爱华网日本花王是全球著名的日用消费品企业，2003年其全球市场排名位居全球500强第358位。但不幸的是，面对日本经济复苏，日本产业活跃的局面，日本花王好象并没有从日本经济复苏中获得巨大的品牌提升与企业成长，2004年日本花王排名滑至385位，市值137.82亿美元。花王2004年度表现其实已经从一个侧面反映了花王在布局全球市场策略上比她的国际同行落后了一步，而其中国策略的滞后可能是其全球排名落伍最重要原因。
1. 变局：日本花王选择战略性退却
花王是日本本土最大家用产品制造商，第四大化妆品制造商，其化妆品品牌在日本国内更是家喻户晓。但是花王在全球竞争格局中明显表现出内战内行、外战外行。首先就是其市场大部分在日本国内市场，目前，花王业务收入中本土收入占70%，海外业务仅占30%。也许正是花王这种本土化策略比较强势使得其在海外市场表现总是不尽如意。其中国市场表现与全球性国际品牌相比显得拘谨、保守、中庸、贫乏。但是，我们并不能由此判断花王就是这样一种不思进取的中国式企业，其在中国市场战略调整依然十分积极与深刻。很明显，花王正在进行战略性退却。
1）加大中国市场投资力度，建立上游资源垄断性中国战略。花王一直是一家非常重视研发的家用产品制造商，其全球员工中，研发人员占到1/3多，研发投入在全球消费品企业中也稳居前列。我们发现，花王面对中国市场竞争态势推出了在中国建立研发中心，通过技术输出对中国日化进行高端控制，获取中国市场技术利润。花王的这一策略具有非常大的前瞻性，中国日化企业暂时还很难有这样深度思考与资源投入。
2）整合全球品牌资源对中国市场进行高端覆盖，建立高端市场中国战略。与全球任何一家跨国公司一样，花王扩张全球的野心从来没有却步。2001年，花王为争夺伊卡璐品牌曾经与全球最大日用消费品企业----美国宝洁展开激烈竞争。2004年年初，花王更是抛出38亿美元收购全球著名的化妆品企业嘉娜宝(Kanebo)公司。同时，花王在中国大陆市场品牌布局也发生着深刻变革。
2004年3月，花王公司日本总部宣布，该公司将于下个月将其高端苏菲娜品牌（Sofina）投放中国市场。花王公司还表示：到2007财政年度，公司在华的销售额力争达到940万美元。花王屏弃低端市场反映了其在华业务艰难处境。
逐鹿高档卫生巾市场。位于东京的这家公司现正瞄向中国，在此，它希望把其销售额位次从现今的第4位提升到第2位。该公司说，目前，在中国高档卫生巾市场上占据首位的是(日本)尤尼佳(Unicharm)公司，其次为宝洁公司(美国)，列第三位的是Johnson ＆ Jonnson公司(美国)。花王乐而雅“零触感特薄”开发了具有专利的仅有0.1CM的“极薄吸收层”。这种突破性的科技，使得它尽管如此之薄，却拥有超强的吸收力，特含能吸收自身重量200倍液体的高分子吸水珠。因此使用起来非常舒适，几乎感觉不到它的存在，而且非常安心，没有渗漏的担忧。
上海花王公司推出的全新概念“洁霸亮彩”，有效地解决了花色衣物越洗越暗的问题。它特含亮彩成分（Acti－Techs＆SPB）和强力洗净因子，能够捕捉油污顽渍，分解剥离“灰暗附着层”，回复衣物鲜艳色彩，持续使用，可使衣物洁净，并常保颜色如新；还特含抗菌去霉成分，具有抗菌去霉功效，洗后可消除衣物异味。其天然留香技术，能常保衣物清香，特别适用于阴湿及雨天时晾干衣物。
3）对自己低端洗浴产品进行技术升级与市场升级。实现通过技术嫁接向市场高端嫁接战略性转移。花王对自己主力品牌诗芬进行了品牌传播升级，将技术性诉求向情感性诉求转移，并且在调性上凸显满足高级白领需求的倾向。在市场布局上，花王有意识对一部分市场采取低端放弃，但对上海等一级市场则加强了精耕细作意识，力争在主流利润市场占据有利地位。
4）日本“花王”鼓励创造性，将创造性作为竞逐全球市场主要手段。日本化妆品市场的高度饱和使得竞争空前激烈。力求得发展，位居鳌头的 “花王”公司提出“依靠独创技术求生存”的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合。
“花王”要求每个职工都要“发奇想”，“闯新路”，千方百计创新，任何人晋升、提薪和奖励的标准是他们的创造性如何（包括能力和成果两方面）。人事部门还建立了一套对创造性的评分制度 ,由家、领导和顾客对职工的思维、行动和成果进行综合评分。在这种全企业重视创造性的气氛中，“花王”逐续推出诸如“高效洗涤剂”、“生物技术洗衣粉”等前所未有的新产品，在竞争中占居了主动。
日本花王战略性退却其实面临着至少两个方面挑战，其一是生命周期挑战。全球日化市场特别是中国日化市场可以说是一日千里，随着竞争加剧，中国日化市场也会呈现出技术占位与市场占位的问题，动态的中国市场正是市场开发的大好时机，错过了这样宝贵时机，花王还可以从容地在中国大陆市场布局吗？其二就是技术向市场转化问题。严格地讲，中国国内日化企业没有几家有日本花王技术背景与技术能力，但由于中国本土企业对中国消费者洞察，市场推广上照样做得虎虎而有生机，对于日本花王来说，推广能力才是其当前问题关键，因此，我们有理由相信，日本花王在中国市场战略退却带来的更多的是不确定性变局。
2. 表现：中国大陆不是其最大海外市场
日本花王在中国大陆市场表现究竟如何？我们可以从品牌表现、市场表现、竞争策略、中国市场在其全球战略中位置来判断日本花王中国表现。
就品牌而言，日本花王低端洗浴品牌基础很好。从历年的CMMS数据看，日本花王的诗芬、碧柔、花王等品牌在品牌知名度、品牌忠诚度、品牌美誉度以及品牌第一提及率等品牌指标上均居于行业领先位置。良好的品牌形象得益于花王比较过硬的产品品质，而不是得益于品牌传播。
在市场竞争层面，日本品牌的矜持还是给其与中国消费者特别是低端消费者沟通上设置了一定的障碍。我们见到的日本花王品牌性广告在创意与制作上丝毫不逊色于任何一间国际性公司，但是其媒体组合、传播策划形式、终端表现均缺少必要的呼应，使得花王与中国本土日化企业好象在两条线上作战，本土企业一般已经不将花王作为自己直接竞争对手，而日本花王也对与中国本土日化企业竞争缺乏动力。花王在中国市场布局确实好象是针对某一个细分人群的市场竞争策略使得其市场表现越来越淡出中国日化核心竞争圈。
日本花王最大的失误恐怕还是其海外市场定位。在日本花王高层面对中国媒体谈话中有过一次至今可能都让其后悔的讲话，“中国市场不是我们目前海外最大市场 我们海外最大市场在东南亚。”
中国市场专业研究人员对花王技术性表态有两种解读：
其一，非常遗憾，花王在全球战略中忽视了中国市场战略意义，导致其市场格局战略决策性失误；
另一种解读，日本花王在战略上始终没有将中国大陆市场作为自己战略性市场。过去是现在也不会将中国大陆市场作为重点市场。
很显然，如果花王继续其中国大陆现行策略，其前途将十分暗淡。即使是日本花王现在调整中国战略，其在中国大陆面临的竞争环境也不是初级中国市场环境。特别是近两年，全球日化巨头已经在中国市场完成了战略布局，本土日化企业也进行了有效战略定位，对于日本花王来说，其“中国大陆不是其最大海外市场”可能根本性改变其在全球日化企业竞争性占位与竞争格局。|!---page split---|
3. 合资：中国本土化战略实践
2001年，日本花王出于本土化战略考虑，选择了与中国著名日化企业------浙江传化化学有限公司进行战略性合作。花王其实是希望与传化合作建立战略性重组，借用传化的渠道推行自己的品牌产品。但是，我们能够见到花王在与传花合作中技巧与刻意的距离。
花王在合作方式上选择了资本合作，而不是经营性合作，上海花王依然保留了运作相对独立性。资本，对于花王来说并不是一个艰难的选择，毕竟，花王拥有丰富的全球资本通路。
在合作内容上，花王很显然也选择了最有利于自己的合作方式，物流平台合作，而不是全面的品牌融入。花王对自己品牌仍然具有定位、传播、推广以及扩展权利。特别在新产品推出上，花王很显然没有将核心的、定位于高端的品牌拿出来于传化合作，花王的策略性选择对传化与花王本身来说都充满了危险，为什么？因为没有品牌上合作基本上没有灵魂的合作，对双方合作市场意义不大。
在营销资源相互利用上，我们发现传化在日化领域渠道并不是最强势的，甚至在全国市场处于一个优势不明显的地位，花王在渠道上也是处于一个比较弱势地位，因此，我们认为花王与传化的合作对于改变花王在中国市场竞争状况并不会产生根本性、全局性影响。
日本花王在中国市场一系列战略性举动给这家全球性日化巨头会带来柳暗花明效果吗？其实，花王战略性整合效果充满了危险，充满了变数。我们认为未来花王至少在四个层面会面临中国市场艰难选择与挑战。
4. 危险的退却1：高端市场竞争并不轻松
如今中国日化高端市场早已不是花王刚刚进入时的竞争格局，日本花王面对的竞争选手全部是国际级选手，他们是美国宝洁、联合利华、美国雅芳、巴黎欧莱雅、德国威娜以及日本资生堂等，而且，由于这些竞争对手比较早地在中国市场进行耕耘，并且纷纷在近几年完成了在中国战略性布局，其竞争策略本土化已经在时间与空间上使日本花王很少有从容心态在中国进行稳健作业。高端策略的花王绝对不会轻松地赢得中国市场。相反，由于日本花王在中国市场低端推广以及与传化花王策略性合作，花王在中国市场品牌形象一定程度已经被固化为大众消费品，走高端路线的花王几乎面临着从零开始的尴尬局面，因此我们认为，花王的战略退却可能是其中国市场噩梦的开始。
5. 危险的退却2：品牌结构调整效果并不明显
花王在中国市场品牌结构也处于相对不利地位。我们看目前花王在中国品牌策略调整。
1） 花王品牌个性模糊，品类界限认知困难。我们曾经在消费者进行过花王品牌形象调研，发现花王给消费者品牌形象十分模糊。在产品联想上，高端消费群还可以大致说出花王产品，而略微低端一点消费群对花王产品联想就十分模糊。实际上，花王本身产品延伸也是比较广泛，首先，花王是工业性品牌，其花王化学作为全球重要原材料工业商享誉工业领域，其次，花王是日本花王日化公司品牌、背书品牌，品类联想品牌、组合品牌等多重角色，但花王在传播中对花王品牌传播要素中这一特点基本上采取模糊手段，使得花王在消费者心目中成为包容性产品品牌。第三，花王作为产品品牌专业跨度界限也给消费者带来一定模糊影响。花王品牌产品在中国市场有香皂、沐浴露（乳）、洗发水等，花王在传播中锐利性不足使得消费者直接产品感知很差。第四，花王与花王其他品牌组合战略增加了消费者品牌识别难度。比如，花王诗芬。花王其实希望为诗芬做品牌背书，但花王自身在中国市场非强势品牌形象其实并不能带给消费者很高的品牌提升能力。花王的其他关联性大众消费品品牌问题与花王相近似。
2） 专业化妆品品牌碧柔低端化倾向十分明显。花王在处理碧柔品牌时出现了一定形式的错位，即传播高端化倾向与实际市场表现低端化。由于碧柔品牌这一特殊属性带给碧柔品牌销售者比较独特的结构，即追求品质但价格敏感性消费群。碧柔这种品牌倾向使其在中国市场处于一个比较尴尬局面。
3） 品牌传播区域化媒体选择对花王系列品牌成长带来了不利影响。在对花王媒体投放进行跟踪性研究中发现，与其他跨国日化巨头不同，花王在媒体选择上依然走城市电视台之路，使得花王在中国普通消费人群中存在严重的品牌知名度问题。
6. 危险的退却3：本土化市场战略变局
花王市场布局并没有因为与浙江传化的渠道合作而形成全国性品牌发展格局，我们在对日本花王进行研究中发现，花王在中国市场布局同样存在一定风险，而且随着全球性日化企业中国市场战略变化，日本花王中国市场布局对未来日本花王在中国市场成长预埋危险管线。
宏观区域性市场定位可能使日本花王失去在中国大陆市场扩展机会。中国市场为什么是全球最复杂市场？因为中国市场目标消费群十分分散。日本丰田汽车可能绝对难以预料，在陕西省国家级贫困县会有丰田霸道越野车巨大市场空间，一个县政府机关一次性购买近十辆丰田霸道汽车。因此，花王依靠简单的数据判断来界定中国市场必然使其在未来竞争中面临着十分危险消费群流失。
大众消费品品牌面临着来自本土品牌严峻挑战。从目前来看，花王在与传化合作中，对传化渠道利用效率并不是很高，本土日化企业在竞争层面甚至已经将日本花王作为沦落的贵族来处理，这些品牌影响给日本花王全国性市场布局带来十分不利效果。同时，花王选择战略退却其实是对自身品牌前期努力的放弃，带来花王的销售影响与品牌打击将是十分巨大。
7. 危险的退却4：品牌商与制造商艰难选择
必须指出，近几年，外资品牌为本土日化企业做贴牌制造商已经不是什么新闻，但是象花王这样由于品牌全面战略性退却而考虑为中国企业做贴牌可能还是第一家。花王生产能力比较多集中在长江三角洲，而长三角本土日化企业快速成长无疑使得花王面临着做品牌制造商还是做产品制造上艰难选择。因此，花王战略性退却与此说是一种战略性退却，毋宁说是一种无奈的决策。
8. 日本花王：凋零中国
对于日本花王来说，其在中国大陆市场思考与布局的时间越来越少，我们不仅要问：日本花王会在中国市场凋零吗？有四个理由使我们相信，花王日化品牌在中国市场凋零可能性越来越大。
第一， 花王系列品牌塑造柔性风格并不为中国大众消费品所看好，曲高和寡的品牌传播策略与定位低端市场表现必然是更多消费者在花王身上难以找到品牌价值归属。
第二， 中国市场日趋竞争竞争环境几乎使得花王在竞争策略无任何优势可言，而对于国际性公司，竞争战略优势是其在中国市场竞争根本。
第三， 花王系列品牌全球性定位中“中国市场不是其最大海外市场”决定了花王在中国市场表现不会有根本策略改观。
第四， 相对于电子类等高科技产业强调对上游资源控制，日用消费品更重视对消费者未被满足消费需求的洞察，而日本企业在这方面表现一直不佳
最好，日本作为花王背书国品牌带给中国消费者负面影响也可能会成为日本花王真的凋零中国终结性因素。
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