爱华网传统咨询服务往往聚焦于具体的管理领域，特点是给出完善的管理方案，但与客户的经营结果没有直接联系。但是，对于广大成长型企业，更关注咨询项目对经营业绩的提升究竟起多大作用，咨询目标量化成为影响客户购买咨询服务决策的关键。针对企业的咨询诉求，AMT为快速发展的成长型企业度身定做5A产品，提供全方位的综合提升服务，项目的核心词已经从轻飘飘的“管理全面提升”变为沉甸甸的“经营全面提升”。 近期，AMT消费品行业线为一家成长型企业提供咨询服务时，就采用了“经营全面提升”全新咨询模式。结合项目的特点，谈一谈如何进行咨询目标量化和实现客户价值落地。 一、“关注经营，量化目标” 客户为一改制企业，2002年销售收入突破1亿，2003-2004年，行业大环境和非典影响导致企业销售收入下降 ，2005-2010年行业复苏，企业产品结构调整到位，收入快速增长，成为该行业中高端产品的领导者，获得了一系列专利和高新技术证书，引入风投资金，完成股份制改造。2011年之后，受欧债危机、中国经济周期和消费者需求变化的大环境影响，销售收入和利润出现下滑，企业IPO进程受到挑战。经过初步的诊断，企业在经营管理上存在的问题也相当明显，如：战略缺乏，目标与行动计划不对接；营销观念落后，仍停留在产品推销阶段；技术开发与市场不对接，新产品的成功率低；供应链协同效率低，反应速度下降、资金占用严重；售后服务的策略、标准、流程缺失，导致工作被动，服务质量不高；缺少有效的激励机制，员工创造力不足、与市场要求脱节等。 对于这些问题，从企业的领导层到员工，都很有感触，对提高管理水平、优化组织系统效率的呼声也很高。但是，如果就管理结构谈管理提升，不但不能跳出客户已经熟悉的咨询服务的方法论，而且难解当下业绩下滑的燃眉之急。因此，我们从客户最关心的经营业绩切入，以提高利润为支点，提出业务转型和管理提升的策略，引起了客户的共鸣。 1、紧盯目标，把账算好。为了实现利润的增长，从创收和降成本上找空间。在增加收入方面，看看哪些产品有涨价空间，看看市场发展情况和产品的竞争力情况，找到各个产品在各个市场上可以实现的增量；在降低成本方面，从价值链的各个环节和管理的不同领域发现空间，如材料成本的下降，管理费用、销售费用、财务费用的下降；在收入与成本的匹配方面，注重产品结构的优化，资源向客户价值高、销售毛利高的产品倾斜。通过算账，客户自己也对业绩增长充满了信心。 2、把握关键，对症下药。客户营销模式主要是大客户营销，其核心能力是商机获取能力、商机转化能力、单兵作战能力和客户关系管理，其中在短期见利见效上，首先要抓好销售线索的收集和管理，推动商机转化，实现销量提升。通过内部市场化和分配机制改革激发企业活力，提高反应速度和质量水平，用效率降低成本。 以上这些理念和思路都得到客户的高度认同，对咨询项目成果的评价也和对应企业经营成果挂钩，使项目的改进目标得以量化。 二、“贴近业务、循序渐进” 1、系统设计，灵活实施，兼顾普遍性与特殊性 1）注意系统之间的关联性。为了系统地解决质量、服务、营销管理的问题，我们提出了以客户为中心的经营转型，从单纯的产品销售到关注客户价值的客户关系管理，形成采购、生产、营销三大系统。按照内部市场化的思路，营销中心对利润、市场份额、品牌负责，生产系统对质量和成本负责，采购系统对成本、质量和反应速度负责。在此原则下，确定核算关系，营销中心为虚拟利润中心，生产系统和采购系统为成本中心。设置内部采购价和销售指导价，营销中心向生产系统采购产品，组织销售。为了确促公司利润目标的实现，将目标利润预设，计入内部结算价内，再由营销中心在内部结算价基础上考虑消化营销成本测定销售指导价。这样，只要销售经理以不低于销售指导价销售，则可以保证公司利润目标的实现。按照“各司其责、各得其利”的原则，为了保证客户价值和员工价值创造的动力，对内部结算关系进一步明确：每半年定期对内部结算价进行审核，对于因生产质量原因造成的维修服务成本，转由生产系统承担。如果是零件质量问题，责任由供应商承担，并受到相应的外罚。 2）注意功能设计的完整性。例如，营销是经营的龙头，为了达到平衡责权利，固化管理节凑，持续提高营销水平的目的，我们从四个方面系统地构建营销运营系统：一是明确职责，设立营销决策委员会，主要为战略管理、目标沟通、计划协同、策略评估的功能；二是规范销售线索管理、市场信息管理和会议管理，提高销售经理能力，建立持续优化的PDCA循环系统；三是营销考核从销量导向调整为利润导向，加大对销售经理的超目标奖励力度，为营销中心安装发动机；四是理顺客户服务流程，明确责任关系，建立责任传导机制，提高协同效率。为了激励销售经理为客户提供更为周全的服务并为公司创造更大价值，对于高于销售指导价的收入，销售经理提成50%。 3）紧急问题处理的及时性。在生产系统和采购系统，结合重点工作的推进导入科学的管理方法。如对于任务复杂、时间紧的新产品开发，我们导入项目管理，全程跟进新产品开发、生产过程，既保证了项目的进度和质量，又实现了管理的提升。客户领导和操作人员对此均表示满意。针对某些局部市场遗留问题多、协调困难的情况，项目组进行专项梳理，提出系统解决方案。在采购端，导入快速响应流。在市场端，优先建设个性化订单处理流程，解决个性化订单成本核算偏差大的问题。 2、因势利导，循序渐进 1）在项目推进上，不能追求一步到位。随着市场经济的发展，科学管理的理念和知识已经在中国广泛传播，很多企业管理者都参加过管理培训，甚至取得“硕士”、“博士”学位，因此他们对于管理的方法论都比较熟悉。他们最关注的是可操作性，因此方案的概念范围和标准都扣得很细，力求贴近企业的现状，减少对现系统的冲击。 2）实施的重点上，是养成过程管理的习惯。成长型企业一般都通过质量体系认证，对管理的PDCA循环的概念并不陌生，但实际运用上却有很大的差距，很多标准和制度形同虚设。为什么会这样呢？原因是企业缺少运营管理职能，一是没有梳理公司级的年度经营计划，只确定公司的经营目标，由部门自行制订年度计划；二是没有层层对接的计划管理体系，难以确保部门计划与公司计划对接，管理模块计划与部门模块计划对接；三是缺少部门级的月度例会机制，推进部门PDCA的循环，实现管理和业务的持续优化。因此，建立和推行运营机制是项目成败的关键。 3）在方式方法上，可以保留企业特色。为了方案的快速落地，需要保留企业历史的某些做法，不可能一步提升到理想的水平。如项目中毛利率的计算范围、激励薪酬的提取办法，仍然保留沿用的特色。 三、项目弹性管理 当以经营指标对项目目标进行量化之后，项目实施的过程就变得富有弹性。随着对企业了解的深入，管理短板、人员状态、经营瓶颈逐步清晰，就可以做好资源条件和市场环境的匹配，提高项目实施的针对性和有效性，从而快速改善经营指标。 1、对工作量的测定是风险控制的关键 测算项目工作量是保证项目实施质量的前提，如果对工作量估计不足，不能对企业所面对的市场环境、员工心态、管理现状有准确的把握，不可能提出可操作的方案。同时要考虑提升企业基础管理可能存在的薄弱环节，如计划管理、预算管理、项目管理、会议管理等，测算指导和改进的工作量。此外，由于企业的管理基础薄弱，项目实施中人员辅导甚至于人员选拔都要花费较多的时间，这部分工时可能占总工时的20-30%。 2、目标量化淡化了项目的工作范围 围绕经营目标，业务策略和运营方式都会发生改变，因此项目实施的内容和形式都具有很大的弹性，不会像传统咨询规定得那么死，而是在实施过程中不断修订。在项目进入初期，我们曾认为商业模式的创新可以从根本上提升企业的竞争力，但深入了解之后知道完善基础管理和激发系统活力才是当务之急。为了优化运营系统，所有影响运营的方方面面都要纳入项目的范围。如在建立内部核算机制过程中，需要对成本费用进行测算，却发现企业的预算系统不支撑，于是又要花大量时间导入预算管理并推动预算编制。因此，对于经营提升的项目，无须太过关注项目的范围，只能是针对经营的瓶颈问题逐个解决。由此导致项目工作范围与合同描述的差异怎么办？其实，只要说明工作内容的变化和工量的计算，一定会得到客户的认同。
