了衰退期，如不能有效地控制与提高，就该转化为游击市场；而游击市场发展到我强而敌弱时，也可以转化为品牌市场。
为了对三种市场更深刻地了解，特以贵州某具有一定知名度的酒厂在辽宁现有网络中的品牌市场选择与定位为例：
盘锦市，是辽宁省目前销势最好的鹤乡王酒的故乡，同时又有盘锦佳酿的极力推广，仅户外广告及电视广告就无法与其抗衡。而且一遇到外敌，它们会停止内战，联合对外，故作为游击市场。
抚顺市，有政府指定接待用酒——当地名酒千台春，加上榆树大曲长期据守，暂时亦作游击市场。
瓦房店市和庄河市，淡季主销当地低档产品，市场不成规模，只有春节前通过促销可销40～60万元。由于孤军奋战，离沈阳指挥部太远，违背了成片开发的战略思想，亦作为游击市场。
沈阳市，两年来已投入较大的广告宣传，有200万元左右的销售业绩。但由于鹤乡王仍在成熟期，外来的几个知名品牌也在力夺，如把沈阳市作为孤注一掷的品牌市场，就必须加大投入力度，但与2000年的销售额相对照，成功的概率仍不到5成。所以沈阳可作为长期的战略市场，合理投入，耐心推广，等待时机。
鞍山市，市区人口128万，消费水平较高，中档酒市场容量近4000万元。1999年鹤乡王在鞍山销量800万元左右，目前正在下滑，在此处竞争的另几个品牌皆属于贵州的两家企业，自己对这两家的情况与打法比较了解，且6～7月份自己的客户已在餐饮店成功推广开来，占有率达60% 。现在只需产品“三点”式渗透，立体配合加强网点，本市场在原预计200万元的基础上可增加300万元，即总销售额可达500万元。因此把鞍山市定位为品牌市场。
4.竞争环境调查
要想对战略市场、品牌市场和游击市场定位准确，必须进行有针对性的市场调查。
·确定竞争对手：人们常常错误地把所有产品的推广者作为竞争对手去调查。正确的作法是，依据自己品牌的资源情况，找出区域目标市场相对畅销的两个品牌就足亦。
·望、闻、问、切综合诊断法：两场两站主街道——“两场”是飞机场和广场；“两站”是火车站和汽车站；“主街道”就是市区的繁华街和主要街道。记录下户外广告的厂家、大致规格、质量标准、广告内容，然后全面综合，找出已确定的两家竞争对手的户外广告情况，包括费用、内容和质量等。
·TV广告浓缩法：到当地主要电视台广告部，找出两家竞争对手的广告播放记录，弄清内容、长短、时段、费用等情况。
·综合促销询问法：曲线攻关也好，直接询问也好，了解竞争对手的总代理对其下属渠道环节的促销政策和力度，包括对终端促销小姐或服务员的促销与管理情况。
·可行性销量比照法：了解到竞争对手近两年内每年的总销量及其总销量中各产品的比例。
·综合判断：推算出竞争对手的财务分配如投入比（年广告宣传投入／年总销量×100%）、单项产品销售比（单项产品销量／总销量×100%),从竞争对手的年度总销量中，可分析出我方可行性年销量；竞争对手达到该销量的投入比可作为我方投入的参照。对手的总销量和投入量是市场可行性的基本参照，通过我方可行性财务资源与竞争对手营销情况的对比及目前市场竞争情况的综合分析，应该定位为游击市场、品牌市场还是战略市场，答案就在其中了。
那么，对于一个网点较多，各个市场比较复杂的酒类企业来说，厂商如何切入方能走向双赢或是持续双赢呢？
五、六类市场重组1.市场归类：
(1)导入期市场：网点刚刚建起，铺货和其他配套推广工作相随跟进；
(2)培育成长期市场：导入顺利，销售曲线在一定时期内持续上扬；
(3)成熟期市场：成长迅速，已接近预计最大销量值，各个渠道环节流通顺畅且饱满；
(4)衰退期市场：所推广的产品出现低价销势，已达到预计最大销量。需要注意的是，衰退市场不等于衰退产品，如果主导品牌跟进推广及时，虽原有的产品销量衰退，总体销量仍比较稳定，证明仍为成熟市场，而且是重点成熟市场，否则即为衰退市场；
(5)钉子市场：导而不入，培而不长，长而不熟，过早夭亡，虽然在不同的阶段出现问题的原因不同，但面对投入与产出的失衡，都可归入钉子市场；
(6)重点市场：按既定方案，一定时期内一切正常，且投入小于预计，产出大于预计，品牌替代与管理长期稳定的市场。
2.阶段性评估：
年终评估是战略性总结，阶段性评估是为了战术上的调整、改善和提高。比照一个产品在某个区域市场的生命周期，至少要有四次评估：导入期评估导入是否顺利；培育成长期评估是否培而不长；成熟期评估是否能延长寿命或是否已过早出现了异常；衰退期评估为什么衰退，有无挽救措施。此外，钉子市场评估“钉子”在哪儿，怎样将“钉子”拔下来；重点市场评估如何加强保护并能挖掘最大限度的潜能从而弥补综合财务的失衡。
3.市场重组：
将六类市场按类别归类后，画出一定时间内的市场走势曲线图，同类市场加以对比，就可以发现哪些市场发展正常，哪些市场发展优秀，哪些市场发展迟缓，这样将发展优秀的市场重组在一起,可作为重点市场；发展迟缓的市场重组在一起找出问题点和机会点，调整战术，提高成功发展的概率；更重要的是将停滞不前的钉子市场重组在一起及时诊断，以免厂商的双输或单输对整体战略产生不利影响。
4.钉子市场诊断，内容如下：
·产品是否对路：价格、包装、度数、口味等；
·渠道：密度是否足够，延伸是否到位，重点终端餐饮店的工作是否做好；
·广告宣传与产品推广是否脱钩，包括广告方式的选择是否正确；
·厂商观念是否统一：厂商双方虽达成了推广协议，但在具体推广的态度上有分歧， 这一点非常致命。此外，还包括双方具体操作人员的合作是否默契；
·推广时间是否错位：不同的季节推广的重点不同，销势是否与季节投入量不对称；
·有没有竞争优势：竞争优势不外乎两个，同质竞争下力量大于对手或差异竞争下出奇制胜。诊断是不是同质竞争力量弱于对手，或是差异竞争不是出奇制胜而是太离奇而脱离实际；
·产品价格管理是否混乱，一定时间内是否发生了价格内讧；
·竞争对手黑箱操作；
·增添了新的竞争对手：在原确定的两个竞争对手外，又添加一个来势更加凶猛，品牌更强的新对手。
六、客户的定位与选择凡是能销或愿意销企业产品的经销商都是企业的客户，但是什么样的客户或对方只能作为什么样的客户却是大有讲究的。
1.由客户的经营方式可将其分为如下种类：
(1)游击客户：不论其在专业批发市场或是在市区内的重要交通要道，也不管其是商场或者是超市，只要不做计划性的主动的产品整合推广，而只靠品牌自身市场资源或广告宣传拉动自然销售的客户，统统视为游击客户。这类客户以机会销售差额为主要盈利手段，被称作“机会盈利商”，因此不可将总代理的权力交给他们，只可作为一般的经销商或二批商；
(2)品牌客户：以某个品牌的总代理为支点，通过双方整合推广以获取规模市场回报的同时，更重视其所总代理品牌的培养。这类客户有征服市场和战胜对手的信心和勇气，并把“赌注”压在所经营品牌的成功上。品牌客户又可分为专业品牌客户（已经成功代理过与本企业同类酒的某个品牌，并拥有相应的经验和资源，而且在行业内拥有一定的威信和影响）和非专业品牌客户（成功代理过其他酒类品牌的客户）。
以上只是客户类别的粗线条分析，只能作为可选择性的参考，因为无论企业或是客户的发展，都是动态的，曾经的成功不代表现在。
2.市场范围圈定目标客户群：
依据可行性财务目标分析所划定的市场范围，选择所需的客户；依据市场调查后对市场的定位（是游击市场、品牌市场或战略市场），确定所选客户应该必备的条件；依据应该必备的条件作恰当的选择。选到了合适者，就要进一步了解其是否具有长期合作的营销基础——稳健经营。
3.稳健经营：
准客户的经营是否稳健是检验客户质量的主要标准，包括决策者的人格是否较健全、营销队伍的素质和稳定性如何、发展规划的布局是否具有战略上的稳定性，以上种种最终体现在财务收支是否平衡和稳定。如果客户整日陷在财务困窘中或发展规划的混乱中，这种客户就不能作为厂商双赢的战略性伙伴。那么，客户的财务稳定，也是有相应的资源，是不是就是企业的最佳选择呢？
4.态度决定准客户：
不少业务员常这样评估某客户：他可是个大客户，成功地代理过某某名牌，年营业额上千万元或上亿元，在这个市场如果没有他别想做得开。试问，这类客户虽有亿万家当，他准备在与我方的合作中投入多少？他虽有丰富的资源和经验，我方品牌在其计划中将处于什么位置，是主导还是陪衬？因此适合企业的客户不是看表面上的大与小，具备了基本的条件后，关键要看其对我方品牌真正的态度，看其是不是将主要精力和资源用在我方品牌上或者抽出多少资源做我方品牌。也就是说，看其是否真正地想和企业建立唇齿相依的关系。同时，要看厂商对市场的定位在观念上是否一致，愿不愿意在观念一致的基础上扎扎实实地推广。因此不要看客户有多大，要看客户能与我方配合力度多大。找一个态度不端正的大客户，就意味着厂家掉进了一个自设的陷阱；选择了一个态度端正且具有基本运作资源的真实的客户，纵然厂家在某些方面需多付出一些，但成功的彼岸却一定能到达！
