爱华网对于任何组织来说，战略思考是非常重要的。因为依赖于这种全局性的考虑，组织才能最终知道自己应该做的“正确的事情”，才不会因仅仅致力于提高效率而忽略了效能。显然，在战略思考中除了对环境的必要分析外，如何界定竞争领域，确定竞争对手是非常重要的。 传统战略思考的局限
退回去十数年，每个企业所直面的对手屈指可数，也就四五个。但随着市场竞争的加剧和经济的全球化，在任何一块有利可图的市场上通常云集着数十个竞争对手，甚至包括众多实力雄厚的跨国公司。在这样的形势下，即使是业内的大鳄也不敢掉以轻心。每个公司都在确定和分析自己的竞争对手，并对主要的竞争者关注备至。正如可口可乐了解百事可乐一样，索尼对松下也是了如指掌，而通用汽车公司对于包括福特在内的任何一个大型的汽车制造公司都不曾忽略过。
需要肯定的是，这种观注是有效的和必要的，但是否足以支持企业据此制定战略呢？
显然，答案是否定的。因为无论是理论还是实践都告诉我们这样一个事实：一个公司更可能被新出现的对手或新的技术打败，而非当前的竞争者。柯达公司在胶卷业一直担心崛起者日本富士公司。但十多年前，两家公司都感到更大威胁似乎来自于摄像机。由佳能和索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。而今时今日，数码技术及其产品对于传统胶片及其冲洗业的冲击更有后浪推前浪之势。
同样的例子也发生在联合利华、宝洁和其他清洁剂制造厂商身上。超声波洗衣机的研究将使他们间的竞争变得毫无意义。虽然到目前为止，这种洗衣机只能洗一些脏衣服和纤维织物，但一旦研究上有突破性的进展，清洁剂的存在便会变得多余。
总而言之，最具威胁的竞争者很可能出现在另一个不同的行业，即对原市场中所有的厂商所表现出的显著性替代威胁。
跨行业战略思考的意义显然，对于现存竞争者的关注是必要的，但也是不够的。由于竞争来源的跨行业性，超越现在的市场形势和自身的行业局限进行战略思考对于企业来说极具现实意义。在界定竞争领域和识别竞争对手时，超行业的宽阔视野才能保证思考的全面性。这说起来容易，在实际运用中却相当有挑战性。因为企业所处的环境有太多的行业组织、行业协会，有太多的行业信息和基于这些信息的分析和结论，有太多的基于行业的观念。在这样的层叠纷杂的外部干扰下，完全跨越行业范畴的战略思考能力是相当不易获得的，需要企业独具的见识和能力。
美国钢铁业的发展就很能说明这种思考的困难和价值。在1960年，包括全美钢铁公司、伯利恒钢铁公司、国民钢铁公司在内的八大钢铁公司垄断着美国市值约550亿美元的钢铁市场。通过纵向一体化的整合，这些钢铁公司在高效率的基础上获得了相对低的单位成本优势，很好的满足了当时钢铁用户们的需求。到了七十年代初，在和采用连铸工艺的超大规模日本钢铁公司和主要以废钢铁为原料的国内小型钢铁公司的竞争中，八大钢铁公司逐渐丧失了成本优势。虽然八大钢铁公司通过更普遍地采用连铸工艺和建立小型钢厂的办法顶住了来自于这些竞争对手的压力，但盈利前景却仍不乐观。首先，石油危机迫使美国的汽车公司迎合消费者的愿望生产高燃油效率的汽车。而包括通用电气塑料（GE Plastics）, 道氏化学（Dow Chemical）, 博格·沃纳（Borg-Warner）在内的塑料生产商在改善塑料抗冲、耐热及防融化等性能方面取得了较大的进展。这使得大量塑料材料进入底特律的汽车城，而这里一直是钢铁公司最大的客户。从汽车中被塑料所替代的钢铁零件的重量很容易计算出钢铁公司所失去的市场份额。同时，钢铁的另一用户制罐业也越来越受到质轻、加工性能好的铝材的渗透。
而遗憾的是，美国的钢铁公司在相当的时间内对这些来自于行业外的竞争估计不足。特别是八大钢铁公司，把主要的精力用于同小型钢厂和日本钢厂的竞争，而没有在产品特性等方面去迎合日益偏离的用户需求。等到意识到时，大势已去，特别是在制罐业丧失了绝大部分市场。
所以，对于有进取心和远见的企业，具有超越现有竞争环境、识别潜在竞争对手是非常重要的。而要做到这一点，就需要有更为广阔和视野。例如被很多公司广为应用的雷达图便是放大视野的一个很好的工具。
其实，在波特的“五种力”分析模型中已有这种思考的主张。其中对于替代者和潜在进入者的考虑就很具跨越行业思考的意义。但不同的是，波特更多地是从整个产业角度来思考战略，更多的是关注于如何在已有价值链上抢占尽可能多的价值。
真正的跨越行业的战略思考是基于满足特定顾客需求的角度来界定竞争者和他们的潜在竞争能力，并根据顾客偏好的转移来确定那些只是一般的补缺者，那些才是真正有威胁性的敌人。正如人们购买传统胶片、摄像机和数码产品是为了“获取和保存图像”一样，购买清洁剂和超声波洗衣机只是为了“清洁卫生”的愿望。显然，只要是满足同种需求的产品，无论其具体形式如何，将是相互竞争性的。未来竞争潜力所在就是威胁所在。而如果大部分消费者的偏好正在转移，那么对于被偏移的厂商，跨越行业的竞争思维能力更具价值和意义。
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跨行业战略思考的基础跨行业战略思考的基础在于企业赖以生存的假设改变了。这一假设包括三方面的内容：第一，有关组织外部环境的假设；第二，有关组织特殊使命的假设；第三，为完成组织使命所必须的核心竞争力的假设。
首先，环境变了。技术革新、管理变革和需求转移的频率加快，造成组织外部环境的变化速度远胜于前。当网络经济飞速发展的时候，诸如“快鱼吃慢鱼”的战略理论成为主流。很多公司放弃了长期战略的制定，遵循“战略服从战术，战术服从快速反应”的思路选择快速而柔性的战略。虽然在过热的经济面前，战略思想也变得过热。但其中快速反应的思想却应该是正确的。由于变化的东西太多，变化的幅度太大，所以行业的边界和联系、价值链的构成、价值的分配自然会变化得快且大。而行业这一划分思想恰恰在这样的一个全新的环境中阻碍了组织进行快速战略思考的实现。
同时，企业的使命也从单一的利润导向向顾客导向转变。而组织的核心竞争力也越来越从一些具体的注重效率的执行能力向高层次的注重效果和方向的战略能力转变，因为执行能力在信息越来越畅通的社会很容易学习和取得的。例如，高效率低成本的制造能力就可以通过外包、OEM等方式从企业外部得到。而象战略思考这样的能力却难以从外部嫁接，即使是麦肯锡也会在实达身上失误。
矫枉勿过正最后需要指出的是，企业也不能盲目地无限制地扩大假想敌的范围。也就是说不能盲目地专注于其他产品的替代性，而忽视了其互补性。这里也有一个很有意义的例子。几十年前，当录像机问世时，好莱坞的制片厂视其为莫大的威胁，认为人们拥有录像机后，就不会经常外出看电影了。他们竭力鼓噪要对空白录像带征税，甚至把官司一直打到美国最高法院。最后他们失败了，而这反而成为电影业的福音。录像机创造了电影出租市场，现在这个市场有120亿美元的规模，并把好莱坞的潜在收入来源扩展了三倍。为什么美国最为成功的产业之一在判断竞争对手时出现了如何的偏差？问题就在于过多的关注了彼此间的替代性，而没有注意到互相的互补性。显然，在这个案件中，录像机的互补性要强得多。
所以，跨行业战略思考在分析产品的竞争性时，不能忽略互补性。至于那些替代性和互补性都很强的产品，则更要处理好竞争和合作的关系。简而言之，就是在“造饼”时注重合作，“分饼”时注重竞争。这也正是任何竞争战略的基础。
〖参考文献〗
1. Slywotzky. A. J., Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition, Harvard Business School Press, 1996
2. Michael E. Porter, Competitive Strategy, the Free Press, 1980
3. Peter Drucker, 事业理论，哈佛商业评论1994年9-10号（第5期）
4. 徐二明，企业战略管理，中国经济出版社，1998
〖作者简介〗
洪磊，管理硕士，先后任职于中港第二航务工程局，中德活力美洁时洗涤用品有限公司和华工科技集团，现就职于武汉精伦电子有限公司市场部。联系电话：010-68081188；电子邮件：[email protected]
