爱华网已经在某一行业确立龙头地位的企业，与其从一种产品跳到另一种产品，从一个行业进入另一个行业来寻求增长点，不如对上游技术或产品进行大规模投入，通过纵深发展来树立自己的核心竞争力
二十岁的海尔又站在了一个门槛上。这个曾经亏损的街道小厂，从单一产品冰箱发展到今天的国际性家电制造业企业，在质疑和美誉两种声音下顽强地成长着。OEC模式、一流三网、激活“休克鱼”……海尔这些层出不穷的自我提升方法，曾占领了商界与学界的大量眼球，其自身一度也成为中国本土制造企业的代表。
今天的海尔，拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，产品出口到世界160多个国家和地区，还涉足物流、医药、旅游、金融等多个行业，2003年全球营业额达806亿元。
但与此同时，海尔集团一方面不断扩大产品线和业务线，涉足的行业也越来越多，甚至从家电制造业发展到物流业和金融业来寻求其增长点，呈典型的“横向发展”之势。相比之下，对上游技术的投资并不显著，有缺失核心技术竞争优势之虞—— 这将成为海尔成长中必须面对的烦恼。
多元化是把双刃剑
海尔从1995年起开始其多元化道路，希望以多元化战略来谋求企业的高速增长。目前该公司已经从产品多元化，进入了产业多元化经营的格局。海尔的多元化战略使其从事的业务从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮到金融——涉及的产业让人目不暇接。
海尔对此也毫不隐讳，在该公司的网站上，海尔将自己的远景目标清楚地定义为：“以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展……”
回首早年，海尔在家电领域的相关多元化策略曾经取得了成功，凭借“服务支撑品牌”这一核心竞争能力，该公司很多家电产品位列市场的第一集团军。最典型的例子则是，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，获得了业内外人士的交口称赞。
但是以冰箱业务起家的海尔这条多元化扩张之路却依然充满坎坷，在人们的质疑之下，海尔经历了多次失败的教训：
电风扇：当1997年海尔刚刚进入家用电风扇市场的时候，曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大份额。事后证明这是海尔所遭到的最大的滑铁卢之役。目前，市面上几乎已经看不到海尔的电风扇产品了。
药业：1995年，海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了；在投入了大量金钱之后，时至今日，海尔药业依然作为不大，从品牌到技术并无建树，始终在亏损的边缘挣扎。
餐饮：海尔投资餐饮业曾经给人眼前一亮的感觉，但随着餐饮业竞争的加剧，曾经辉煌一时的海尔大嫂子面馆却逐渐走向无声无息了，大多数都已被关闭。
彩电：海尔一举成为国内最重要的彩电生产商之一，但随后增长便停滞下来，与四大彩电巨头——长虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距离，目前仅处于第二集团军阵营。
电脑：截至目前，海尔的PC业务已被证明是失败的投资。自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，并且市场占有率几乎可以忽略。
从公司战略制定的角度分析，多元化发展有可能通过令收入多样化而推动企业成长，所以，海尔的多元化战略亦有一定的理论基础，但是这要求其业务范围必须纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：
1.提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；
2.充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；
3.创造未来的种子项目(生物制药等)。
若想自上述三个层面对各项业务进行合理协调的话，其实对企业提出了非常高的要求：海尔需要建立相应的机制，以便完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上积聚资源，实现对第三个层面业务的培育。然而，从目前的程度来看，海尔在第二和第三层面上均遇到了很大的困难，海尔电脑、海尔手机两项业务并未树立自己的竞争优势，生物制药业务也基本宣告失败。
海尔在多元化转型上的不成功主要归于以下几个原因：1.转型跨度太大。家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，得不到公众的认可。2.网络无法共享。海尔手机、电脑的销售渠道及研发平台无法与原有冰箱、洗衣机以及空调、彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。3.专业人才的缺乏。原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能却是门外汉。
核心技术短板
海尔从产品多元化走向业务多元化，一个重要的因素在于“海尔”这个品牌在市场上具有强势地位，该公司希望借助品牌的影响力扩大收入来源。但是这种思路可行么？
时至今日，经历了激烈价格战的中国家电企业已经开始了综合实力的竞争，其中掌握核心技术和以技术创新为主流的竞争格局正在演化之中。从国际经验来看，品牌和市场的竞争最终将会让位于技术的竞争上——谁能掌握尖端产品的生产技术，谁就能占据市场的主动。一个企业如果没有自己的核心技术就会受制于人。中国的DVD、VCD行业由于核心技术的缺乏，不得不向3C、6C等国外专利联盟交纳高额的专利费，就是最好的证明。
对于目前正准备跻身于世界500强行列，并以全球市场为竞争舞台的海尔来说，其顾客导向的快速反应能力和优秀的流程平台是其制胜的法宝。但是，被认为是中国家电企业中惟一一家具有实力开发核心技术的海尔集团，离世界级企业的距离还相当遥远。
现代社会生产的价值链很长，从产品的设计开发、样品制作、零部件生产，到半成品组装、产成品组装、产品的包装和运输、产品的销售，再到产品的售后服务，每一个环节都会对产品的价值增值产生重要的影响。其中，源头技术环节的分享到整个价值链的收益比例往往最大，而在价值链的下游往往面临积压成本、血拼价格的困境。
三星电子的成功能够给国内的企业带来更多的启示。成立于1969年的三星电子从显示器和芯片起家，发展至今已经成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视机制造商，以及第三大手机制造商。在1999年至2001年间，三星的盈利总额就达110亿美元。根据2001年世界级品牌调查机构调查结果显示，三星品牌价值64亿美元，全球排名第42位；2002年，其品牌价值83亿美元，排名跃居到34位；2003年排名25位，成为亚洲第二大品牌，也是全球范围内品牌价值升幅最大的企业。
三星公司非常重视技术自立对公司发展的影响。自1998年至今，三星电子共获得了17项美国工业设计协会颁发的年度工业设计奖，连续五年成为获奖最多的公司。2001年三星电子获得美国专利数达到1450项，在全球排名第5，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司。
三星在诸多技术领域坚持不引进成套技术，而是通过多种渠道获取非成套技术，并派出工程师到世界多个国家的先进企业中进行技术学习，对技术的学习可以说到了痴狂的程度，高强度的技术学习导致了三星的崛起。三星电子现在拥有研发人员17000多名，超过职员总数的30%，研发投入超过销售额的8%。正因为掌握了产品的核心技术，三星公司一直傲立于产品更新换代和技术升级的第一线，一直没有沦落为一个“制造工厂”，因此，享受着较高的定价权和稳定的利润率。
相比之下，海尔尽管一直按销售额的4.6%提取技术开发费，并且在美、日等技术先进国家也设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源，多少有了一些自己的核心技术，但其在研发投入和研究成果应用方面和三星的差距仍然非常的大。加之海尔在多个领域出击，资金、人力储备难以支持深入的研究，至今依然没有自己的核心技术，难以改变“加工车间”的形象。
突破“惯性战略”思维
综观海尔的战略发展阶段不难发现，海尔一直习惯性地不断杀入新的战局，从一种产品跳到另一种产品，从一个行业进入另一个行业，来寻求增长点，但是每一个战局(产品或行业)都是集中在产业链的下游，只愿做“广”，不愿做“深”。这正是很多谋求“超速发展的”中国企业所犯的同一个错误——只做下游的“惯性思维”。
其实，一个致力于全球500强的海尔，完全有实力突破惯性战略方式，寻找企业的成长空间。
1、 通过核心技术的力争上游战略，即掌控了核心技术的纵向或相关多元化策略
一般来讲，企业的相关多元化中“相关因素”大致可以分为技术相关型、渠道客户相关型和运营相关型等。大量国外研究数据表明，企业在进行多元化的过程中，围绕其中之一相关因素而展开的多元化经营，往往成功的几率比较大。
对于中国的家电和制造类企业而言，围绕核心技术的相关性来做多元化意义尤为重要。有了核心技术，第一可以享有技术的“垄断利润”，其次，可以率先利用核心技术开发出新的产品，在市场中保持主动姿态。对海尔等中国家电企业来说，由于其产品的核心技术和附加价值均在上游，差异化的源头亦在于此，与其忙于产品和地域的多元化以寻求新的增长点，不如通过向上游进军的方式掌握核心技术的创新源头，同时也可实现增长。
海尔之所以取得今天的成绩，重要的竞争优势在于供应链的管理和品牌的建立。目前，ERP、CRM和电子商务系统在国内的大型企业已得到广泛的采用，海尔运营能力的优势将会逐渐弱化，大部分大型企业的运营能力将会有普遍的提高。从更大范围看，跨国公司如松下、飞利浦等已在国内形成了庞大的事业体系，它们在运营能力上起点更高，而且早已树立了强有力的国际名牌，假以时日将成为海尔的可怕对手。
在这种情况下，海尔向产业链中价值最高的空间——核心产品和核心技术进军显得尤其重要。这就要求海尔改变横向多产品、多领域出击的现状，转而应该纵向发展，集中资源向上游核心技术发展。
2、 家电行业并非已经饱和、没有开拓空间，仍有提高占有率和精耕细作的必要
其实，在业务发展方面，海尔在家电领域积聚的优势也足够支持企业的成长，并无冒风险涉足多领域、多行业的必要。
世界营销大师米尔顿·科特勒曾说过，真正的利润并不是来自于第一个生产出电视机的公司，而是那些有能力向同一用户卖出四个电视机的公司。它提供的产品质量，使得客户能够持续不断地购买它的产品。当原来的产品被淘汰，客户仍然买同样厂家的产品，这就是客户忠诚度。
SONY就是抓住了淘汰的规律，知道客户在淘汰时的购买倾向，一直跟进客户不断变化的需求。SONY有不同的产品，但都是电子，它们的核心价值就是它们的品牌。
海尔多年来同样开发了多种的产品，但是总是希望能够从一个产品开始，打入另一个领域。丰富产品线的想法并不是错误，但是如果不考虑自己的优势，盲目扩大产品线及业务领域，实际上成本很昂贵，分散的投资使得每个新行业只是享有了平均收益。实际上，在家电行业纵深发展，可以进一步发掘客户资源，降低了企业的营销费用，也不用花费很大的代价去寻找新客户，这也正是所谓行业中的龙头企业(Leadership)可以享受“溢价”的道理之所在。
海尔应该知道怎样利用中国新兴市场的优势，如何在现有的市场优势，借助消费升级，让客户多次购买产品，巩固目前的市场占有率并注重于长期获利。
3、 在掌握核心技术基础上的产业创新战略，即创造出新产品和商业模式，或开拓新的细分市场，扩大产业空间
不断创新是企业保持生命力的惟一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。面向未来的战略应是以熊彼特的“新组合”方式，即以创新性的技术创造新产品、新的商业模式，来满足需求。
另一种多元化的类型是在门类之内的产品多元化。这种策略，可以被看做是市场细分化。这种策略是一种避开竞争的策略，但它主要依赖于产品的效用更贴近于特定顾客群的需求，从而创造更高的市场价值。标准化、大众化的产品在满足大多数人的共性需求时，却舍弃了具体个人的特定需求，从而压低了其市场价值。正如许多人为了特定的嗜好愿意出更高的价格，产品个性化本身就能创造出更高的市场价值。
实际上，海尔在该方面已经有所行动，但是需要进一步展开。该公司推出的小神童洗衣机，即获得了成功。后来海尔又成功地将这一策略应用在百变神童洗衣机、个性化电脑等产品上，并利用电子商务手段的定制冰箱。这些产品都是依据消费者的需求而创造出新的细分市场，扩大产业空间的真实写照。
海尔已经取得了世人瞩目的辉煌成绩，但海尔同样面临着成长的烦恼，海尔的战略选择是未来企业经营成败的关键一搏。
