爱华网上个世纪90年代的全球经济疲软中，迈克·哈默和钱皮首先提出了“再造企业”这个概念，其基本思想就是彻底抛弃大工业时代的企业模式，而是“获取一个合适的组织”，重新塑造当今时代信息化，全球化的企业模式。
在民营企业在国内生产总值的贡献比重已达三分之一以上的今天，比照其生存环境和发展条件，民营经济在中国可以称为一个奇迹了。但是到目前为止，我国绝大多数民营企业的企业文化都属约束型模式，未离开人们传统的跟踪型的被动思维模式，适应市场变化的程度较低，难以使物质生产力快速发展。尽管某些民营企业，特别是较大型民营企业对自身的文化系统不断进行调整和完善，提高了整体文化素质，与物质生产力发展的连接度有所增强，但从总体看，企业文化力量仍存在根本的不足，急需“再造”：走出旧有的企业文化误区，按照正确的步骤，重塑合适自身的文化。 一、民营企业文化几个误区 企业文化是企业的“潜意识”，企业的经营战略、处事作风、日常决策等都受到企业文化的影响。然而，许多中小民营企业在企业文化建设中还存在着诸多的误区，成为制约企业发展的“瓶颈”。 误区一、无经营理念的发展之路。 美国著名管理学者彼得·圣吉（Peter M.Senge）认为企业的基本经营理念由企业的共同愿景(追寻什么?)、企业的使命(为何追寻?)和企业的核心价值观(如何追寻?)三部分组成。而“共同愿景”为企业的发展提供动力和方向，是人们心中一股令人深受感召的力量。经营理念是企业文化的精髓。由于经营理念的存在，企业的精神才得以传承，企业的发展才拥有方向，企业的战略才具有远瞻性。而许多民营企业由于经营理念的缺失，没有供决策参考的选择标准，走的是无经营理念的发展之路，造成企业缺乏长远的规划，只得跟随市场的短期变化随波逐流。企业在发展过程中的目的和志向已经限定了企业未来的成长之路。经营理念缺乏所造成的短期经营行使中小企业缺乏向现代大企业转变所需的技术、人才和管理经验方面的积累。 误区二、家族式文化的陷阱。 据中国社会科学院社会学所.全国工商联研究室共同组织的对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小民营企业进行的抽样调查显示，有近80%的企业是家族式或泛家族式企业。在民营企业创立初期，面对多变的市场环境、巨大的投资风险和模糊的未来前景，只有以血缘和亲情为基础的家族成员才能共担风险，也只有家人才能赢得企业主的信任。可是初期必要的发展模式，在企业成长过程中却产生了诸多的文化病变。以血缘的远近决定关系的亲疏，以辈分的长幼决定地位的尊卑，整个家族组织严密、等级分明的“亲亲尊尊”格局渗透到企业管理中便会导致家长制集权管理。受企业主自身素质的限制，家长制集权管理又导致企业在发展中缺乏科学论证和民主决策。家族力量对企业领导权的垄断，导致企业成为一个相对封闭的团体，排斥外来人才，不能形成吸引人才的文化氛围。用管理家庭的方式来管理企业难以形成有效的激励机制。对权威的依赖，使得企业极具个人特色的管理风格缺乏可继承性，一旦企业主退休或过世，整个管理系统就有可能失灵，企业发展受挫。 误区三、企业文化具有过浓的老板意志 这种情况，与民营企业经营者的经历有关。许多民营企业经营者具有独到的成功绝招，使他们形成了暴富后无往而不胜的自信。同时有浮躁的心态，再加上产权归自己所有，形成对外人及其不放心。许多老伴都是事无巨细、事必躬亲。虽设有许多管理部门，聘请了优秀人才，但有职无权，常常越俎代庖，养成基层喜欢越级报告，职能部门又是不敢决断，老伴一人说了算的作风。在这种文化氛围中，老伴就是企业的绝对意志，从而产生了企业经营的巨人症、霸王症的豪言吹牛症。这种位老板意志导致了企业整体管理水平和创新能力的不断下降。以至于老板的意志突然消失，企业就立即失去前进的方向。 二、民营企业文化再造的深层原因 民营企业文化再造其深层原因在于： 1、企业文化的核心层面——基本价值观的形成、传播与扩散处于被动状态，大多在被约束情况下进行。企业文化的主体一般表现在基本价值观、信念、企业家风范、精神、作风、公众形象等方面，而它们在其中又处于不同的地位。基本价值观起主要的作用，影响和决定其它文化主体的形成与传播。它指包括企业家价值观及广大员工都认同和恪守的共同遵循的价值观念。较长时期里，民营企业的基本价值观集中体现在企业作为生产经营实体只遵纪守法和依法缴纳税收，无须再考虑国家其它方面的利益和需要。在这种价值观念的支配和引导下，经营者和广大员工的精神、作风及其它方面的行为，都受到消极的影响和制约，使企业利益和国家利益都受到影响。这种基本价值观的一个重要特征就是人们的思维被动地去适应某些规章制度约束，从而限制管理者和员工对文化的积极传播及对最高理念的追求，使企业文化的运行处在“为我”的状态，难以形成强力型的核心文化力，大大降低了整体企业文化的推动力，抑制了物质生产力的提高。 2、企业文化的层级偏低，难以支撑企业长期快速的发展。民营企业文化层级的高低是由企业文化的类型决定的。从我国近些年的情况看，民营企业文化主要分为家族情感型、制度约束型、理念引导型和境界追求型四种。目前绝大多数民营企业的企业文化属于第一、二种类型，第三种类型较少，第四种类型则更少。这四种类型企业文化依照其对物质生产力推动程度的大小来划分，可分为最低层次、次低层次、较高层次、最高层次四等。我国民营企业文化的发展史告诉我们，由于企业文化的形成和发展不规范、不系统，产生的文化力不强，对物质生产力的推动作用较弱，必须尽快予以改造，再造出较高的理念引导型企业文化，特别是境界追求型企业文化。只有转变到理念引导型企业文化并最终再造成境界追求型企业文化后，才能使民营企业文化上升到一个更高的层级，形成强大的企业文化力，为民营企业的持久、快速发展提供更广阔的空间。 3、企业文化的形成源——企业家文化仍然停留在传统阶段，未能自我进行理念、境界方面的根本革命，阻碍了企业文化向更高层次的飞跃。实践表明，企业家的理念和价值观决定着企业文化的发展方向及所处的层次，是企业文化建设的最关键的要素。然而，许多企业家的理念与价值观却只限于经济方面，如，只有较低层次的经济理念、经济价值观，没能发展到高层次的政治理念和政治价值观等，就是说，未把国家的利益看得高于一切，并努力为之奋斗。 4、企业文化的形成、传播和扩散环节较多，时间较长，成本较高，降低了企业文化力。企业文化是服务于物质生产力发展的。然而，较长时期以来，由于企业文化的形成、传播与扩散要经过核心层、中间层、外表层和区域性空间等，如通过企业家发起、言传身教，到高层领导集团、各职能管理部门负责人、机关—般工作人员、生产经营部门经理、处室负责人、广大员工及社会上的宣传媒体等一系列程序。应指出，这种文化是旧式的等级制文化，传播和扩散时期较长，支付的时间成本、行政成本、经营成本过高，影响了物质生产力的较大发展，削弱了竞争的能力。 三、民营企业文化再造的含义 目前，尽管国内外对“再造”本质的理解有多种，但根本内容却是指“重新创造”、“重新设计”、割舍旧的东西和重头做。笔者认为，民营企业文化再造至少应包括以下主要内容： 1、从整体上对病态企业文化予以彻底扬弃，重新构建起健康的能长时间促进企业经营业绩增长的更高层级的企业文化。如，抛弃家庭情感型企业文化，重新塑造制度约束型企业文化、理念引导型企业文化和境界追求型企业文化等，从而使不同类型的企业文化不断发生质的变化。 2、对企业多元文化层次或结构的位置重新设定，构建新的核心层次，形成独特的企业文化运行系统。 3、彻底改变传统缓慢的企业文化传播与扩散形式，大幅度减少企业文化生产的程序，明显缩短其形成与渗透的过程和时间。 四、民营企业文化再造的原则 民营企业文化再造是一项比较复杂的系统工程，涉及到企业的组织结构调整、物质生产力发展程度、文化层面(或结构)设定、人际关系协调、利益分配关系等一列问题，因此，必须首先从总体上确定企业文化再造的指导思想和原则。 进行民营企业文化再造，最根本的要求是要对原有的企业文化格局予以彻底打破，重新构建企业文化层次或结构，逐步实现服务型企业文化向导向型及追求型企业文化的转变，使其成为高层次的企业文化。民营企业文化再造应确定如下几条原则： 1. 分阶段逐渐实行的原则。企业文化的形成、传播、扩散与物质生产不同，主要通过人们的思想观念和意识形态来反映，是一个长期发展变化的过程，不可能在短期内产生，所以，应循序渐进、分阶段进行，切莫急于求成。 2. 遵循企业文化形成、传播与扩散规律的原则。企业文化形成、传播与扩散有自己独特的规律，常常以不同形式运行，通过多种方式或渠道来发挥企业文化力的作用。若企业文化再造违反了其运作规律，主观随意进行，不考虑人们的思想状况及物质生产力发展水平，拔苗助长式地进行再造，就会给企业文化形成、传播与扩散带来很大障碍，造成企业文化力巨大破坏。 3. 促进物质生产力快速发展的原则。新型企业文化的出现，是为更好适应和更快促进物质生产力的发展。如不能实现这一点，企业文化再造就没有必要。所以，促进物质生产力的快速发展应是企业文化再造的出发点和本质要求。 五、民营企业文化再造的步骤 1、判断企业文化的类型 一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。企业应该根据企业性质，判断企业文化的类型。 依据不同的标准,不同的学者将企业文化分为不同的类型。美国企业管理学家Ｅ·戴尔和Ａ·肯尼迪将企业文化分为以下四类:强悍型企业文化、勤奋活跃型企业文化、孤注一掷型企业文化和按部就班型企业文化。中国企业文化学者通常将企业文化分为创业型企业文化、守业型企业文化、败业型企业文化,显型企业文化、隐型企业文化,产品主导型的企业文化、服务主导型的企业文化、综合型企业文化,等等。这种多角度企业文化的分类,有助于形成完整的企业文化概念。以上企业文化的分类,是基于不同的角度理解企业文化而形成的。笔者认为,从企业内部构架的角度来看,企业文化则可以分成以下三大类:发展式企业文化、稳定式企业文化和家族式企业文化。发展式企业文化的特点是强调创新和成长,组织结构松散,运作上相当非条规化。稳定式企业文化的特点是强调企业内部的规章制度,凡事有章可循,重视企业的结构、层次和职权,注重企业的稳定性和持久性。家族式企业文化的特点是强调企业内部的人际关系,企业像个大家庭,员工像一个大家庭里的成员,彼此之间相互帮助和相互关照,最受重视的价值是忠诚和传统。 2、创造条件建立学习型组织 进行企业文化再造是一种人际化的行为，必须有广大员工的积极参与，才能使再造获得成功。要想使广大员工从被动参与转到向往和追求，就应尽快建立先进的组织形式——学习型组织。在这一组织中，引导和要求广大员工自我进行“修炼”，为进行企业文化再造奠定雄厚的思想基础。
3、重新构建企业文化层级。 企业要减少企业文化形成、传播与扩散的程序，打破多等级企业文化界限，缩短企业文化渗透流程，尽快建立与理念引导型企业文化，特别是境界追求型企业文化相适合的新型的企业文化管理体制。可以安排专门部门负责，利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐入员工心中。此外，企业要尽量减少传统的以纵向型组织结构为基础的企业文化流程，缩短企业文化传播的时间，限定流程成本。 4．领导者身体力行，信守价值观念 企业家要自觉地进行理念革命，重塑高层次的核心价值观。“在和平时期，军队会奖励那些具有丰富管理技巧的人员，但在开赴战场后，军队需要的是领导者，因为领导者能够变通，可以起到号召性作用，不必等到掌握了所有答案时才行动。企业家的价值观是核心价值观，决定着基本价值观的形成和作用的大小，也是实行企业文化再造的龙头，应摆到最重要的位置上。而企业家要树立核心价值观，就应从思想深处形成最高理念，自觉开展理念革命，实现由经营理念到政治理念乃至最高理念的飞跃。而实现理念的革命，必须从根本上解决所有制实现形式的变革问题，即在实现理念革命之前，先建立起新的所有制实现形式，这是企业文化再造中最关键的要素。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。 5．建立激励机制，巩固企业文化 价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：（1）应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。（2）应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。（3）注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。（4）强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。 以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。参考文献：[1]李贞刚.中国民企有多少家底[N].海峡都市报,2001-03-14(15)[2]王治国:《民营企业的由来与发展》,《中国中小企业》2000(2)[3]罗长海:《企业文化学》(修订版),人民大学出版社,1999年[4]阿正:《世纪对话》,中国社会科学出版社,2000年[5]王尚康:《民营企业的一大步》,《中华工商时报》,2000,03,21。[6]晓牧:《面对入世,中国企业怎么办?》,《中国工商》,2000,(1)。[7][美]彼得·圣吉：《第五项修炼》，上海：上海三联书店，2002年版
