爱华网日前，2012 CCTV中国经济年度人物揭晓。张维功，阳光保险集团股份有限公司董事长兼总裁，作为金融保险行业的唯一代表当选。张维功也成为中国经济年度人物评选以来第三位获此奖项的保险业界领袖。 8年前，张维功还是保监会系统最年轻的正局级干部。彼时，四十岁的他辞官经商，创立阳光保险。 在张维功的带领下，阳光保险3年成为中国七大保险集团之一，5年超越71家保险主体，跻身中国企业500强，6年实现当年营业收入300多亿元，7年成为集产寿险和资产管理的全保险牌照于一身，以及股权、债权、不动产等全投资资格于一体的综合保险集团企业。张维功是如何做到的？阳光保险的案例是否可以复制？尤其是在全行业正进入调整和转型周期之际，阳光保险是否还能塑造一个新的范本？ “追求一点点不同”的张维功面临新的选择。 “追求一点点不同” “集众家之长，取自我之道；聚业内人才，纳业外贤士；高起点组建，远战略发展；风雨中做事，阳光下做人；走精英之路，创阳光品牌。”创业之初，张维功亲自起草的这五十字，对于阳光保险来说，无疑是企业发展的文化宪章。 张维功的口头禅是“追求一点点不同”，这个追求一点点不同也贯彻在其阳光保险的管理中。为推动创新，阳光在集团设立了战略与创新发展中心、新业务部两个部门，还设立了创新专项基金，每年提取固定比例费用进入基金，专门用于对创新活动的支持和奖励。 就因为这个“一点点不同”的追求，在过去的７年里，阳光做了许多业界首创。如寿险业务 “六线并进”大营销模式、产险推出“红黄蓝”管理模式、研发出全球产险业第一张“车险生命表”、全球首款网络虚拟财产保险、首家推出“车险闪赔”服务等。即便是品牌宣传，阳光也走出了一条不一样的路。 阳光也因此受益良多，拿产险“红黄蓝”管理模式为例，具体来说，即在目标市场管理上，按照零点利润、追逐利润、卓越服务的三原则，根据价值贡献高低将客户区分为“红色”客户，即高风险的亏损客户，“黄色”客户即介于盈亏平衡点和微利之间的客户，“蓝色”客户即高价值客户。针对不同的客户，制定不同的核保、销售、服务策略，提高公司在不同细分市场的比较优势和竞争力，合理控制业务结构。在机构管理方面，将机构按照价值贡献大小，区分成不同的颜色，在资源配置、管理权限、管理方式等方面实行差异化管理。这对阳光产险成立23个月便实现盈利并保持至今发挥了很大的作用，为业内其他公司效仿。 在张维功看来，文化在企业管理中的地位是最至高无上的。“所有不适合文化走向和要求的制度都要改变。” 也正是在这种文化下，阳光人所表现出的敬业与勤奋成为业内的一个标竿，“阳光夜总会”（寓意“夜里总开会”）也因此在业内闻名。 而张维功的敬业与严厉也让众多员工敬畏：老板几乎没有节假日，每天工作时间平均超过15个小时。但同时，张维功又经常让员工感受到温情：开创中国企业先河，阳光推出了“员工父母赡养津贴”计划——入司3年以上的员工，其父母从60岁开始每月都会收到税后200元的生活补贴；截至2012年前三季度，阳光保险已为8000多位员工父母发放了父母赡养津贴；父母生日，员工可请“祝寿假”回家陪父母。 张维功的几次选择 “三年跻身中国第七大保险集团，五年跻身中国企业500强，张维功靠的是用心服务实业。2012年，一场大火让阳光保险的老客户损失惨重，仅仅清理火灾现场就需要支付600多万元。如果不能迅速恢复生产，企业一个月的损失就会达到1000万元。阳光保险让企业迅速启动生产。相比要企业垫付资金的通行做法，这样的贴心服务为阳光保险插上了成功的翅膀。”这是张维功获奖2012 CCTV中国经济年度人物理由的后两句。 获奖理由中没有提及的是：截至2012年11月30日，集团总资产近800亿元，当年保费收入突破300亿元。集团旗下阳光产险行业排名第7，成立5周年的阳光人寿行业排名第9，产寿险分支机构数量达到1800余家。 与此同时，七年来，阳光保险累计承担社会风险超过40万亿元，累计支付各类赔款近210亿元，创造就业机会超过10万多个，上缴税收突破80亿元，累计为7000多万个客户提供保险保障，累计向社会捐款超过2500万元。 业内人士说，阳光保险之所以如此迅速地发展，是因为张维功总能踩准大的政策机遇。 2004年，中国保监会放开中资保险公司牌照“闸门”，保险业迎来新一轮的扩容。和阳光保险一样，安邦保险、幸福人寿、永诚财险等第二梯队保险公司都在这一时期成立。 时任中国保监会广东监管局党委书记、局长的张维功，在2004年决定弃官从商，“下海”创业。张初来北京时，北京的几家企业正筹备创办一家财产保险公司，力邀张加盟。 但张维功最终选择自己重新寻找股东。在半年多的时间里，他拜访了近400家企业，然后才有了后来包括中石化、南方航空、中外运、中国铝业、广东电力等在内的7家实力股东。 阳光保险的成功，显然不能忽略这支强大的股东团队。“一个有战略思想和现代金融意识的股东群体，一个分散、平衡、多元的股权结构，才是阳光所需要的。一个好的股东，必须具有很好的投资金融保险业的投资理念；对公司经营 ‘支持而不干预，参与决策而不控制决策’。”后来的事实证明张维功的话是对的。这些股东不但为阳光提供了资金，而且也支持管理层建立了良好的公司治理结构。 另一个因势而为的选择是成立保险集团。
2006年，“国十条”支持具备条件的保险公司发展成为具有国际竞争力的保险控股（集团）公司。早想做寿险的阳光保险也就顺理成章地申请到寿险牌照，筹建保险控股公司，更名为阳光保险集团。2005~2010年，阳光保险可谓高速增长：年保费收入从0到了258亿元。而同期，是中国保险业的高速发展：从1.5万亿到5万亿元。 也可以说，时代又一次成就了阳光。成为时代的“宠儿”，阳光未来会怎样？ 2011年以来，保险行业开始进入调整期。寿险行业增速下滑到2%，投资收益率大幅下降，退保率攀升；财险增速也降至15%，同时面临新一轮的利润挑战。 阳光下一步的发展策略，是要继续扩张还是要巩固地位？这显然是张维功必须做出的下一个抉择。
