爱华网渠道变革往往要触动公司的既得市场和利益，变革方案往往面临着争吵。变革中，施以重拳反倒干净利落解决问题，而妥协、让步、扯淡，可能是为自己设下绊脚石。 渠道混乱不堪，亟待转型
广东省A服装公司成立于1992年，主营男装系列产品。十余年来，老板冯坤一直亲抓市场和销售，公司逐步形成了以区域经销、批发模式为主，少数专卖店和商场专柜为辅的销售渠道模式，两年来公司年销售额持续超过4000万元；冯坤的妻子则主抓产品的开发和生产，产品的质量和款式都不错，在圈内声誉很好。
然而近两年，冯坤感觉到公司不断壮大，其发展已经顶到了天花板，问题越来越多：随着竞争日益激烈，产品做批发的利润越来越薄，平均毛利率降到了15%以内，有些产品根本就没有利润；大量的退货、库存等让公司不堪重负。
在冯坤眼里，现在的服装企业要想突破，就必须转型提升，首先销售政策必须规范树立，其次必须走规范的品牌经营路线，加快终端形象专卖店和商场专柜的铺设。
2002年，冯坤曾相继出台一些加强市场管理的方案，进行了不少调整，但收效甚微——看似立体的、固若金汤的方案，一旦移置到实际应用中，总达不到设定目标。
在公司管理上，冯坤日渐感觉到力不从心。经朋友介绍，他请来了职业经理人苏雷加盟公司，任职营销总监。
苏雷原来是某保健品企业的营销总监，有着非常优秀的市场操控能力。虽然自己没有做过服装产品，但市场工作都是相通的，他对自己的能力充满信心。
冯坤还委派自己的得力大将，原来负责公司最重要市场区域的大区经理、加入公司近6年的老秦来担任营销副总监，协助苏雷开展工作。
冯坤渴望借助二人之力，延续自己没有爬完的楼梯。
一段时间之后，苏雷发现自己“上了贼船”。公司面临的实际情况远比老板冯坤所说的要严重，其现有的渠道体系可谓十分混乱：
1.有的经销商同时负责几个省的业务，有的却只管辖两三个地级城市的市场，公司的市场区域划分混乱，而且，大部分经销商都没有和公司签定正规的销售合同。
2.公司对各经销商的供货价格虽然统一为零售价的36%，但实行的返利等奖励手段、产品退换货政策都不一致，带来了非常繁杂的结算工作。
3. 经销商之间为抢市场做销量，产品的终端售价差别巨大，价格体系一塌糊涂。产品跨省跨地的窜货现象甚为严重。
4. 公司所拥有的专卖店在全国仅有20多个，专柜也只进入了少数几家三四流商场，终端难成规模，且终端形象没能统一。
5.很多经销商都是公司发展过程中的元老，保持有长期合作关系，但是，他们不但品牌意识淡薄，而且多是夫妻店，经营思路和手段落后，满足于等客上门。部分经销商还存在相当严重的拖欠货款现象。
苏雷得出结论：公司的品牌操作目前还处于原始状况，对价格、窜货等缺乏基本的制约，终端没有规范的形象，经销商的经营信心不足，拖欠货款导致很多销售政策无法执行……以上问题严重制约着公司进一步的发展，今后必须大刀阔斧地进行调整。
是“治病救人”还是“猛药”，正反两方对抗苏雷兴致勃勃，决心重拳出击大力整顿。谁知方案一出，立即遭到了老秦及几个区域经理们的强烈反对。正反两种意见相持不下，等待老板冯坤断决。
一个月后，苏雷兴致勃勃地做出了市场整改计划，决心重拳出击大力整顿。其基本思路是这样的：
1.和所有经销商重新签定合同，彻底向品牌化经营转向，引导经销商转变思想观念，提升其经营水平；同时通过提高经营门槛，剔除部分保守的经销商。对有欠款的客户开始截留货款，暂不发货。
2.筹备一场大型招商会，计划邀请全国各省重点客户参加，重新招商，以弥补撤掉经销商后的市场空缺；同时，请一位香港明星出任形象代言人，在《中国服饰报》等一些行业性主导媒体发布招商和品牌形象广告。
3.所有新旧经销商必须交纳经营保证金10万元，且要同意现款交易；统一经销商对终端的最低供货折扣，对违反价格政策者进行罚款；同时，经销商必须自行发展形象专卖店，利用样板店吸引更多专卖店加盟商参与，经销商还要最大限度的陈列公司的所有货品，以方便加盟商订货。
4.从最大最乱的市场开始整顿：浙江义乌的林老板负责公司在浙江、安徽、上海三省市的业务，是公司最大的批发商，但多年来林老板有恃无恐，也成为了公司的最大窜货专业户，而且义乌市几乎是从事批发的代名词，按照服装产品的操作惯例，只有彻底退出义乌，才能显示出公司转型做品牌的决心。因此，公司必须先剔除林老板，撤出义乌市场。
5.公司抬高供货折扣两个百分点（从原来的36折扣提高到38折扣），所得费用全部用来投入到公司的市场建设中。
苏雷的方案一出台，立即遭到了老秦及几个区域经理们的强烈反对。
反方观点：
1.转型要慢慢来，否则会直接影响到现有的销售，比如，义乌的林老板虽然不大守规矩，但他是公司的销售冠军，每年为公司贡献了将近1/4的回款，要是剔除林老板，公司将因此损失1/4的销售额，更何况，林老板乱抛货也为产品抢占了很多新市场，其罪不致死；
2.客户们能答应现款现货的条件就相当不错了，还要收取10万元的保证金，难度太大。
老秦们主张用渐进疗法，建议苏雷收缩打击面，一是要尽量防止销量的急剧下跌，二是要防止经销商纷纷抵制甚至低价抛货，避免市场崩溃的危险。
正方观点：
苏雷则坚持认为：
1. 公司存在着如此多的问题，就必须下重药、下猛药治理，否则无异于隔靴挠痒。而且，若对经销商太软弱，还可能被经销商牵着鼻子走，对公司的长远发展非常不利；
2. 擒贼就需先擒王，只有先处理义乌林老板这样的大客户，才能起到威慑作用，才能让改革纵深下去；
3.不应该担心经销商被撤换后会形成销售空挡：如果找不到新的客户接替的话，可以考虑由公司自己开设分公司或办事处，直接来发展终端加盟商。事实上，苏雷之前和不少经销商沟通过，他们认为只要公司的品牌经营政策合适，愿意配合公司的市场转型行动。
两种意见相持不下，他们共同将目光投向了老板冯坤身上。
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措施不痛不痒，转型不伦不类一方是公司的既得市场，一方是公司的长远发展，冯坤该选择哪一方？老秦的“怀柔”政策似乎更让冯坤放心。但是，公司市场走向了另一个烂摊子。
“怀柔”政策受到多数力挺
面对如此棘手的问题，作为公司的最高统帅，冯坤心里的鼓点在密集地敲打着。但这时大家都急欲对公司作出调整，箭在弦上，他又必须尽快做出决定。
冯坤首先想到的是林老板。自己和林老板的私交一直很深，在自己曾经最困难的时候，还是林老板提前打来80万元的预付款，解决了公司的燃眉之急，更何况，林老板如今仍然实实在在地为公司贡献着很大的销售额。
另一方面冯坤又想到的是公司的未来发展。现在企业发展到了隘口，如果再不实行改革，企业将面临着更多的发展困境，并且很难保障日后的竞争力。
一方面是公司的既得市场和利益，一方面是公司的长远发展，冯坤该选择哪一方？
经过再三权衡，冯坤担心苏雷的政策可能“猛”过了头，担心会出现市场震荡。于是要求老秦这边出台一套比较温和的转型政策，并提出，在品牌化战略方面，要先拿部分地区作试点，建设一两个样板市场后，之后再向全国推行。
老秦依据自己长期跟踪和掌控市场的经验，两天后即出台了一套新方案，主要内容如下：
1.所有业务全部要求现款现货，以前有欠款的经销商在一段时间内必须还清。
2.为加强对经销商的市场行为的管理，收取保证金3万元。其中，新加入的经销商需马上交纳保证金，老经销商则等欠款还清后再交纳保证金。
3.为保证经销商的利润，同时避免恶性竞争，统一要求经销商的最低出货价为零售价的42%。
4.为起到杀鸡儆猴的作用，同时避免出现较大的市场震荡，只撤换掉几个较差市场的经销商，对他们停止供货，让其自行消化库存；对林老板等大客户，本着治病救人的原则，和他们进行沟通、教育，促使其提高经营意识、转变经营观念，配合公司的品牌运作。
5.要求经销商开设形象店，以树立标准的专卖形象规范，并以此来引导终端加盟商。
经销商们并不买账
老秦的“怀柔”政策出台，得到了公司老板和管理层多数的支持，很快付诸行动。但经销商们对此并不买账，纷纷强烈反对：
1.反对现款现货和保证金。几个大经销商认为，合作了这些年，厂商之间已经有了信任基础，没必要如此“瞎搞”，甚至以“大不了结束合作”作为威胁；有的客户则干脆自动停止进货。
2.被剔除的小经销商开始搅局，他们把货卖得满天飞，甚至以低于进价的价格到处抛售。
3.至于开形象店，不少经销商的口径一致，开店可以，但公司要支持广告费和装修，或者支付一半店租，否则免谈。
老秦的政策面临着执行难题。原本打算支持公司新政的经销商，看到其它各省还是老样子，自己也没有了动力。这时公司的市场销量出现了下滑趋势。
按照冯坤的指示，公司营销部随后开始对品牌意识较强的陕西和湖北两省的经销商着手，推进品牌化变革，同时，加大对两省市场的支持力度（在两省投放了几万元的招商和品牌广告），以求尽快建立品牌样板市场。
两省的经销商对公司的行动给以配合。一个月之内，11家专卖店新开营业，原有部分经销商也在准备进行终端形象装修整改。样板市场眼看就要打造成形，但是，之后不几日，陕西和湖北两省的经销商纷纷投诉，区域内遭受到来自其他区域的窜货的冲击。混乱的经营状况，引来了经销商和加盟商对公司的信任危机。
经过调查，窜货的主谋是以林老板为首的大客户，他们根本没把公司的新政策当回事。
转眼四个多月过去了，窜货行为照样是轰轰烈烈，市场混乱的局面没有改观，样板市场在半道中垮台，花大力气建成的专卖店重新回到了杂货店时代，公司和经销商的信心受到伤害，A公司市场调整成了烂摊子。公司的销量较以往萎缩了10％。
重拳出击，立竿见影公司未离虎穴，又入狼窝，冯坤终于坐不住了。苏雷连续出招，重新招商、割去大户毒瘤、严施销售政策、规范化品牌经营，一剂猛药过后，终于见到光明。
看到公司财务报表上越来越低的销量和净利润率（仅为3.5%），加上9月份销售旺季即将到来，冯坤终于坐不住了。于是，冯坤不得不将苏雷推了出来。
苏雷作为职业经理人的魄力与能力终于显现出来了。他一直坚信自己原来的思路是正确的，经过最近几个月充分的市场调研，他对自己的想法也更有信心了。在公司全体管理人员大会上，他对原来的主张进行了一番充分诠释和论证，企业管理层的多数开始倒向了苏雷。
苏雷让冯坤做好经历一次市场“地震”的准备。苏雷之后做出了以下动作：
一、迅速在行业媒体投放十多万元的招商广告，以储备各区域经销商侯选人。同时，开始筹备召开全国经销商会议。
二、几乎同步，提刀割去义乌林老板这个毒瘤：）
结束合作的谈判进行得并不轻松。林老板的态度很简单：取消合作可以，但A公司必须全部收回其现有的库存，否则他要把货品拿到市场上报复性抛售。苏雷粗略估计，林老板手上还有近200万元的货品。
公司当然不愿意现金收货，若所有被剔除的经销商都要求公司收回货品的话，那公司的麻烦就大了。
按照计划，苏雷将林老板经销的区域（浙江、安徽、上海）划分开。通过招商，在每省确定了一名新的经销商。经过协调，三个新经销商愿意接受林老板的存货，原因有两个：一，新经销商担心林老板会乱抛货冲击三省市的整个服装市场；二，收回的货品都可以当季销售，而价格比新政策还要低两个百分点，且运输更方便。
林老板手里的过季死货，则由公司全额收回。因此公司仅需付出10多万元现金。
林老板马上套现了180万元的现金，省去了抛货和“撕破脸皮”的烦恼，自然也乐意配合。之后他就经营其他批发产品了。
A公司成功甩掉了林老板，同时也成功发展了新经销商，可谓一举两得。为了稳定三省市场，解决历史遗留问题，A公司随后在杭州设立办事处，专职扶植三个省市经销商。
三、召开全国经销商会议：
一个月后，经销商大会如期召开，全国的经销商基本到场，而意向客户过来的数量则起码是经销商人数的两倍多，组成了强大的替补军团。
苏雷出台了新的品牌营销政策，以及新的全年广告投放计划，并展示了一套完整的终端形象系统。同时，苏雷还给经销商们出示了一份最简单却是最有说服力的数据：
显然，按照新政策，经销商的毛利率至少比原来高出一半，这无疑是个很大的诱惑。而苏雷申明：不愿意接受现有政策的经销商可以申请退出；愿意重新签定合同的客户必须在签定合同3天之内交纳10万元经营保证金，否则公司将考虑另换他人。由于事先的沟通安排，几个意识较强的经销商纷纷发言表示支持公司的新路线，并当场重新签定了合同。会场气氛带动了不少经销商的积极性。
“连义乌的林老板都被公司撤换了，公司还有谁不能撤换呢？” “毕竟，A公司的产品质量、款式都还不错，应该有销售前景。”——新的政策和品牌推广力度让很多经销商看到了信心，而来参加会议的替补军团则给一些老经销商造成了更大的压力。经销商会议过去十来天，原有的客户已经有近一半重新签定了合同并交了保证金。公司总共撤换掉了十余个区域经销商。
保证金到手，苏雷更加没有顾虑了，众多经销商拖欠的货款很快收回，经销商以往的猖狂也大加收敛，公司对窜货和价格的严厉的管理措施得以顺利推行。
四、开设品牌形象店：
接着，苏雷要求各区域，三个月之内必须开设自己的形象店，公司提供完整的设计图纸，并赠送货架支持；公司还要求，经销商必须有专门负责业务管理的业务经理，业务经理的作用一方面是为了强化自身对市场的管理，另一方面是为了让经销商主动出击寻找加盟商，以加强终端的建设。
如此以来，各经销商的投入虽然比以前稍有增加，但由于公司价格规范了，利润增加了，大家得到了更多的实利，他们开始心甘情愿跟随厂家路线了。
半年之后，到2004年5月，冯坤的公司已经拥有全国专卖店280余家，在全国一些主流商场也开设了二十多个专柜，初步树立起了品牌形象。
点评：
对很多批发型服装企业来说，当前市场形势已经逼迫他们适时向品牌化经营转型。但转型过程中往往牵扯到很多历史遗留问题，比如价格、货品，比如观念的冲突等等，在处理这些问题上的游移不定，常常导致企业的市场体系变得面目全非，更加不伦不类。
只要时机成熟，该出手时就出手，该出重拳时就拿出铁腕，这样往往还能将问题处理得干净利落。尤其是在“转型”这种敏感时期，“扯淡”只能越“扯”越糊涂，果断才能让客户看到信心，才会让客户有所顾忌而又不忍放弃。
原载：《销售与市场》渠道版2004第9期
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