爱华网中国的经济环境，正处于一个激烈变革的非常时期，新的渠道模式不断出现。厂家在发展壮大创造品牌的同时，渠道商也正通过代理经营品牌而获得前所未有的高速成长。如今作为合作双方的厂商与渠道商，既相互依存共同发展，又保持着一定程度上的对立，它们之间存在着一种非常微妙的关系。
俗话说得好：“店大欺客、客大欺店”，在有限的市场资源条件下，在厂商与渠道商的合作中，双方都想寻求更多的话语权，以争取市场关系中的主动。如果任意一方被另一方牵着鼻子走的话，则无疑经营会很被动。因此，受商业利益的驱使，合作的双方产生了一个相互的动态制衡过程，双方都试图努力把自己摆放在一个比较有利的位置，以争取优势条件，尽可能的来控制对方。
所以，对于很多厂家来说，他们并不希望他们的经销商的实力强过自己，甚至厂家会主动采取一定措施来制约经销商的进一步发展，以降低经销商过于强大而形成单边影响。目前厂家制衡经销商特别是大的经销商的方式主要有：
一、企业“削藩”
古时候的藩王势力太大往往会对皇帝的皇位构成威胁，因此皇帝会想尽办法削减藩王手中的权力，削减他们的封地，缩减藩王的军队，降低藩王的威望等。
很多企业在发展初期，大的代理商往往起着至关重要的作用，比如郑百文之于长虹，比如辽宁九鑫之于新肤螨灵霜，比如佳都国际之于苹果电脑等等；有的公司甚至是在全国选择唯一的一个总代理，市场网络可以说几乎是总代理们打下来的江山。但如今随着市场形势的不断变化，企业的进一步壮大，竞争对手的不断增多，企业对市场管理、渠道控制的要求越来越高。而如果市场仅仅依赖一名或几名总代理，厂家的发展无疑要受制约于总代理商，局限于总代理的发展眼光和思路。所以，很多企业在开始逐步削弱总代理们的地位。但为了维持市场的稳定，企业仍然会给总代理们一定的待遇，只是逐渐削减他的实际权利和经营范围。通常企业“削藩”的方式主要有两种：一是削减代理区域的范围，一是削减其代理的产品品种。使得总代理发展空间越来越小，逐渐沦落成为一名普通的代理商，从而只能乖乖地接受厂家的控制管理。
二、化整为零的渠道战略
如果某一块区域的经营话语权集中在少数人手上，企业总会觉得没安全感，所以很多企业建设渠道时候采用了把渠道商化整为零的策略。不管是对总代理商还是二级、三级经销商，在他们的经营区域范围内厂家会给他们制造出越来越多的对手，在一个地区设置多家经销商或者终端商，让他们相互之间产生竞争，同时也给经销商制造压力。此举改变了原来经销商对经营区域的垄断，这样的做法，即使某一个市场的某个客户出现了经营问题，马上还有其它的客户可以来弥补，根本不至于影响到市场全局。
三、渠道扁平化
这是近来企业最流行的渠道战略。传统的过长的渠道链使产品到达消费者手中的周期过长，产品价格颇高；而中间商环节的过多，又导致企业很多营销推广政策等很难顺利地执行下去。而且，一旦中间某个环节出现问题，容易导致整个销售链条的断裂，企业遭受的损失很大，而且厂家也很容易因此被经销商所要挟，受制约于中间商。所以，渠道扁平化如今成为最流行的渠道趋势。扁平化的结果，使得企业的销售链越来越“短、平、快”、物流更通畅，产品的终端价格更有竞争力，同时也让各级渠道商对市场的影响力、控制力越来越小。
四、厂家自建渠道
为彻底推行自己的营销政策，彻底控制市场，实现品牌经营。如今很多厂家会选择在重要的区域自行建设销售渠道，自建分公司、办事处甚至终端店等。同时利用这类自建渠道一方面来管理原有渠道商，一方面也还可以对原有渠道商形成一种市场威慑，在无形之中告戒那些渠道商，如果他们经营不善或者违规操作市场随时都有可能被公司自建的渠道所取代。
厂家自建渠道虽然方便控制渠道，但相对费用较高，对公司的管理要求也比较高，所以一般有足够的实力的企业才会采用此方式，但这无疑也是未来渠道发展的一种趋势。厂家自建营销渠道的挤压，使得传统渠道商的生存空间越来越小。
在这种市场形势下，渠道商们当然不会甘心被厂家控制于股掌之中；经过多年的营销积累，很多经销商论规模、资金、实力并不在厂家之下，在厂家控制经销商的野心日益彰显的今天，渠道商也为了争取市场中的主动开始了针对厂商的反制衡。
一、经销商的多品牌化
经销商多品牌化是当今市场中一种很普遍的现象。经销商进行多品牌经营有利于经销商与厂家在合作谈判中要条件，因为厂家总希望经销商能在众多的品牌中主要经营自己的品牌，因而不得不开出优于竞争对手的条件来吸引经销商的合作。而经销商手上的多品牌也成为其一种安全护身的筹码，经销商可以随时在出现经营危机被厂家抛弃的时候转移重心向另外的品牌，消除了后顾之忧。而且，经销商采用多品牌战略可以让经销商进行合理的产品组合，针对不同的目标市场选择不同的品牌经营，利于经销商进一步做大做强，享有更多方面的资源，获取更多的利润，形成对当地市场的绝对话语权。内地有很多城市，一些大的经销商手中往往垄断有很多品牌，并控制着终端商超、零售等众多资源。使得很多品牌要想顺利进入该市场就必须通过他们之手。
二、经销商的多元化
市场转型期，由于市场发展变化的不确定性，经营单一种类产品的经销商更容易感受到危机，有发展意识的经销商肯定不愿意经营单一品类的产品而受制于厂商。所以很多经销商会选择进行多元化经营，以降低经营风险，当某类产品市场出现波动或者整体利润下降的时候，可以很快将经营中心转移到另一类产品。于是，很多经营服装的开始做起了化妆品，做家电的开始搞房地产，一些卖IT产品的则做起了食品饮料等。
企业的多元化有利于企业向纵深扩张，做大规模。而经销商的多元化经营使得厂家更是在控制经销商方面有些无所适从，经销商的多元化使经销商更具视野，更具备和厂商谈判的实力和筹码，同时转移了自己与厂商经营合作中的一些风险。
三、渠道商推出自有品牌
大的渠道商发展到一定程度，推出自有品牌几乎成为一种发展的必然趋势。渠道商虽然没有生产、原材料方面的优势，但完全可以通过经营中积累起来的资源和经验，采用OEM或者控股上游生产企业等方式进行产品的生产，然后通过自己强大的网络渠道资源来进行产品的销售。只有真正拥有自有的品牌，经销商才能完全摆脱厂商的制约影响。但此时经销商所扮演的角色可能又要重新定义了。
只要商业利益的存在，厂商与渠道商的既合作又对立的动态关系就必然长期存在。特别在当今的经济转型期，渠道在酝酿着变革，厂商在寻求突破，合作的双方往往会根据双方的实力建立一种暂时的平衡，双方在平衡中进行平等的合作对话，但这种平衡又很容易被打破，出现新的变数和冲突，然后双方会再来寻求解决之道，在变数和冲突平稳之后，又达到新的一种平衡状态。
而厂商与渠道商的这番博弈中还有另外一种必须重视的现象，那就是商超、量贩店、大型连锁终端等现代渠道商的空前崛起，因为其强大的销售力和在消费者中的影响，这些现代渠道商在与厂商的交往中似乎占据了更多的有利条件，变得非常强大。前一段时间沸沸扬扬的国美与格力的较劲中，虽然格力坚持立场选择了退出，但失去了国美这一强大的渠道，对格力将来的销售肯定会产生不小的影响。在与这些类型的现代渠道的较量中，摆在厂商面前的难度似乎也越来越大，对于厂家的反制能力则又是一种新的考验。
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