爱华网导语: 经销商笃信“畅销品带动客流”，却不知有时这只是一相情愿的假设，粗浅的三三制一样让你赔本还赚不到吆喝。
“畅销品带动客流”似是而非
MBA的选秀场规定，最后一名的队伍最先挑选新人，这样可以减小球队之间实力的差距，让比赛更激烈，更好看。
在商场，同样存在着这样的潜规则，市场的领先产品往往让客户无利可图，而落后者却利润喜人。绝大部分领先产品都身陷“渠道利润”的“旋涡”，剩下的则正在去往“旋涡”的路上。
“天下攘攘，皆为利往”，不少新产品正是抓住原有品牌利润低这一弱点，让竞争对手的客户“改弦易张”。但讽刺的是，当这一新产品成了畅销产品后，却重新掉进了更晚到来者设置的相同“陷阱”。这到底是为什么？
哪里有高额的利润，哪里就会出现掘取利润的客户。由于畅销产品销量大、资金回笼快、销售容易，自然就有人愿意在一个更低的毛利点上经营，而“畅销产品带动客流”，让部分客户甚至愿意在一个可以承受的负毛利下经营。他们的做法就是用市面上最畅销、价格最敏感产品的低价来吸引客流。这些客流来到店里顺带买走的其他产品（是他们独家代理的高利润产品）就为自己创造了大量的利润。
事实上，这种利润的产生往往只是一种假设，但这样的做法却直接导致了畅销产品的价格战。不少客户等到年终的时候才发现，整体利润相当微薄。于是开始放弃畅销产品，从一个陷阱走向另一个陷阱。那些以为渠道已经稳固、可以大肆独家代理高利润产品的经销商，只能是客户减少、生意萎缩，最终被市场用另一种方式淘汰。
渠道需要利润组合
市场规律告诉我们，产品的毛利率往往和销售量成反比。“客流”和“利润”是经销商的两大动脉，所以进行商品分类是对的。
第一步，应该是保留“客流产品”和“利润产品”，把那些既不畅销利润又不高的产品清理出门。
第二步，明确“客流”的代价，并让“客流”和“利润”之间产生联系。
的确，畅销产品的微弱降价就能产生“客流”猛增的效果，但是如果低过成本价销售就需要特别小心。可能每销售一箱“飘柔”才亏损1元钱，但是由于它销量巨大，加上与销量相关的隐性管理成本（仓储运输等）迅猛增加，可能会让你的亏损面超乎想象。想玩“有价无市”的把戏，最终只能是信誉扫地，把原有的客户都丢了。
另外，很多客户销售的“客流产品”和“利润产品”本身之间并没有合理的联系。如果指望“飘柔”卖得很便宜，就会有人顺带买走你的“自产卫生纸”，就有点一厢情愿了。
所以，合理的利润组合，要求“客流产品”和“利润产品”之间存在某种联系。这种联系可以是关联品类，比如洗发水和护发素、香皂和沐浴露。值得指出的是，这两者甚至可以是同一品牌，“飘柔洗发水”可能平进平出，但是“飘柔护发素”利润率就相当可观；这种联系还可以是同一品类里的不同档次产品，“苏菲卫生巾”加上“百仕洁”就是个好的选择。
第三步，从动态的角度去管理“客流”和“利润”产品。任何一个产品都有它的成长、成熟和衰退期。成长期的产品利润高，成熟期后销量增加但利润下降。所以，经销商应该主动地、有计划地去维持老产品，开发新产品。而生产商，在卖进新产品时应适当保护渠道客户的利益,让自己的产品成为“利润产品”。当产品进入成熟期后，尊重市场规律，适当放开市场，让它成为“客流产品”。
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渠道促销减少各方利润
生产商并不愿意看到自己的“客流产品”利润极低甚至为负数，但如何增加“客流产品”的利润却是个难题。
对于市场潜力不大的相关品类，客户之间往往为生存而战，这让“客流产品”的利润成为一个“黑洞”。降多少价，增加多少费用，都被打到价格里去了。部分厂商以为可以通过促销增加渠道利润，事实上却恰恰相反。
举个例子，如果“雕牌”洗衣粉举行“买10送1”的活动，经销商很快会把赠品折扣到价格里，而且动手越晚越遭殃。部分有实力的客户大量囤积该促销产品，等到活动结束后拿出来销售。这样，市场价格往往在促销活动结束后3个月内都得不到回升。已经卖完促销产品的客户怎么办？提价意味着丢失客户，只能是不卖或少卖促销产品，争取少亏损些钱。
不少厂商为了逃脱“黑洞”，增加渠道利润，想出千奇百怪的招术：“年底送车”、“事后公布返点”等等。新产品上市，不少生产商见销量没有起色，以为经销商缺少经营动力，就大力进行渠道促销。这种以鼓励客户囤货为目的的促销，基本上没有效果。就算有，也是以破坏原有价格体系为代价的。新产品的价格都乱了，结果可想而知。
想要真正改变上述情况，其实还需要从以下几个方面着手。
1.稳定产生利润。信息的不对称、预期的不相同，是这种不正常价格存在的主要原因。如果市场价格不稳定，不如把所有的促销活动先停下来。在一个相对公开透明的条件下，经销商可以正确判断“客流”利益，从而在一个稳定的利润水平上销售产品。
2.利润来源于需求。只有能够创造需求的促销才能真正增加渠道利润。直接的消费者促销，比如“加量不加价”、“免费试用”才是有效的方法。如果你非要对渠道客户做些什么，就鼓励他们分销到更广更深的领域，“乡村大蓬车”、“分销竞赛”都是些不错的计划。
用投资回报率代替绝对利润率
从绝对利润率的角度来看待产品的赢利情况，其实并不正确。衡量赢利水平的因素除了利润率外，至少还包括该产品的销量和经销该产品投入的资金。综合这三方面的因素，其实就是投资回报率的概念。这一概念本身并不复杂，指在某一固定的时间内，经营某一产品获得的纯利占资金的比例：
年投资回报率（ROI）= （年销量X 年平均毛利润率-年运营费用）/ 年资金投入
对于“客流产品”而言，它的低利润率是市场选择的结果，人为的力量很难改变。但这并不是说，在提高客户投资回报率方面无事可做。如何帮助客户进行库存管理，利用信用额度帮助客户减少占用资金，都是提高回报率的重要方法。很多人只知道某著名快速消费品公司的产品利润很低，却不知道该公司分销商的平均库存只有7天左右，而业内的其他产品库存则在30天左右。仅凭这一点，即使客户在低于行业平均利润75%的情况下经营该产品，仍然可以获得同样的投资回报率。
对于“利润产品”来说，如何降低客户的运营费用是头等大事。很多产品在推广初期就用回款额返点的方法来鼓励经销商开发市场。这种做法并不可取。市场前景不明朗，该产品的销量没有保证，却要投入大量的人力物力，经销商对此类产品基本上都持观望态度。很多客户在对这类新产品加价30%以后，就放在一边，“能卖则卖，卖不了拉倒”。生产商在初期承担更多的市场开发费用，减少经销商经营风险，才能重拾客户的兴趣和信心。
利润是渠道竞争最有效的利器，对于领先者和后到者机会均等。最关键的是如何降低成本，增加周转。
原文已发表于《销售与市场》杂志渠道版2004年3月刊，题目为《渠道枯荣：透过投资回报率看到的渠道利润真相》。未经书面允许，请勿在任何杂志/报纸/网站等媒体转载。
晓石，合智咨询合伙人，专注于企业的创新和变革管理的战略咨询。电子邮件：[email protected]
