爱华网经常听到客户对咨询公司有这样的评价：“我们以前曾请过咨询公司，花了几百万，给了很多漂亮的方案，但是这些报告至今仍然锁在老板的抽屉里，好像也没有得到什么实效。”确实，大多数咨询项目的现状是，企业花大价钱请国际级咨询公司制作国际领先水平的咨询方案，最终却因为无法落地而束之高阁，上百万的咨询费用也打了水漂。造成这种局面的关键是咨询方案与企业实施之间的差距。咨询顾问必须确保他们的建议是企业有能力实施并且乐于实施的，这样咨询才能真正达到效果。因此，我们一直提倡“高绩效咨询”的咨询模式。 何谓高绩效咨询？
罗伯特在《高绩效咨询》一书中，提出传统的咨询工作存在五大缺陷： 针对这五方面的弊端，罗伯特认为高绩效咨询必须做到以下几个方面，这也与传统的咨询模式形成了鲜明的对比： 高绩效咨询的本质是：咨询服务要为客户创造价值。即要求咨询顾问不仅能够准确把握企业面临问题，设计出正确的解决方案，还能够把解决方案成功地实施，给客户带来可量化的收益，同时还要求将专业管理能力与变革管理能力进行知识转移，确保客户能够在一定时期内保持收益。高绩效咨询要求咨询公司和客户之间建立更紧密的合作关系，咨询公司把自己当作客户的管理推进部门来进行咨询项目的运作，而客户也需要抛开甲乙双方的种种限制，与咨询公司进行更紧密的合作。 如何从传统咨询转向高绩效咨询？ 一、设计“适合”的解决方案 传统的咨询顾问通常把他们给出的咨询方案视为“正确答案”，至于客户最终能否从中获益则取决于客户自身的能力，与方案本身无关。这是国际咨询公司的做法，因为国外成熟的企业往往能够清晰地界定出一个咨询合同，部门经理也很职业，能谈清楚需求，并能较好地执行咨询公司给出的方案。然而这种方式显然不合适国内企业，对于大部分国内企业来说，尤其是那些正处在成长期的企业，他们需要的帮助是全方位、多层次的，很难清晰地界定为一个个咨询项目来推进，因为企业的需求不明确。另一方面，咨询公司只给出方案，谁来落地？各部门经理也没有那么高的职业化程度和权威来推进到底。 因此，要做到高绩效咨询必须摸准企业的问题，对症下药。即先对客户的现状问题和需求进行一次全面的调研，针对企业的个性问题制定针对性的解决方案。所谓“适合的”解决方案是建立在对企业现状与问题的深刻把握基础之上的。所以，即使是很小的项目，做一个“短、平、快”的调研都是有必要的。 二、帮助客户成功地实施 现在企业不满足于咨询公司提交一个理论上完美的解决方案，要看最终的疗效。设计方案再难都是可控的，可以通过增加人手，增加工作时间来解决，但方案推行需要客户自己来完成，要协调并影响项目相关的各方人员。企业要的是“看得见的收益”，而不是精美的方案书。用某位客户老总的原话就是：“我们未来是要一座五星级酒店，但目前我们起点低、水平低，你们顾问修个厕所就行了，也能解决当前的问题，甚至给我们一个桶就行了”。因此，高绩效咨询要求顾问既负责方案设计，又对实施结果负责。咨询顾问虽然不直接面对变革项目的阻力，但必须帮助客户去解决变革执行的问题，具体可以从以下几个方面着手： 一是计划推动。在咨询顾问给出方案的同时，制定详细可执行的后续行动计划，并推动客户采取行动，不要让咨询成果停留在纸面上。二是重点突破。客户的问题可能是多方面的，顾问给出的方案也可能是大而全的，我们必须将复杂的方案“拆分”成一个个具体的子任务，聚焦关键业务领域形成改进举措和计划，实现快速落地、重点突破见实效，从而树立标杆，推动全局变革。三是落地辅导。大部分成长期的企业，都不具有成熟的经理人队伍以较好地执行业务变革。所以，顾问还需对客户在改进实施中面临的问题和障碍给予辅导，共同制定解决办法，帮助方案的执行落地。同时也培养客户内部的团队，解决企业人员专业化能力、体系化能力不足的问题。 三、量化咨询的收益 现代管理学之父彼得?德鲁克曾说过：“你不能衡量它，就不能管理它！”现在越来越多的客户想知道咨询项目实施产生的结果究竟能够带来什么变化，会不会对业务产生实际的影响？这是不是一次明智的投资？这也对我们咨询的方式和成果提出了很大的挑战。我们如何帮客户计算价值，如何通过量化的数据采集与分析，发现企业的问题，并计算咨询最终的价值收益呢？在众多的管理成熟度评价模型，量化管理与持续改进反映了管理的较高水平，而高绩效咨询则注重“以客户效益为衡量”，其价值可以体现在咨询项目实施的三个阶段： 首先是问题分析的阶段。通过行业数据、客户内部经营数据的采集与量化分析，有助于分析影响企业业绩提升的关键因素，抓住关键问题，比如影响公司利润下降的原因有可能是销售下滑，有可能是产能不足，也有可能是成本增加，或者都有。另外，要多与同行业标杆企业进行数据对比，找出本企业与行业领先者之间的差距，以明确未来改进的空间。 其次是方案设计的阶段。基于前期的问题数据分析，依据行业经验值或者标杆企业的实际数据，可以设定出更准确的咨询项目目标，找到现状值和目标值的差距，围绕企业价值提升提出更具针对性的优化方案。更重要的是，咨询效果的显现往往需要较长时间，在项目之初，通过对优化方案能为企业带来的管理经济效益的测算，可以让企业上下均认识到该项工作的重要性，对项目工作给予支持的同时，也能使客户与咨询顾问双方均把咨询工作的重点聚焦到结果上，有助于推动后续项目的顺利开展。 举个例子，AMT曾给一家化妆品的客户组织过一场供应链优化的研讨会，在会上当我们拿宝洁的库存周转天数与该客户进行对比时，发现彼此竟然存在22天的差距，这22天意味着什么？经过会上的研讨和测算，我们得出这样一个结论：如果我们能减少这22天的周转，将为企业带来额外的1554万现金流和3-4亿的销售收入。如此一来，谁还会再质疑供应链优化的重要性呢？ 最后是方案执行的阶段。将项目的目标转为可量化的指标，收集指标数据，以监控咨询项目的开展，保证项目始终围绕既定的目标推行，并最终测算实施后咨询的量化收益，增强客户对咨询的信心。在指标设计与数据收集过程中，顾问需要不断培养客户数据积累与管理的能力，而指标可以选择与项目所涉及业务直接相关的，也可以选择间接相关的，比如我们曾给某消费品企业实施过营销费用管理平台，我们收集了实施后首年的各项费用数据，然后与实施前进行了对比，经测算发现随着系统平台的上线，仅一年时间内，各项费用总共节省了约650万元。 四、提供伴随式的咨询服务 国内企业，尤其是成长型的企业，其整个变革的过程往往经历2-3年，甚至更长的时间。对于变革的态度也会从害怕变革、抵制变革、逐渐转变到接受变革，甚至是主动变革。 在整个变革推进的过程中，客户需要的帮助是持续的、全方位的，有的不足以立项，却可能是非常有价值的地方，比如，客户可能只是想知道怎么给公文编号，怎么把一次会议通知写规范等。因此如果按照传统咨询的模式，以项目方式操作，往往效率低下。另一方面，客户人才的培养也是一个长期的过程，需要长期的合作和具体的项目相结合。这些都给咨询公司提出了更高的要求，咨询公司要与客户密切配合，与客户建立伙伴式的合作关系，咨询顾问把客户当作是自己托负理想的企业，把自己当作客户的管理推进部门来进行咨询项目，而客户也要把顾问当作是自己的骨干，与咨询公司进行更紧密的合作。这种伴随式的咨询服务模式，也符合“高绩效咨询”的原理。 从企业的需求来讲，所面临的问题也是多方面的，或许是战略层面的问题，或许是管理方面的问题，又或许是IT系统的问题，而且问题与问题之间又会相互交叉，相互影响，正所谓牵一发而动全身。因此，单一项目、单一品种的咨询服务或IT产品，都是无法满足这些企业的需求的。他们要的是整个拼图，是一个系统工程，系统性的解决方案和一块块的落地解决。这也是伴随式的咨询模式的优势所在。 五、全过程的知识转移 正如上文所述，企业的变革是一个长期的过程，因此真正检验项目成功与否的标准，除了客户根据项目方案取得了“看得见的收益”之外，还要保证客户能在一定时间内保持这种改进，即对企业长远的影响。我们发现大部分企业变革无法持续推进的原因并不在于方案本身是否考虑到长远的计划，更多的是因为企业人才的瓶颈。因此，顾问还要成为变革管理的教练，通过咨询顾问的参与，实现过程的知识转移，不断组织客户围绕推动过程中的具体问题开展讨论，将顾问的知识经验和企业方的经验有效的结合，把客户咨询项目的负责人培养出来，把企业相关业务责任部门培养起来。让客户不仅知其然，还能知其所以然，从而保证了企业方能在顾问离开后，形成长效的持续改进机制。 伴随式咨询的几个故事 故事1：某客户公司在年度经营计划子项目完成方案设计后，发现企业能力缺位。因此，AMT赶紧帮助客户联系了一家外资企业进行实地参观，学习先进企业的计划管理体系。参观回来，客户甚是震撼，一个季度过去了，很多思想已经落地。所以，伴随式咨询服务，要像管家婆一样，拉着和推着客户向前走！ 故事2：AMT某项目组参加客户上午的经营分析会，旁听过程中发现了很多客户做得还不足的地方，下午立即给出一页纸，提出关于如何把会议开好的建议。客户对此的评价是：简单清晰，马上就可以执行。所以，伴随式咨询服务，要像主人翁一样，设身处地为“如何让客户变得更好”着想！
