爱华网核心观点：按照企业的市场占有率和产品价格的高低，中国的啤酒企业基本可归结为四类：天子、大臣、诸侯和草寇。
未来10年，中国二元化的社会结构和消费结构不会根本改变，这就决定了未来的市场将只属于天子与草寇。天子们挟资本和品牌的力量，统治城市；草寇凭成本的优势，占领农村；大臣、诸侯面临着双重挤压，生存空间将越来越小。
围绕着哈尔滨啤酒归属权的争夺大战，让啤酒行业内外的各界人士象看戏一样，伸长脖子瞪大眼睛足足关注了半年之久。之所以如此受到关注，原因有二：第一，这是首例在中国大陆发生的全世界行业巨头之间的并购大战；第二，这是一次啤酒行业数额最大的资本博弈。就一次战役而言，AB付出了80多亿港币的代价，从而在哈啤的争夺战中战胜了SAB。从此AB扬眉吐气，在中国除了拥有近10%青岛啤酒的股份外，还成了百威、哈啤两大啤酒公司的大老板。AB跺一跺脚，看来中国啤酒业要抖三抖。当然SAB也不甘示弱，作为华润啤酒的控股方，今年继续大张旗鼓，把浙江钱江和安徽龙津收归帐下，旗下控制的中国啤酒厂已达近40家。
中国啤酒业硝烟弥漫，"资本无敌"论甚嚣尘上。
但就中国啤酒行业的整合战争而言，战斗才刚刚打响，真正的胜利者可能要到十年后才能出现，现在的胜利者也可能很快就会倒下成为整个战争中的先烈。道理很简单，资本进来了，就能盈利吗？如果赚钱很少甚至要亏钱，资本肯定要跑的。
因此今后很长时间内中国啤酒业的重点是整合！整合能否成功？很难说！关键是那个最大的问号——如何盈利？
对于盈利，现在有些人还没来得及深入思考或者根本就想的太简单了。对此，我们要面对四个疑问：
疑问一：AB以年利润五十倍的代价拿下哈啤，要等50年才能收回成本吗？如果不是，未来的盈利点在哪里？
疑问二：为什么日本的啤酒品牌集中度高于美国，而美国又比欧洲要集中的多？怎样看中国市场的集中度和集中的代价？
疑问三："等我到了400万吨的能力，一瓶啤酒只要提价一毛钱，一年就可以多赚6个多亿！"这是一个大企业的老总曾经谈过的观点，这是真理还是笑话？
疑问四："虽然在03年中国已经成为啤酒最大的生产国和消费国，但是人均消费还有很大的增长空间"，这是很多人对中国啤酒行业发展的认识。理论上没错，但是看看这几年的家电、日化等行业，是不是就感到味道有点不对了？
以上的疑问对于有些人来说可能不以为然，综观啤酒行业这几年来的企业行为，不难发现绝大多数人都在认同或者遵循着这样的经营潜意识：市场占有率决定着利润；更简单的说，规模=利润。
可如果规模=利润，为什么有的企业做大了，却反而赚钱少了甚至亏了？
这正是"规模盈利"模式的要害，它不是不对，而是不再总是对的！
现在和未来中国啤酒行业的盈利模式并不是单一的，而是多元化的。
要选择正确的盈利模式首先要充分了解中国的市场格局、明确发展驱动力量。现在企业的最大烦恼不是规模而是盈利，盈利是所有矛盾的集结点。那么中国啤酒行业的盈利到底是怎么一回事？谁在盈利？凭什么盈利？他们的经验生长在什么样的土壤里？他们将走向何方？
前提：我们站在怎样的基础上探讨盈利？
盈利是一种深刻的社会现象，生存在社会之内的啤酒企业的盈利能力面对着区域性和消费分层的现实：这是由消费的人和市场造成的。盈利的这种社会属性要求解读盈利模式的时候首先要读懂、读透行业格局，否则会陷入只见树木不见森林的盲目状态里。
目前的啤酒市场格局及其特点：天子、大臣、诸侯、草寇。
草寇的典型代表及市场根基。
它们产能很小（一般不会超过10万吨/年）、行销区域局限于一个地市之内或者游离于几个县市之间、没有市场根据地，出了这个区域以外没人知道它。其存在的根基是差异化的细分市场和以价格战为导向的游击战。这类企业存在的环境最复杂。
诸侯的典型代表及市场根基。
它们一般在几个地市有比较稳定的市场份额，有的甚至还跨省经营，产能一般在20万吨/年以上，典型的如烟啤、雪津等，极少数超级诸侯甚至达到100万吨/年以上，如河南金星啤酒、重庆啤酒、珠江啤酒等，但这些诸侯缺乏强有力的品牌和行销战略，其扩张质量不高，带有明显的地域性质。其市场根基往往是一个核心，并依托政治意义及同类消费文化进行大区延伸。这类企业的根基存在极大的不稳定性。
大臣的典型代表及市场根基。
它们目标在全国市场，有效市场在两省以上，且份额相对稳固，但从知名度和渗透上来看还有空白市场存在，产能一般在100万吨/年以上，市场战略意识强，主品牌和高档产品占一定比例，依托主品牌很有扩张力和竞争力。如哈啤等。它有一定的区域特性，靠相对规模产生的效益和有限的品牌力进行拓展。
天子的典型代表及市场根基。
天子具有的市场能力是垄断基础上的独占，天子现阶段有两个层次：一个是外来的啤酒资本大鳄，一个是国内的大型啤酒企业。事实上目前中国能称得上天子的只有青啤一家，其他的最多只能算是有天子相而已。天子依托产品品牌和资本的合力可以突破地域限制，广泛分布，形成网状的盈利体系。
以下设计五问解读中国啤酒行业盈利课题。
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一问：现在啤酒市场谁在盈利？
盈利是辨证的概念，是多种因素博弈产生的结果。它对所有企业和所有区域来说不是必然的、一定的，这和中国市场的不平衡性（多元化、多结构化）特质是相应的，但这并不排除盈利的规律性特点，这种规律往往表现的是一种盈利的主流，而且这种规律性时刻生长在行业的每个进程中，表面的盈利认知其实是对未来方向的预见。
03年（任何哪一年都可以，差异只是表现上的，并不影响我们对规律的认知）几大啤酒盈利企业和盈利区域大体如下：
一）盈利公司
二）盈利区域
通过以上分析和一些集团的报表中，可以很清楚的看到赢利的规律所在：
从整体角度来看，大集团体系之下的诸侯是盈利的主体；
从个体角度来看，被兼并者的盈利状况在兼并后改善的不多。
其实如果没有最近成本的变故，应当还有一大类的厂家在盈利--草寇。草寇型企业从01年以来一直处于盈利能力提升的趋势，03年前三个季度达到顶峰，以后开始逐步下降，为什么会有这样？这和草寇的生存根基和竞争策略相应的。有些草寇日子好过了想当诸侯甚至大臣，开始做营销甚至谈品牌，结果产品线价格上扬，从而脱离了草寇盈利的根基。而大臣和天子面临的问题多是营运效率的问题。
二问：他们为什么会盈利？
从2003年的盈利状况来看，啤酒行业盈利表现出如下特点：
1. 在区域上相对集中；
2. 在企业中相对分散；
3. 同一企业在不同区域的盈利表现相差很大，在权属上高度集中在诸侯一流。
从行业格局分析中可以看到这样的关系：
其实，无论作为天子的青啤、燕京，还是作为诸侯的广东企业，以及华润旗下的四川蓝剑等，都是依靠诸侯的市场根基盈利的。所谓的天子都是通过大臣或者诸侯的盈利组合弥补其他部分亏损而产生的，燕京03年的利润其实还是在北京和广西，高度依赖基地市场的盈利模式权层还是诸侯。燕京盈利区域分析：
从上表中可以看到燕京旗下诸侯的盈利贡献集中在处于深度控制下的区域市场，是非常明显的地区领先模式。这充分说明了中国的啤酒目前面临的是相互隔离的市场现状。广西漓泉就是很好的例子，2003年的资产贡献率达到50％高出全国平均水平3倍多。
而区域势力交错的地区，盈利空间就要小得多。如福建市场人均消费量很大，但全省整体却处于亏损状况，因为其市场处于几个诸侯交错控制的局面，势均力敌，加上外来势力的参与加剧了竞争的复杂程度。
同时，我们还发现了一个很有意思的现象：卖水的企业盈利水平更高。如直接含有"水"的品牌：漓泉、西湖、珠江、太湖水等在当地市场的占有率至少超过50%；产品概念中补充"水"概念的强势品牌也有三得利、烟台等。这说明消费者在认知中低档产品时，"水"概念是中国啤酒业最有销售力的概念。同时，又产生另外一个问题，那就是"水"概念无法通吃不同区域。这种矛盾性的本源是在消费者价值观的多元化上，从而导致企业的盈利模式在不同区域有着各自鲜明的特点。
基于此状况，产生三个具有指导意义的内容：
1、现阶段特别是资本运作者万万不可随意把品牌作为盈利的工具；
2、高价格、高利润的区域和对象选择会很有限，要以垄断基地市场为发展目标实施的并购战略，如处理不好体系内部的诸侯关系将出现有规模无效益的情况；
3、市场集中，产能利用率高，盈利状况则会普遍好于行业平均水平，因此大臣诸侯相对优良的财务表现及其死守基地市场的决心极有可能影响行业的整合进程。
三问：决定未来盈利模式的关键力量是什么？
中国几千年的文化映射了一个道理：任何单一的力量都不足以全盘决定事物的走向，但是一定有关键驱动力量。
具体决定盈利模式的就是三个认同：投资者认同、市场认同、人的认同。其中最关键还是人的价值趋向。目前为什么诸侯盈利而大臣和天子却没有独立的"大而统"盈利模式？原因就在对三个认同的解决程度上。那与之相关的关键力量是什么呢？
1、资本的力量
资本可以决定什么？
规模是啤酒经营的基本禀赋。因此，资本可以决定的内容有：产能、规模采购、投入启动金等。
资本决定不了什么？
但是围绕着人的事情并不是资本就说了马上就能算的，如消费习惯、消费能力、人才聚集、品牌提升等等。
2、消费者的力量：是分层的，而不再是分区域的。
啤酒市场压缩集中达到一定程度后就要形成垄断。
经济区域的力量来自于政治，政治导致最最顽强的市场现实。离开政治空谈市场就会出现许多不解之迷。
相应地消费也就有了两种形态：产品消费和品牌消费。ＡＢ的战略明显是"辖天子、大臣以令诸侯"，背后是深远的消费层级切削下的市场渗透战略和品牌集约战略，可以想象随后跟进的品牌整合、渠道整合、价格梳理等手段，很可能直接对品牌消费撇脂，冷眼旁观遍地草寇和少数漏网诸侯进行产品消费的生死争夺（这也许是AB买下哈啤的根本原因）。
3、渠道的力量：产品消费促成超能力
酒类渠道是专有的，属于形形色色批发商或直营商。有渠道就有消费，消费者直接面对的是渠道，至少中国85％的人口还处在纯粹产品消费的时代，这么巨大的产品消费群意味着巨大的渠道利益导向，产品消费者在意的是价格和方便性、以及其他社会层的约束因素，如本地文化。渠道永远因站在更靠近消费者的地方享受主动。这里有经销商发展的巨大空间。
4、政府力量：退而未出
市场化是一个过程，中国的啤酒之所以有现在的格局和权力纷争，完全是上世纪八十年代的"短缺"思维导致的产业突进运动所致，政府是经济活动的主体，直到现在中国的市场仍然存在这样的格局：40%的计划和市场的混合经济，30%的市场经济，30%的计划经济，这样的政府主体性单靠经济的手段是无法彻底解决的，所以在这次权变狂潮里真正的主体还是政府，只是从幕前走到了幕后，象哈啤权变过程中的重重迷雾其实就反映了这一点；另外青啤的扩张过程也有明显的政府设计痕迹。产业混乱的状况不是那么简单说整合就整合的，甚至不排除反弹的可能。如以江西为例，享受包税制的企业每吨啤酒只需交不到10元的税金，这种即得利益的存在决定了整合并不容易。中国以"大规划"为特征的行政主导估计还要一代人的时间。（福卡：中国迈入战略机遇期）
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四问：这些关键力量未来十年的可能变化是怎样的？
前述四种因素的发展和市场本身一样是不均衡的，此消彼长的过程又增加了市场的不确定性，因此要解读清楚啤酒行业未来的盈利方向，首先要从这些关键力量的可能变化入手。
1. 资本：在到达资本盈亏临界点之前，资本的规模盈利模式将继续发挥市场资源集中配置的作用，从企业角度看可能更愿意兼并效益好的企业，尽量增加兼并的边际效益，争取更大的规模，这种企业还有不少，如浙江的西湖、福建的雪津等；
2. 消费者：由于传统的力量所形成的啤酒消费分层状态不可能随着城市化的进程快速消失，所以受制于城市化的程度（2010年中国城市化新增人口只有1.2-2亿，而且这部分人是就地划转）未来十年啤酒消费层化的现实不会改变，而且消费者价值取向会增多而不是减少，这就为产品品牌的集中设置了巨大陷阱；
3. 政府：啤酒对于本地的税收、就业等方面意义重大，政府不会轻易放手任由资本和市场规律调控。最近的调查数据也显示地方政府在地区封锁的手段上出现了新的趋势：一是内容发生变化；二是手段更隐蔽；三是行为合法化；四是范围不断扩大。（经济日报）
4. 地域消费习惯和地域优先的意识形
态：文化现象恰恰不是短时间动作可以产生作用的，这种复杂基础背后是整个社会环境的变化促成的。这暗示依托品牌整合的企业需要极大的耐心。
这五种因素的变化最终可以驱动啤酒行业产生二大结果：
结果一、消费者和市场的分层结构：
未来十年是中国啤酒解决城市问题的时间，是城市产品集中和品牌化的过程，农村的分裂割据还将长期存在，只是割据的程度要弱于现在的状况。未来十年到二十年的时间是中国啤酒逐步创造模式解决农村问题的时间，解决农村问题被看作是最具有中国特色的举动，而今天城市问题的解决路径有可能成为未来农村问题解决的经验。但这里的解决并不是单一化，反而是在承认消费者价值多元化基础上的集中化。
结果二：产业格局中诸侯的消失
智慧向来被看作处理东方问题的禀赋之一，天子、大臣、诸侯、草寇并不是谁都可以拿来开刀的。拿谁开刀？怎样开刀？这个选择的过程满是智慧。
那么为什么先轮到诸侯呢？
首先从整合的成本上来看，诸侯是最合算的。资本的特点之一就是要讲效益，从规模上来讲大臣最合适，诸侯其次，草寇最不合算；但从市场和品牌以及渠道等综合素质上来考量（啤酒消费的本地化很严重），大臣的代价会最大，因为大臣可能出的乱子会比较严重，处于不可控境地。诸侯品牌之根不深，市场影响有限，又不会妨碍资本对基本获利的要求，所以诸侯在综合素质上成了被整合的最佳对象。
其次，从诸侯、大臣与天子的距离
上来看，大臣和天子有共同的价值观：但大臣的品牌忠诚度在相当大的区域内深度存在，市场质量基本上可以和天子的要求相衔接。而诸侯离天子太远，许多价值标准不一样，甚至相悖，同时其市场质量又不高，为数很多，独霸一方，飞扬跋扈。诸侯处于比上不足、比下有余的自然经济状态，他看不起草寇，又受资金、技术、人才等限制一时半会儿成不了大臣，单个城市的据点又对大臣、天子的扩张和品牌运作形成莫大的掣肘关联，在混乱的竞争中削减了天子、大臣的利润。最终诸侯成了天子的心头之患。
最后，从营销的角度看，未来二十年各位诸侯将面临"上压下打"的尴尬境地。上压：天子和大臣为了取得规模化效益，必将以品牌为利器向下打压诸侯的中高端市场份额；下打：草寇们为了生存以低价抢夺的对象首先诸侯。
同时一个非常独特的群落--草寇将长期存在，因为草寇存在的细分基础还将长期存在。从经济基础上看：草寇会在一定的非市场因素里得到庇护，靠价格进行粗糙的投机作业；从民族文化上看：宁为鸡头，不为牛尾，不管世界怎么改变，都誓将山大王的事业进行到底；从资源优化的阶段主题上看，以后二十年主要是对大臣和诸侯的整合。而对遍地的草寇，天子可能采取养猪的策略：养肥了再开刀。同时草寇的市场一般在农村或者三线城市，与天子的冲突不是很尖锐，除非草寇发展成诸侯或者威胁到了天子的基本利益（如对核心区域附近进行清理，像青岛对山东、华润对辽宁的整合皆属此类）以及成本导致的价格利基的丧失，否则草寇将活得很潇洒。
五问：未来十年的盈利模式会是什么？
行业的赢利模式离不开行业的格局，因此未来的盈利模式将主要体现在天子、大臣和草寇三者身上，其中代表城市精神的天子和代表农村精神的草寇将成为盈利模式生长的两大主体。象克代尔和银麦啤酒分别代表未来农村市场的诸侯、大臣甚至天子，两者的发展壮大就为以后农村市场的统一奠定了基础，前提是他们发展的速度和对自身角色定位的认识。
说到最后都要落实到人这个要素上，因此未来的赢利模式是以人为中心进行设计的。
1、天子们的可能战略：辖大臣以令诸侯、草寇
战略关键词：扩张、整合、品牌、国际化、研发、渠道控制与协调、合作、民族化和国际化。
其中整合很关键，重视各种利益的博弈和协调，减少扩张后的内耗，这是一场无硝烟、无边界的战争，对于战争最后的胜利意义深远。
2、大臣们的可能战略：依附天子，围剿诸侯
战略关键词：扩张、整合、品牌、渠道控制、合作、差异化、细分市场、强化区域性。
大臣应当明确自己的生存价值所在，或依附天子，或加强内部整合、强化渠道的经验曲线赢利模式和地区领先赢利模式，并且寻找机会加强合作或联合，靠集体的力量生存。
3、诸侯的可能战略：上可投靠天子、大臣，下可就地隐姓埋名、落草为寇
战略关键词：有限扩张、有限整合、渠道控制、注意合作。
一个不错的选择是，注意将战线引得离自己的有效范围越远越好，苟延残喘，或者制造声势争取更高的叫价筹码，吸引天子和大臣的注意，早日圆满（被收购）。
4、草寇们的可能战略：地道的游寇和井冈山模式
战略关键词：差异化、价格导向、模块或标准式扩张。
地道的游寇：强化周期性盈利模式和经验交易模式
井冈山模式：低成本、模块式扩张，一切就是为了减少成本，降低价格，将大额交易赢利模式进行到底。
后 记
最近几年的啤酒风云（当然包括很多行业都如此）使大大小小的400多家啤酒企业开始思考一件事情：我将来的命运是怎样的？我现在应该怎么做？再不认真回答这些问题，很可能处于"欲死不甘、欲生无路"的境地。
重提盈利模式，不仅是局势使然，更是对事物本质的洞悉（三个关键力量），了解价值产生的特点、根基就能更好的适应发展的现实，转变传统的"规模＝盈利"的观念，调整思路，重新设计盈利战略，实现最终盈利。
原载：《销售与市场》9月
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