爱华网在今后相当长的时期内，中国日化企业在与宝洁公司品牌的正面竞争中必须学会从根本上动摇宝洁在中国市场上的战略根基，因为惟有动摇其战略根基，才能从根本上改变竞争格局，也才能从层次上创造平等竞争的机会。
中国日化企业目前在局部领域所取得的优势完全是一种战术性策略指引的结果。无论是丝宝集团的终端制胜，还是广东日化兵团的成本领先，无论是重庆奥妮的创意为本，还是雕牌洗衣粉的品类突围，都只是在战术层面给了宝洁一个提醒：宝洁公司这样的公司也是存在战术性漏洞，但宝洁公司在面对这些挑战时总是有惊无险，宝洁总是在持续的竞争中找到了击破中国日化企业竞争封锁的策略方法，为什么会出现这种昙花一现的胜利？因为中国日化企业并没有从战略上动摇宝洁的基础，宝洁的竞争在战略的指引下处于居高临下的地位。认识与寻找支持宝洁的战略，对于国内日化企业超越宝洁具有举足轻重的作用。
认识宝洁公司中国战略宝洁的中国战略是一套非常系统、细腻的组合拳，任何简单的、教条的模仿都很难得其精髓。将一系列看似简单的策略进行战略组合便形成了宝洁在中国市场的战略优势。
1、 宏大的目标与缜密、变化的组织结构。与国内日化企业小富即安，偏安一隅不同，宝洁在中国市场的经营目标是打造百年品牌，创造百年梦想。相反，国内的一些日化企业在目标的实现上有点土财主形态，生怕自己的财富变成了公众财产，缺乏放眼百年的伟大梦想。在目标上的缩手缩脚束缚了国内日化企业动摇宝洁根基的根本动力。所以，我们见到宝洁在经营上多前瞻性思考，而国内企业却显得小家气十足。为适应宝洁公司战略需要，格式化的宝洁对自己组织结构不断调整，使宝洁不仅在目标上具备战略性思考，而且在组织结构上迅速变革，实现了本土化市场本土化操作。
2、 科学严谨的市场战略。宝洁在新产品研发、品牌管理、通路战略、人力资源管理、等等，反应了宝洁面对中国市场迅速准确的判断。
宝洁的几乎每一个市场动作都展示了自己严谨的战略思想。以颇受争议的宝洁洗发水品牌润妍为例。润妍的退出我认为不仅不是失败之作，而且是宝洁为保护自己的伊卡露品牌而进行的战略性选择。在一定意义上润妍的退出使得伊卡露得以在国内市场展开手脚。润妍的牺牲却是为了伊卡露的再生。
润妍是在什么样的背景下产生的？润妍是宝洁公司为对抗重庆奥妮而推出的战略性产品。当时，因为奥妮力推植物一派的产品诉求，而宝洁已有产品序列中缺乏这样的品类占位。面对这样一个比较尴尬的局面，宝洁想到了推出自己的关于适应东方发质的洗发水产品，这就是润妍洗发水产生的基本市场背景。后来为什么又舍弃了润妍品牌，因为在宝洁的洗发水序列中出现了一个完全可以和奥妮品牌展开正面竞争的伊卡露，一个从百贵施贵宝收购的成熟的植物一派洗发水品牌，以宝洁的风格，宝洁不可能为两个品类定位完全相同的洗发水品牌进行推广。这就是宝洁公司的市场战略，必须是对应的品类占位才构成市场存在的要素。反观我们国内的日化企业，定位重复、推广重复、创意重复、甚至价格重复的产品在市场上自相残杀的局面比比皆是，企业在市场上的战略完全是一种短暂的策略，甚至于在日化界有六个月启动、八个月寿命的新产品。
宝洁在中国的市场战略在卢泰宏先生主编的《跨国公司行销中国》中的P100/P147P194P227/P228/P249/269等有比较系统阐述，基于篇幅，在此不做引用性描述。我们将重点从动摇起战略的角度阐述国内日化企业原则性策略，以引导中国日化企业竞争层次升级。
中国日化企业战略应对策略
1、 寻找品类占位
从宝洁的一系列产品战略和品牌战略来看，宝洁十分重视对品类占位以及品牌占位的经营。宝洁推出的七个洗发水品牌，八个洗衣粉品牌以及多个食品品牌等都强调对于品类概念的有效占领。通过概念占位实现对细分市场的一网打尽。同时，在实施品类占位的过程中，宝洁会动用一切可能的创意资源，战略上建构品类进入壁垒。
在中国日化企业中，形成品类占位或品牌占位的企业往往都有一个不错的可持续发展阶段。如隆力奇通过对蛇油护肤的占位获得了一个独一无二的护肤化妆品的发展，并且影响了该品牌在延伸产品中的市场表现；奥妮早先在植物一派中的占位在根本上动摇了宝洁高端赢利的定位，所以宝洁对奥妮的崛起非常恐慌；舒蕾品牌的头皮、头发双重护理在品类占位上也是棋高一着，因而，在差异化的市场战略引导下，舒蕾获得了前所未有的成功。对于中国日化企业来说，寻找品类占位是动摇宝洁市场战略的根本性的策略。
2、 创造市场差异
创造差异化市场策略不是简单的一招一式，更不是对基础市场策略的否定，关键是基于企业的市场资源不断创造系统的差异化市场策略。
以国内日化品牌舒蕾为例。20世纪90年代，舒蕾通过终端战略这样一个差异化市场手段获得了打败宝洁品牌的机会，但是。建立优势的舒蕾很快陷入了市场创新乏力的陷阱，以致于宝洁公司开始从战略上进行终端反击时，舒蕾变得无还手之力，尽管舒蕾希望通过低调降低竞争对手追逐的步伐，但是，缺乏创新的结构只能是不断被取代。相反，宝洁在市场手段上的活力尽显，不仅对舒蕾的终端采取了一系列封锁措施，而且在品牌上继续建立高度，使得舒蕾与宝洁的竞争距离越来越远。如何在建立市场差异化过程中始终保持这种优势，我们认为创新是唯一出路，不创新就只有死亡！
3、 建立战略模型
在与国内日化企业沟通交流过程中发现，国内日化企业对于市场的思考往往呈现单向的特点。就是只考虑企业发展中正面的因素，很少考虑可能面临的竞争以及可能形成的变化的市场环境，将企业的市场行为设计成超真空状况。企业在策划中始终将发展的战略模型建立在自己心中，始终不断地根据自己的需要建立模型调整系统，是中国日化企业建立战略优势的必由之路！
科学的战略规范，减少盲目的市场行为。中国智慧中非常讲究谋定而后动，但中国日化企业总是有许多市场动作让人乍舌！中国日化企业不是被竞争对手击败，往往是被自己的粗俗的经验战略打败。中国日化企业其实非常需要接受战略咨询，一人智慧打败千军万马的时代已经一去不复返了！
针对性应变市场的战略修正。中国日化企业也许在最初的战略中充满了理想主义的色彩，但在面对现实已经发生重大变化的国内竞争环境时，往往缺少即时修正战略的应变能力。
4、 树立品牌典范
品牌是宝洁在20世纪对全球营销界最大的贡献，正因为宝洁的实践与坚持，正因为宝洁成功与示范，品牌这种先进的市场营销手段被推向了极致！国内日化企业其实最难突破的就是宝洁在品牌塑造上达到的市场高度。树立成功的品牌典范是中国日化企业从根本上打破宝洁垄断地位的根本目标所在！
对于中国日化企业来说，品牌是我们必须要过的一道门槛。从技术上将，品牌本身的普遍规律在理论和实践上中国日化企业均有积累。但是，严格讲，中国日化品牌管理能力十分弱小，中国日化企业对于品牌认知还是比较肤浅。我们在今后一系列文章中将对中国日化品牌在市场中表现进行更加细腻的解读，同时，我们也将建立更加规范的品牌管理格式服务于中国日化企业。
我们对中国日化企业在战略方向上的点式思考并不代表宝洁战略就是简单的几条，我们始终认为宝洁的战略胜在系统，强在执行，任何简单的解读都难以穷尽。只不过在实际操作中，我们感受比较深的是在上述几个方面。面对一个征战市场一百多年的日化巨头，我们更多的是在学习中挑战，在坚持中超越。而战略就是我们未来竞争的导航灯，希望中国日化企业在面向全球市场中有一个清晰、准确的战略思考，为更高层面的市场竞争打下坚定的基础。
如果说宝洁对于中国市场早期采取培育式开发，兼容性竞争，那么随着中国市场的越来越成熟，今后宝洁在战略上对中国日化市场有可能采取扼杀式竞争！对所有挑战其权威的中国日化企业采取无情打击、全面阻击。中国日化企业必须面对一个现实，过去的小打小闹式的成功策略可能在未来市场上毫不奏效。中国日化企业将全面面对一个正面竞争的日化巨头。今年11月18日央视招标会上，浙江纳爱斯雕牌就已经感受到了宝洁扼杀中国洗衣粉第一品牌的腾腾杀机，据说宝洁在其内部已经策划了一个非常缜密的“射雕”计划。中国日化企业可能不得不在战略上制定更加富有竞争力的竞争方针。
王传才 男 1971年出生于安徽省合肥市，在职市场营销方向EMBA。专业的品牌营销策划人员。曾任职多家广州4A广告公司策划经理、品牌经理，大型港资家电企业市场部总监，对日化、烟草、白酒、家电等行业品牌有较深的研究。擅长品牌战略定位思考、创意性推广方案策划、品牌日常维护体系建立以及企业品牌管理培训。具丰富的品牌实战经验与深厚的品牌理论功底。联系邮箱：[email protected]
