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怀汉新：CIS攻略的“先驱”+“先烈”
文/邓 地
生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液和电视里那段气势如虹的广告：“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久！”
1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这三个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健品行业一段前无古人的传奇。
怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”：它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，首创保健品行业“广告轰炸＋人海战术”营销模式，实施了“中国CI第一案”，在1994年世界杯期间长达45秒的《睡狮惊醒篇》电视广告开启中国审美主义广告之先河。太阳神的两大拳头产品──生物保健口服液与猴头菇口服液──在1993年巅峰时期创下的63％的市场占有率更是一个神话。太阳神高达26亿元的品牌资产、13亿元的销售额远远超过同一时期的海尔和联想。作为中国品牌行销最早的觉悟者之一，怀汉新率先尝试了许多为今天的企业津津乐道的新名词，比如职业经理人、多元化、资本市场等等。
1990年，怀汉新在企业上升势头正猛的时候杯酒释兵权，送走了9位创业元老。1997年，更是把自己的帅印让贤给哈佛MBA出身的王哲身。在太阳神最红火的1993年，他投资3.4亿元大举进军石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业等，染指的项目为20多个。1995年，太阳神又成为中国第一家在香港上市的保健品企业。不过可惜的是，某种程度上正是由于这些勇敢抑或鲁莽的尝试使怀汉新由先驱变成了“先烈”。迅猛的多元化扩张把一批毫无经验的年轻人推上他们从未涉足的管理岗位，20多个项目的投资因此全军覆没。空降兵与老臣子的分歧也使企业的内耗越来越严重，太阳神在资本市场上的表现自然也随着业绩一起急剧滑坡，最低时曾经一度跌到0.09港元。2002年，无奈至极的怀汉新不得不以每股0.072港元的超低价将自己的太阳神股份卖给港商劳玉仪，与他14年前亲手创建的企业挥泪告别。
怀汉新的太阳神给中国保健品行业和营销事业留下的除经典案例之外，还有这家被称为业内“黄埔军校”的企业所培养的无数精英人物。据说当太阳神走上下坡路之后，曾经流传过这么一句话：“当太阳黯淡的时候，我们的兄弟都成了对手。”
资深品牌战略顾问 刘 威点评：
与巨人、三株等同样著名的失败案例相比，太阳神的差别在于“死得慢”，这主要归功于怀汉新领先的品牌经营建设和开放的人力资源管理，然而这些优点始终无法抵消大而无当的发展战略和僵化固执的组织文化所带来的负作用，因而太阳神也就很难避免悲剧的宿命。他把“百年品牌”当成了“百年产品”，对自己的老产品有一种“病态的钟爱”，两个产品包打天下达十几年之久，二十几个人的科研中心十几年来在新产品开发上毫无作为。当然，真正致命的一击，还是来自于其多元化的决策失误。
吴炳新：大师气概毁于细节魔鬼
文/谢 丹
三株用3年时间把一个保健品从零做到了80亿元，在随后一两年的时间里，销售额又从80亿元跌落到了一两亿元，到底是什么让它发生了如此戏剧性的变化？
三株总裁吴炳新堪称营销界的奇人，最早做过豆芽生意，承包过商店和糕点厂。1987年他与儿子吴思伟注册成立了淮南大陆公司，通过经销昂立一号，完成了资本的原始积累。1994年，吴炳新创办三株实业有限公司并任总裁，他的另一个身份是三株医药生物研究所首席科学家。
在三株成立的当年，其营业额就达到了1.25亿元。这归功于吴炳新首创的“传单＋义诊＋终端销售”的模式。吴炳新在中央和地方电视台购买了大量的非黄金时段广告；在中心城市，他让专家走上街头为市民义诊，其核心宗旨是推销三株产品──这种形式实际上是今天颇为流行的会议营销的前身；在广大的农村地区，吴炳新充分利用中国廉价的劳动力，采取人海战术，每个业务员一把刷子、一桶油漆，把三株的名字印在了广袤中国农村的每一面墙上。这样的策略，其效果是惊人的：3年时间里，三株的营业额飚升到80亿元；用短短的3年时间，三株走完了其他企业十几年甚至几十年才能走完的路。
吴炳新把毛泽东的思想理论奉若圭臬，并把毛泽东的军事思想充分运用于企业的经营管理活动之中。他把全国划分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设“战区经理”，由总部协调指挥。吴炳新曾详尽地阐释自己的经营战术：“我们创造了一系列战术，比如迅速抢占市场的闪电战术；先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；集中市场，广告宣传上集中兵力打歼灭战的战术；人员使用上的“扩大民兵预备役”战术……”在后期,吴炳新还成立了市场前线委员会（他们内部称之为“国家军委”），建立市场指挥部实行军事化管理。
三株在全国建立了600个分公司、2000个办事处，拥有15万营销人员。企业的超常规发展对三株的管理提出了巨大的挑战。对营销网络的管理不当是三株最大的隐患。吴炳新虽然一再强调“人是第一财富”“人才是企业的命中之命”，但是直线式的军事化管理却成为扼杀人才的罪魁祸首。集团总部统一计划、划拨产品，保持了企业的高度统一和资金周转，但是也埋下了分公司效率低下的恶果。
吴炳新意识到三株已经患上了国有企业的恐龙病，于是提出了“小机关、大市场”的调整方向，将权力下放，让分公司从单纯的执行者转变为拥有相对独立经营管理权的经营型公司。但是，授权来得太晚，习惯于执行命令的分公司面对突如其来的权力显得无所适从。此时的三株是最脆弱的，然而，一场官司将痛苦转型中的三株几乎拖入死地。几年后，当吴炳新接受采访谈及这一段历史时，他坚持认为“常德事件”是导致三株一蹶不振的最重要原因。
彼时的三株早已是危机四伏，最大的危机就是人的危机。首先是三株有众多营销人才，而研发人才和管理人才却相对匮乏。此外，在三株转型的关键时刻，高层发生内讧：先是吴炳新的儿子吴思伟率亲信远走北京成立三株新事业路德公司，接着是两名为三株立下汗马功劳的创业元老被扫地出门。三株的中层有许多人都出自这二人门下，此举对三株军心的损害是不言而喻的。而在三株所谓的董事会中，除了吴炳新和吴思伟，其余的董事都没有股份。凡此种种，销售人员对公司的忠诚逐渐丧失殆尽，一旦别的企业开出更优越的条件，销售骨干就纷纷跳槽。当“常德事件”发生后，三株庞大的销售体系更是顷刻间崩溃。
三株的神话留给后人许多遐想和猜测，但对吴炳新来说，从三株失败的教训中，能回味的东西依然很多。
史玉柱：俗家功夫的偏执狂
文/苏 东
史玉柱的确是一名营销方面的奇才。1989年，史玉柱发明6401巨人汉卡时，他的身上仅有3800元钱，是借钱做的广告。当巨人汉卡的销售收入达到20万元时，许多同伴吵嚷着要将钱分掉，但史玉柱仍坚持将20万元全部投入广告，结果第二个月就实现了100万元的销售收入。
在巨人脑黄金时期，史玉柱首创大兵团作战的方式进行运动式推销。史玉柱认为，研究毛泽东的革命历程，研究中国共产党从小到大的发展过程，对企业发展有很大的帮助。史玉柱的企划理念处处体现着浓厚的行伍色彩，巨人的广告也都别具一种军事风格。
但巨人的崩溃让史玉柱头脑清醒。他开始反思这种声势巨大而收效甚微的营销方式。在运作脑白金的时候，史玉柱的工作就踏实得多了。史玉柱先从江南的一个小城江阴入手，然后再一个区域一个区域地逐步推进。当有了实力且有了相当不错的口碑之后，他才开始在各种媒体上投放广告，进行集中轰炸。情况果然如史玉柱所预料的那样，市场很快就热起来了。2001年1月，脑白金的销售额一举突破2亿元，创造了中国保健品市场单一品种月销售额记录；这一年的销售额更是高达13亿元，创利税1.2亿元。
如今，脑白金的广告仍然遭到了人们的极大非议，其恶俗的商业诉求让许多人难以接受和适应。不过非议归非议，实际的市场效果说明，这一广告还是取得了巨大的成功。
潘石屹：给一点阳光，就通体灿烂
文/范 亮
上个世纪90年代初，潘石屹在海南赚到第一桶金后，便果断地撤出海南北上京城重新创业。
1993年，潘石屹在北京注册北京万通实业股份有限公司，任法人代表兼总经理，开发的万通新世界广场和万通发展大厦等项目，被誉为京城房地产发展史上的一个里程碑。
1995年，潘石屹创立北京红石实业有限公司；1996年成立项目公司北京中鸿天房地产有限公司，开发位于国贸桥东侧、总建筑面积48万平方米的现代城。现代城项目从开发销售之日起，一直备受瞩目，争议不断。尤其是风格另类前卫的SOHO现代城，出现过夜间排队领号购买的轰动场面，创下了北京市楼盘销售的最高纪录，但也被业界人士竞相“批判”。
应该说潘石屹是一个善于公关和新闻炒作的行家，当现代城销售出现困难的时候，潘石屹果断采用了末尾淘汰制，一举扭转了销售局面，并且取得了巨大的成功，现代城的销售额由于成为当年单个项目的销售冠军。当潘石屹手下的4名销售副总监和20多名销售员在香港代理商邓智仁的策划下借反对末尾淘汰制而“起义”，集体倒戈去了中国第一商城的时候，潘石屹主动与媒体接触，发动了舆论攻势，最终扭转乾坤，获得了主动权，打了一个漂亮的翻身仗。这件事使现代城名声大振。
潘石屹说：“当一个人解决了温饱问题后，再多的钱都只是一些数字的变化。”
著名品牌策划专家李光斗评论：
潘石屹无疑是一个善于公关和新闻炒作的行家，虽然他痛恨“炒作”一词。但不管如何评价潘石屹的是是非非，有一点是无法否认的，他对中国企业的品牌建设做出了探索式的贡献。潘石屹是目前中国CEO代言自己企业的最好实践者，同时，潘石屹也是机会营销的杰出代表。
梁亮胜：练好临门一脚硬功夫
文/ 谢 丹
舒蕾之所以被广为传颂，不单单由于它曾经将宝洁的某品牌掀翻马下，更由于它创造出了一种新的模式：终端拦截。这种模式可以被广泛复制，可以有效而迅速地提升销量，更重要的是这种模式正好戳到宝洁品牌的软肋，所以一度被奉为战胜宝洁的唯一利器。
与舒蕾终端拦截时所表现出的凶猛截然不同的是，舒蕾品牌所属的丝宝集团老板梁亮胜却是好一副温文儒雅，若不是两度被评选为《福布斯》中国富豪榜的上榜富豪，这头巨鲸也许至今还不会浮出水面。
梁亮胜一手创办的丝宝集团做过两个非常有名的产品，一个是丽花丝宝护肤品，另一个就是舒蕾洗发水。这两个产品的操作手法在表面看是截然不同的，丽花丝宝的营销手法是“借船出海＋广告投放”，主要传播手段以电视广告等高空轰炸为主，针对女性消费者比较青睐日本护肤品的心理，丽花丝宝把自己装扮成日本品牌。而舒蕾采取的是一种地面部队的肉搏战，除了适度投放广告外，更依赖终端促销。正如其品牌总监刘诗伟所总结的：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多次出击，游动拦截，搞对抗性促销。
舒蕾是丝宝集团的巅峰之作。在运作这个产品的时候，舒蕾放弃了总代理制，花大力气自建网络。在人员促销、产品陈列上展开激烈攻势，舒蕾的堆头、灯箱、海报占据卖场最显眼的位置，同时丝宝集团组建了销售小分队，网络下沉到二三级市场上。舒蕾抓住了宝洁在销售终端上投入不足的弱点，与宝洁展开了地面贴身肉搏战。也许消费者是冲着宝洁的产品而来的，但是到最后却被临门一脚踢进了舒蕾的大门。
黄光裕：挟价格利器号令诸侯
文/范 亮
2004年6月7日，国美电器正式向外界宣布：中国鹏润集团将斥资88亿元人民币，收购国美电器65%的股权。这实际上意味着，在黄光裕的一次“左右手互倒”之后，国美电器已成功借壳中国鹏润（0493 HK）在香港曲线上市，正式步入其梦寐以求的资本市场。
1987年，17岁的黄光裕跟随他的兄弟来到北京，贷款3万元开始了家用电器的经销之旅。当年的国内通货膨胀给他们带来了事业发展的契机，经过18年的发展，黄光裕的投资已涉及房地产业乃至牵手资本市场，当年的小店至今已成为拥有60亿元资产的多元化、战略型企业集团。鹏润集团旗下的物业鹏润大厦，这栋京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼，据估算市价在40亿元左右；而鹏润家园，北京二环附近一处占地33万平方米的住宅小区，估价近20亿元。
如果说资产规模还说明不了什么的话，已经在全国布下庞大网络的国美电器，在业界被认为是家电连锁销售领域的大鳄，是一个不断制造新闻的明星企业，正是它经常拉着国内家电厂商一起玩“价格”跳水，在赢得消费者一次次掌声的同时让家电企业又爱又恨。国美电器目前是中国最大的电器零售商，在37个城市开设了131家分店，在国内家电分销市场上所占份额为35%，2003年的销售收入高达93亿元。
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营销新贵
万明坚：国产手机梦的“瘾君子”
文/谢 丹
1999年，美国轰炸我国驻南联盟大使馆，万明坚和几个哥们儿气不过再加上酒喝得多了，在TCL的院子里喊出了“赶超摩托罗拉”的口号。所幸后来万明坚虽然酒醒了，但是手机梦没有醒。1999年，万明坚揣着8000万元开发TCL手机，到2003年，TCL通信的销售额已经突破100亿元。
从8000万元到100亿元，这并不是一个容易实现的飞跃。康佳做手机时在股市上融了12亿元，而波导做手机也是砸下去近6亿元。TCL手机能做到这样的业绩，万明坚好使的脑子和李东生容人的肚量居功甚伟。
为突破当年摩托罗拉、诺基亚和爱立信联手布下的铁桶江山，万明坚做出了两个非常重要的决定：第一就是把TCL手机定位为高端中的低价位手机；第二就是制定了定向追赶、重点突破的战略。万明坚当时的考虑是，摩托罗拉等手机的利润高达200％，只要它们牺牲一点利润，TCL连打价格战的机会都没有，因此TCL只能做高端。而要与这些国际厂商全面开战又是不现实的，TCL只能把所有的人、财、物集中于一点打击对手。当时，V998是摩托罗拉非常畅销的一款机型，TCL就以这款机型为追赶目标，推出了999D机型。999D是一款非常成功的机型，它彻底引爆了TCL手机的销售，这也验证了万明坚“在中国市场上凭一个产品完全可以成功”的判断。
万明坚的成名作宝石手机，乍一看来，没有任何高深的技术含量，只不过是在手机上镶了一块宝石，把手机变成了炫富的工具。但是在万明坚眼中，这款手机之所以成功，在于珠宝所具有或能够产生的社会心理价值、审美价值和保值价值向手机飘移，从而大大提升TCL手机的附加值。
有人认为，TCL手机的成功是营销策略的成功。事实上，万明坚并不认为营销就是决定胜负的关键因素，他曾亲口否认营销制胜的观点：“我的背景是研发技术，我就认为好的产品肯定会有人追捧。有些人说营销制胜，其实营销之外的上游已经决定了企业运营的胜败。”
万明坚访谈
记：有人说TCL手机是靠战略取胜的，你们的竞争战略是什么？
万明坚：TCL的竞争战略就是要占领研发、品牌、市场和资本四个制高点：通过研发进行创新，控制价格和品质，产生新型的营销模式和刺激消费；打造有高科技含量、国际化高档次的品牌；与经销商抱团打天下，合纵联横，深度分销；吸收社会资源，壮大自己。
竞争战略是为达到全局最优的目的，营销只是企业四维中的一维，另外还有研发、制造、战略。经营企业是求解一个多维函数，二维空间是一条抛物线，三维空间是一个锅底，求解全局最优就是要求解锅底这一点的极值，这也是企业经营的目的：以最小的投入，获得最大的利润。有的企业从单向求解，过分注重网络，肯定是要完蛋的。
记：企业应该如何制定自己的竞争战略呢？
万明坚：我们要用系统的观点来思考和解决企业竞争战略问题。整个企业是一个系统，系统里的各个要素都要发生关系，所以我们要形成自己的竞争优势就要打系统战，每一个环节都要全面地考虑。比如说自营网络和代理制各有好处，如果产品很强，很有震撼力，代理商就会蜂拥而来抢着做，此时来自社会的推动力很强，不必费劲搞自营网络，代理就是比较好的选择。一般来说，卖产品的营销距离，其最佳状态为零，但这无论在空间还是在时间上都是不现实的。如果把销售链拉长一点，每一个环节都赚钱，这些赚到钱的人又反过来会推动你的销售。代理商进货是势能，出货就是把势能转化为动能。先有势能，一个环节一个环节地驱动，就变成强大的动能。所以说，系统考虑问题的方法非常重要。
[/b]马 云：“真理必然简单”[/b]
文/邓 地
1964年出生的马云，比起互联网圈子里那些上个世纪70年代出生的后生们，已经算是老人了。但是他好像老是长不大，就像《福布斯》杂志封面故事对他的描写：深凹的颧骨，扭曲的头发，淘气的露齿笑，一个5英尺高、100磅重的顽童模样。
这位顽童对中国乃至全球互联网营销的巨大贡献源自于他对B2B业务的先知、洞见和风吹不动的执著。1999年，正是花哨的网上购物甚嚣尘上的年头，他却明确提出商业机构相互之间的网上交易规模将会远远大于消费者的网上采购。他的观点和阿里巴巴的发展模式被称为“互联网的第四模式”。
战略上，马云深信一些简单的逻辑。首先，他不像亚马逊和8848那样在信息流、物流和资金流几个方面全线出击，他始终认为电子商务的特质就是信息流的整合：“中国没有沃尔玛，没有完善的配送体系，在中国三线作战只能增加成本。”2001年互联网冬天到来的时候，阿里巴巴简约纯粹的模式成了它过冬的棉衣。其次，马云坚定地选择中小企业而放弃大企业，他有个比方：“听说过捕龙虾发财的，没听说过捕鲸发财的。”
为了确保网站的国际化，从来没有出国念过书的马云要求公司的管理、资本的运用均采纳西方方式，主管以上的人必须在海外受过3年到5年的教育。马云说：“这是个死命令。”
虽然早在2000年就已经融到了孙正义等人的2500万美元，但是这位前杭州电子工学院的老师似乎没有养成胡乱烧钱的习惯，人们甚至很少看到阿里巴巴的广告。而在最近的两年满世界都忙于短信、游戏淘金的时候，马云依旧打坐在他的B2B阵地上。
朱保国：甘于化蛹为蝶
文/欧阳觅剑
在这十几年中，众多保健品企业相继陨落，而一直茁壮成长，于1992年才从河南新乡来到深圳的朱保国创造了一个保健品企业营销的成功范例。
与众多保健品密集投放广告的营销手法不同，朱保国更注重精耕细作，主要产品太太美容口服液（治疗黄褐斑）和太太静心口服液（更年期保健）定位清晰，功能诉求明确，指向确定的消费群体；广告制作也针对目标消费群体（爱美的女性）的审美偏好，以漂亮为主题。公司的主打产品太太口服液，这个产品在10年间创造了30亿元的销售额。
但这也意味着朱保国需要开拓新的市场，减少对这两个产品的依赖。
于是，朱保国使自己的企业从保健品公司向涵盖处方药、非处方药、保健品三大领域的综合性药业集团转型。在随后的6年间，朱保国通过连续并购来实现这一战略。现在，太太药业旗下拥有太太口服液、静心口服液、鹰牌花旗参、丽珠得乐、新肤满灵霜、喜悦洋参等多个国内著名品牌。2001年6月8日太太药业在上海证券交易所正式上市，成为中国第一个上市的保健品企业，共募集资金17亿元。2003年12月，朱保国将企业更名为健康元药业集团。同年，朱保国以15.6亿元的身家名列新财富500富人榜第85名。
但是，困难也是客观存在的，太太药业的管理层在处方药和非处方药方面的经验有限，如何与并购的企业协同运作，对他们来讲并不容易。2004年6月，健康元药业集团总经理王小滨突然辞去董事和总经理职务。王小滨与朱保国合作长达8年之久，对太太药业的渠道改进贡献很大。他的辞职，也从一个侧面说明新模式带来了难题。
马化腾：好好学习天天向上的投机者
文/胡 雪
尽管只有33岁，但是随着2004年6月腾讯在香港成功上市，马化腾已经成为数字上的亿万富翁了。
马化腾的成功，不仅书写了IT时代一夜暴富的神话，而且成为中国SP（内容供应商）营销的典范。马化腾应该自豪，如今腾讯QQ已经拥有超过1.6亿的用户群和730万付费会员（包括高级会员和QQ行会员），同时拥有1310万的注册短信用户，已成为亚洲第一、世界第三的即时通讯运营商。
计算机专业出身的马化腾，毕业后一直在润讯做寻呼软件开发工作。1998年11月，他与大学同学张志东创办腾讯。1998年年底，当腾讯推出中文网络寻呼机时，作为中国第一代网民，马化腾清楚地知道，这不过是模仿ICQ的即兴之作。然而马化腾的企鹅宝贝不只借鉴了ICQ的即时通讯理念和技术，作为本土企业，腾讯无疑比ICQ更了解中国人的需求和偏好。1999年，当互联网通过网吧形式在中国全面铺开后，OICQ独特的离线消息功能和服务器端信息保存功能，在实用性上击败了只有本地保存功能的ICQ。1999年年底，OICQ的注册用户达到了130万人。以如此庞大的用户群作为卖点，马化腾终于获得了IDG和盈科数码的现金投资，这两家公司分别拿出了110万美元。
2000年4月，由于AOL状告侵权，腾讯被迫更改网站域名，产品也同时更名为腾讯QQ，并把形象改造成一只胖乎乎、系着红围巾的Q版企鹅。此后，腾讯相继推出广告业务、移动QQ业务及付费QQ会员制。QQ品牌外包，腾讯由此获得了10％的代理费，而著名的Hello Kitty的代理费也不过是5%。到2001年年底，腾讯实现了1022万元人民币的纯利润。2002年腾讯的净利润是1.44亿元，比上一年增长10倍多；2003年，腾讯的净利润为3.38亿元，比2002年又翻了近一倍。
尽管移动QQ获利颇丰，但马化腾认定基于PC网络的业务才是腾讯的核心竞争力之所在。腾讯不断借鉴、模仿并结合自身优势，坚持在跟随战略中创新。围绕以QQ为中心的桌面平台，依托庞大的用户群优势，腾讯学微软IE做浏览器，学MSN Messenger做网络视频聊天及电子信箱，学新浪推短信和铃声，学网易推交友业务，学联众和中游力推网络游戏。鉴于人们对“QQ形象过于娱乐化”的诟病，腾讯接连推出了针对企业用户群的企业BQQ、TRX和TM。这表明，马化腾对腾讯未来的发展看得很明白：腾讯要在即时通信、娱乐、商用三大领域拓展业务和利润空间。
广州制和管理顾问服务有限公司总经理胡涛点评：
腾讯的成功在于定位，它从普遍需求中剥离出来了特殊需求。前者是指网络平台，后者是指实时沟通的需求。事实上，腾讯QQ就是一个“Email+电话”的概念，既有时效感，又可以减少信息失真。它的市场成功除了传统意义上的“需求+购买力”因素，还有“满足特定情感”的因素，因为中国人比外国人更缺乏安全感，所以，文字之间的“神交”更具安全感。微软的MSN虽然也不错，但腾讯却是全靠QQ起家的，这在国外没有先例。
腾讯的危险在于它现在嫁接的利润平台“移动梦网”并不比QQ虚拟社区更具生命力。当它从满足过去的细分化需求转向满足普遍化需求时，至少从它目前的扩张和拓展情况来看，还无法判定其成败。
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营销师爷
卢泰宏：营销人的同路人和观察者
文/苏 东
一名搞物理的学者最后却“摇身一变”成为中国首屈一指的营销学大师，相信这样大跨度的转变，卢泰宏本人最初也完全意想不到。如今的卢泰宏教授已经拥有了众多头衔，但最显赫的还是被传媒称为“中国营销之父”“营销学泰斗”“中国品牌研究第一人”这样一些称号。这些称呼充分显示了卢泰宏在当今中国营销领域不可动摇的领袖地位。
上个世纪80年代，卢泰宏忽然发现自己的研究兴趣转移到了信息和广告学这一方面。当时他尝试编写了一本关于广告的小书《广告创意100》（这本书在后来再版时更名为《广告创意──个案与理论》），在市面上获得了巨大的成功，总共印了几十万册。可以说，许多人正是在这本书的影响下走上了广告创意的道路。
书的成功，让卢泰宏有了更大的信心，他关注和研究的领域也越来越精深。正如他的一名学生所评价的，卢泰宏是一名非常善于学习的学者。从最初的广告、传播、CI等，他的研究领域又逐渐转向品牌的塑造。而这又与当年企业界、舆论界品牌讨论热，大家都急于探索品牌成功之道的大环境契合在一起，使他成为了一名品牌研究的大师。而如今随着中国营销理论研究的不断深化，从传统的4P式产品营销到新营销理论的问世，卢泰宏也在此时恰倒好处地转向对消费者行为的研究，这使他再一次站在了时代的前沿。
卢泰宏的一个特点就是非常注重理论和实践的结合，一方面他非常注重中国营销理论与国际接轨，另一方面又特别注意与当代中国市场面临的实际问题结合起来，对中国市场经济转型时期的营销产生了巨大的影响。除了理论上的指导之外，卢泰宏还积极参与到许多实际具体的企业项目中去，体验中国营销第一线所面临的问题。他曾经为摩托罗拉、海尔、TCL、平安保险、中央电视台、广州日报等数十家企业做过专题咨询和培训工作。
迄今为止，卢泰宏做过的影响最大的事，是他亲自参与撰写的《营销中国》系列丛书的出版。该丛书现已成为在中国从事营销工作的人最重要的指南之一。这一丛书“以广阔的视角检视了中国国内大型企业及跨国集团的营销实践……提供了在中国成功进行营销提升业务的一把必要的钥匙”。
深圳大学教师、中国高校市场研究会理事周志民评价卢泰宏：
卢泰宏教授以自己卓越的工作，特别是《营销中国》丛书的出版，描画出中国营销的整个历程，对中国营销现状作出了全景式的阐述。他的这项工作在一定程度上还为中国营销与世界营销之间架起了一个桥梁，这一丛书已被翻译成日文在日本出版，并且在台湾和香港也已出版，产生了巨大影响，在中国还没有其他人能够取得这样的成就。卢泰宏一直致力于外国先进营销理论在中国的传播，1995年是他第一个将整合营销传播理论引进到中国，对中国的营销进步起到了不可忽视的作用。
链接人物：
郭国庆
中国人民大学工商管理学院教授、副院长、博士研究生导师、中国市场营销研究中心主任。
1962年出生的郭国庆曾作为亚太地区代表当选为国际学术组织ISMD的常务理事。
在中国营销界从来都有“南有卢泰宏、北有郭国庆”的说法，中国市场营销学的许多教材都由郭国庆编著。
黄升民
1955出生。1978年～1982年，就读于北京广播学院新闻系编采专业。1982年毕业分配到中央电视台专题部工作。1986年到日本自费留学，主攻传播学、广告学、媒介产业等。1990年年底回国，在北京广播学院任教，为教授。历任新闻系副主任、新闻传播学院副院长、广告学系主任、博士生导师。
代表著作有《中国广告活动实证分析、广告观──一个广告学者的视点》《现代广告战略》（主编）《中国广告表现透视》（主编）《国际化背景下的中国媒介产业化透视》（主编）等。黄升民代表了目前广告界学术权威的声音。
屈云波：勇于务实的理想主义者
文/范 亮
如果你还有时间看书，还有时间去书店逛逛的话，几乎在每一家书店里，在营销类图书的书架上，你都能看到“派力营销”系列丛书，上面最眼熟的五个字就是“主编屈云波”。
时至今日，“派力营销”先后出版专业书籍近200本，总计发行共600万册，很多中国的营销经理人都曾经或者仍然把这套书当作自己的工作手册，奉为经典。由屈云波担任主编的《派力营销思想库》是大陆迄今为止面向市场营销人员最早的、规模最大的、最系统的一套专业营销丛书，它将世界最先进的营销理论和经验引进到中国，曾是中国最畅销的营销类书籍，为现代营销理论在中国的普及教育和让中国企业接受营销管理咨询服务做出了里程碑式的贡献。其姊妹品牌《派力管理思想库》引进了适合当今中国企业需求的成熟的西方管理名著。
屈云波曾经感叹：“中国找不出几个真正懂营销的人！”从这个意义上来说，为了在中国有更多的人理解营销，他付出了实实在在的努力。2000年他应当时的科龙集团总裁王国端之邀出任营销副总裁，施展平生所学以救科龙倾颓的市场，尽管毁誉参半，但可以毫不夸张地说，他迈出的这一步，足以证明他是一个真正勇于实践的人。
今天，有更多的人在反思营销、反思屈云波。或许，屈云波最鼎盛的风光已成过去，但中国营销的年轮上，屈云波已经留下了属于自己的一环。
屈云波访谈：
《新营销》：谈一下被公众评选为“影响中国营销进程的25人”的感受?你认为自己对中国营销做出了哪些贡献?
答：我的感受比较平常。因为10年来单我主编的《派力营销思想库》系列就出版了近200本书，总计发行量大约在600万册，按人均购买6册计算，全国至少有100万个营销人读过“派力营销”的书。因此，中国营销人员对“派力营销”和我本人给予适度的认可，应该是比较自然的结果。
我认为我本人和“派力营销”对中国营销的最大贡献是：“派力营销”是西方现代营销在中国最早、最大，也是最忠实的传播者和启蒙者，尤其是在对企业营销人员的普及教育方面。（注：《派力营销思想库》侧重于实战性选题，主要是面对企业营销人员的，派力的咨询和培训业务也主要是面向企业的。）
《新营销》：你对中国营销的环境作何评价？
答：从西方市场营销发展史来看，我认为中国的营销环境是符合中国市场和营销的发展阶段的，已经取得的进步和仍然存在的问题都是必然的。因此，我个人的看法总结成一句话：一切正常。
《新营销》：企业如何在并不完善和有待改进的营销环境里进行生存，进行更好的营销？
答：其实企业本身就是市场营销环境的一个重要组成部分。因此，每一个企业首先要端正自己的市场观念、做好自身的营销工作，使自己能够在市场观念和营销能力上不断进步，而后才是督促别的环境成员（如行业、政府、司法等）一同进步，和谐成长。
《新营销》：咨询行业本身的营销存在问题吗？未来前景如何？
我目前在营销咨询和培训业工作。我认为本行业营销目前所处的是“推销观念和能力”阶段。因此，未来要努力的方向，像中国很多处于相同发展阶段的其他行业一样，都是要走向“市场营销观念和能力”阶段。
叶茂中：先把自己当商品卖的广告猛人
文/谢 丹
“没有好创意就去死吧”“男人就该对自己狠一点”。叶茂中的激情、强势以及铿锵有力的表白就和他那一年四季都不摘的帽子一样，在中国的本土营销界中引来无数争议。赞美者有之，叶茂中到福建晋江一带，当地的企业家争着和他交换名片；诋毁者有之，有人说叶茂中在给中国企业吃鸦片，第一剂很爽，后来就把企业送进了鬼门关。本刊也在今年年初推出重头文章《叶茂中还能火多久》，引起了强烈反响，由此也可反观叶茂中在中国营销界的江湖地位。那我们究竟该如何解读叶茂中这个人呢？
叶茂中的广告创意质量非常高，这在业界是有口皆碑的。此外，叶茂中也是炒软文的高手，一个案例往往被他妙笔生花写得精彩绝伦。就算你不买这个品牌的产品，也绝不会忘记这个做创意的叶茂中。
而叶茂中最受诟病的一点，就是他服务过的很多企业红火一时后，很快就销声匿迹了。叶茂中自己对这种批评不置可否。他认为，商场如战场，胜负是检验策划成功与否的唯一标准。不能为企业赚得真金白银，广告策划做得再动人也没有用，赢得市场销售额的超常规增长是叶茂中做一切策划和广告创意的出发点。而锐利和速度是实现这一目标的保证，用重量级人物制作的广告投向重量级的电视频道，一旦创意非常聚焦、直接，这些呼啸着飞驰过来的广告往往会在消费者心里砸下深深的印记。
“我追求的是企业销售颠覆性的增长。”叶茂中如是说。但是“颠覆”对于叶茂中来说也许是一种荣誉，而对企业尤其是那些还没有做好准备的中小企业来说，“颠覆”也许就意味着一场灾难。营销的背后是管理，当企业的销售呈现核裂变式增长，管理的诸多问题立刻就会暴露出来，企业的发展也就到了一个临界点。先天体质好的，就能登上更高一级发展平台，底子薄一点的，也许就会被做死。难怪即使一些至今发展良好的客户对叶茂中的评价也极为谨慎：“企业的发展，不是单靠一个策划人能做出来的。”
叶茂中访谈：
《新营销》：你经常会为自己制造话题，这是不是做品牌的一种方式？
答： 如果自己都不会做自己的品牌，那么别指望能帮企业做品牌。
《新营销》：很多人批评你的策划能让企业的销量突然飙升，但却不能为企业带来长久的竞争力，你对这个问题是怎么看的？
答：我非常热爱我的客户，客户的竞争对手就是我的敌人。市场营销就像是一场战争，战争的最大特点就是以胜负来讲话。客户最需要的是销售的增长，我为客户服务就是要满足客户的这种需要。我给客户带来的是一种颠覆性的成长。
广告创意不能代表产品，如果产品不好，我的创意再好也帮不了它。
《新营销》：你在为企业做策划的时候，表现得非常强势，当你的意见与客户的意见不一致的时候，结果总是你说服客户？
答：客户最后能够接受我的建议是因为他们内心认可它。在为企业做策划之前，我们都会进行详细的市场调查。
链接人物：
谭希松
围绕标王的神话已经传扬了11年。太多沸沸扬扬的事件把原本稳居幕后的中央电视台广告部主任谭希松推到了台前，正是她的决策创造了中国有史以来最昂贵的广告时间，和国内企业家对赢得中央电视台“标王”称号的疯狂热情。
在指责“标王”打乱市场秩序的同时，很少有人留意，也是在谭希松任内，中央电视台广告部拿出了价值3亿元以上的广告时段，与广告公司联手推出扶贫广告，30多个贫困地区的农副产品因此能在电视屏幕上亮相。
1999年，谭希松去了香港，担任中华广告公司总经理，干的还是老本行：全面代理卫视电影台广告。
李颖生：营销大舞台的布景者
文/苏 东
李颖生的最大贡献是参与创办了《销售与市场》杂志，为这本杂志的总编辑。而《销售与市场》曾一度被誉为是“中国营销人的孵化器”“伴随中国营销人成长的黄埔军校”。
《销售与市场》的最大成功是看准了当时国内正由计划经济向市场经济转轨，而市场形势也因而由卖方市场向买方市场转变，竞争的加剧，迫使企业开始将营销提高到前所未有的高度，成为当时企业最核心的一个任务。而偏偏当时国内可以找到的营销知识、营销文献很有限，也因此《销售与市场》作为一个启蒙者、一个初级营销知识的传播者，对当时中国整体营销行为的进步是提供了相当帮助的。那时，一切知识是如此的贫乏，甚至一份企划书，一份调研报告都是大家争抢的宝贝，这类在今天看来完全是小儿科的东西，在市场的初级阶段却是大家都要学习的基本知识。而《销售与市场》除此之外，还能提供许多理论上、实务上的指导，一些他人工作的实际案例。这几乎使它立即便成为了许多营销人的“圣经”，而它的影响力也随之迅速扩大。《销售与市场》的这种传播与推广，无疑对中国营销人素质的整体提高和进步都起到了很大作用。
但李颖生希望《销售与市场》向高端转型的努力却没有成功，整个《销售与市场》品牌几乎已经被固定在低端的层面上。
著名财经作家、泛德营销咨询公司首席策划李海龙评李颖生：
李颖生的贡献则在于他把一本非常专业的营销刊物办成了一个大多数中国人心目中的营销必读刊物，甚至连一些非职业的营销人也把《销售与市场》奉为宝典。而且《销售与市场》这本普通的杂志却捧红了类似叶茂中、朱玉童这些对中国营销发展进程具有一定影响作用的策划人，从一定意义上讲甚至影响了一代本土新锐策划人的成长。
李光斗：事件营销第一人
文/胡 雪
诺贝尔奖经济学奖获得者赫特说，信息时代，有价值的不是信息，而是你的注意力。于是，制造热点事件，创造新奇概念，捕获消费者的注意力，已成为20世纪90年代以来中国企业发展所倚重的一道独门暗器。所谓的事件营销，是指企业利用最佳时机介入重大社会活动、历史事件、体育赛事等进行品牌传播。
毕业于复旦大学新闻学院、出身于企业的李光斗可谓深谙事件营销的真谛。自20世纪90年代始，李光斗全程参与了中国VCD和乳业的营销大战，其中《小霸王学习机·望子成龙篇》广告成为25年来最有成效的本土品牌传播运动；澳星发射现场广告开创了世界航天广告之先河；中央电视台“伊利杯我最喜爱的春节晚会节目评选活动”使伊利成功地由区域性品牌发展为全国乳业强势品牌；2003年李光斗全程参与的“蒙牛—中国航天员专用牛奶”事件营销更是全面提升了蒙牛的品牌价值，被评为当年中国最有影响力的广告运动之一。
尤其是在“神舟五号”事件营销中，蒙牛没有仅限于赞助，而是采取了“花一分钱做事、花九分钱宣传”的策略，制定了完备的媒介宣传计划，从全局上把握信息宣传的关键点。蒙牛提前两个月来策划这次活动，包括制作电视广告和平面广告。在“神舟五号”上天以前，蒙牛的全部广告已经制作完毕并各就各位，只等待一声令下，广告就蜂拥而上。
“广告人的作用就是使100万元的广告费看起来像1000万元。”这成了李光斗常挂在嘴边的一句名言。
