爱华网[导言]今天的嘉陵，使我们面对一个古老而全新的问题：作为一个老字号品牌，是否需要使其年轻化？事实上，作为中国摩托车第一品牌，嘉陵尽管仍然名列三甲，但很明显的是，在某个阶段，更多炫目的其他品牌消淡了这个品牌的光芒。当我们重新面对这个曾经让国人引以为自豪的民族品牌时，它有些蹒跚的脚步，似乎表明一个旧的时代和背影渐行渐远。
在新的行业格局里，嘉陵是进还是退？在一个新的变革时期，该如何来认识这个中国摩托车符号的意义？它究竟该通过怎样的努力，重新回到现实舞台的中央，回到我们关注的视野中心？
一句话，宝刀如何保持不老的锋芒？
2004年的嘉陵，确实开始行动了。
2004年3月15日，消费者权益保障日，来自不同媒体的记者齐聚重庆皇嘉大酒店。
“企业定位要发生根本性变革——从以产品经济为主的经济运行模式转向以服务为主的经济运行模式，‘服务营销’成为中国摩托车行业竞争的新趋势。”在嘉陵集团蓝色风车“关怀之旅”新闻发布会上，嘉陵总裁靖波如是强调。言外之意是，嘉陵将走在行业发展趋势的最前沿。
而在过去的2003年，上任嘉陵总裁才半年多的靖波力促嘉陵扭亏为盈，使其成为助推中国兵装集团赢利的两驾马车之一。说这句话时，年仅40的靖波显得老成持重而自信，尤其是面对来自媒体数十双眼睛时，他似乎已经找到了嘉陵应该保持的感觉。
就在这一天，嘉陵的服务品牌——蓝色风车“关怀之旅”活动正式启动。在这个特殊的日子，启动这样的活动，信号鲜明。
认识自我截至2003年11月25日，嘉陵全年摩托车产销量分别达到94万多辆和97万多辆，创六年来新高；出口创汇近5000万美元，同比增长50%以上。但是，这些核心业务的产销两旺并没有为其带来利润，2003年的扭亏却来自非主营业务的托管收入。这不禁令人疑惑：主营的摩托车业务不能为其赢利，嘉陵将如何上升？
当然，拨开围绕着嘉陵的各种是非消息的迷雾，我们可以找到一个对嘉陵极具思考价值的中心词：老化。
现代企业的竞争，实际上是人才的竞争。对于嘉陵来说，最具破坏力的是高级人才的流失。从2002年到2003年不到一年的时间里，一批高管和高级技术人才也先后离职，使嘉陵陷入一场空前的人才危机中。
那么，究竟是什么导致了这些在他们对嘉陵的背离呢？“体制落后，机制不灵，人被机械化，成为老化的国有体制里的囚徒。”一位不愿意透露姓名的离职者这样告诉记者。当然，吸引他们离开的，还有其它方面的因素，譬如自主权的放大、待遇的倍数增长以及决策机制的灵活快捷。
“在国企里，干什么事情都特别难！”一位离职的高管深有感触。决策迟缓、人事关系复杂、待遇低，是其总结的三个差距。嘉陵的部门太多了，各方面要协调，而民企关系简单，主要是处理好家族和职业经理人的矛盾。
作为职业经理人，离职的高管们放弃每月数千元的固定工资而选择更有挑战性的数十万年薪，无可厚非。更重要的是，他们还能拥有一个可以施展拳脚的事业舞台。对于技术人员来说，民营企业的激励机制不仅有利于保护他们的积极性，更能体现他们的现实价值。
其实，在体制老化的石头下面，受到压抑的不仅是已经缺乏动力和活力元素的人事制度。高管和技术人才的流失之外，却是内部构建的不合理和管理上的不科学。计划经济时期的部门设置与处事机制，已经明显地与市场经济脱轨。这导致信息收集处理渠道不畅、决策研究决定速度迟缓、管理不到位不得力以及缺乏创新观念与能力，通常的表现是不能与市场同步。
嘉陵在2003年创造了历史新高。而与此相伴的却是，嘉陵在品牌建设的乏力。作为中国摩托车第一品牌，其品牌仍停留在一定的知名度上。而新一代消费者生活在品牌气氛日益浓厚的市场经济时代，当众多的全新品牌不断地刺激他们兴奋的神经时，嘉陵却缺少必要而及时的品牌巩固和提升手段。在一个需要不断创新来满足感官刺激与探新心理的速度时代，嘉陵显得保守而迟钝，由于缺乏有力的营销手段，在市场上的表现更是波澜不惊。市场蛋糕越做越大，而嘉陵的市场占有率却越来越小，这从其仅到8%左右的国内市场占有率可以看出。嘉陵品牌光芒的淡化，已经直接体现到销售业绩的统计表上。
我们目前所面对的嘉陵，更需要年轻化的内在推动力。
宝刀如何不老，嘉陵能告诉我们答案吗？
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价值发现经过读者踊跃投票和专家认真评审，由本刊举办的2003年中国摩托车行业十大代表性事件已经出炉，“嘉陵摩托：品牌价值冲上33亿元”成为其中一大代表性事件。这样的评选结果来自全国消费者代表和专家的认可和审核，具有广泛性和专业性。对于2004年的嘉陵来说，这是一件值得欣慰的事情。
推荐理由或许更能说明嘉陵的价值和意义：“没有嘉陵，摩托车行业会更加落寞。”在相当一段时期，嘉陵甚至是中国摩托车的代名词，其广泛的知名度和品牌认可度，使之成为中国摩托车行业当之无愧的第一品牌。作为行业的领头羊，嘉陵理所当然被推到了中国摩托车舞台的最中央，备受关注。
这样的好日子一直持续到1998年。到1999年、2000年时，嘉陵痛失行业第一的王冠。但嘉陵仍在暗自努力。2001年、2002年，嘉陵再度收回并卫冕王位。此时的嘉陵受到媒体的追捧，一些譬如“嘉陵蝉联行业第一”的消息满天飞。而这样的王冠，似乎已经失去了昔日的王者之气。果然，在2003年，大长江和钱江抢占行业前两位。此时的位次下降，正是嘉陵的现实写照。
事实证明，在真正进入市场竞争的阶段后，嘉陵的传统市场受到侵袭，蚕食。即使曾经创造过历史性辉煌的品牌光芒，也似乎在失去作用和效果，许多消费者对嘉陵的心理认可与购买行为成为两条界限鲜明、甚至背道而驰的平行线。与此相伴的是，越来越多的新品牌不断地变换着花样，撩拨着新一代年轻消费者的好奇心，新鲜感与年轻的冲动使他们放弃了对嘉陵的传统选择，而对于一些经济欠发达的地区，价格主导的消费心理，驱使他们纷纷把目光投向一些闻所未闻的新品牌。
有进必有退。民营企业的非常崛起和步步进逼，抵消了嘉陵等国有企业的一些传统力量。尤其是市场的完全放开，使市场由满足消费者向争夺消费者转变。灵活的机制，使民营企业更能主动暗合消费心理和趋势，在充分竞争的市场里如鱼得水，游刃有余。同时，国外如日本本田、雅马哈、铃木等携品牌优势和技术优势，在国内市场上攻城拔寨，抢占市场。而在体制束缚下的嘉陵已经处于劣势，与国内民营企业相比，缺乏应变市场的灵活机动性，与国外相比，缺乏竞争的综合实力，因此也只能被动地参与市场游戏。一升一降，对比明显。实际上，此时的嘉陵左右受困、前后受敌。
但直到今天，仍然没有谁能否认嘉陵品牌的含金量，它依然是中国摩托车业的一杆旗帜。而从另外的角度看，如果不是嘉陵品牌的广泛知名度和认可度，嘉陵要在广告投入极少、而主要对手纷纷投入大手笔且竞争更加白热化的情况下，保持行业第三名的位置，恐怕不是一件容易的事情。在嘉陵的品牌辐射力不能到达的海外市场，同在重庆的其它几家民营企业却远远走在了前面。仔细分析，我们会发现嘉陵的领先局限在品牌辐射范围内。国内外市场的对比，更能说明嘉陵品牌影响力和作用力对销售的巨大贡献。
尽管如此，嘉陵的金字招牌仍然价值不菲。更有说服力的是来自海外的战略投资者对中国嘉陵的信心。重仓握有中国嘉陵的哈里系继续坚定地增资介入。除哈里实业、哈里投资、道里投资、哈里基金四支嫡系部队和连兴电子、新阳菜场等机构外，又新增了铁力证券这一生力军。
中国嘉陵的品牌价值，在此得到充分体现，而这也是嘉陵最大的一笔财富。
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破冰出击一个“新”字在嘉陵被发散。嘉陵的努力，也表现出这样的一种尝试。
“服务意识贯穿于企业一切生产经营活动始终，在企业生态链中形成并实践‘以顾客满意为轴心’的核心价值观， ‘服务享受’成为企业服务消费者的终极目标。”靖波对记者说。2004年3月15日，嘉陵的服务品牌搭上了“消费者权益保障日”这班车。
该活动有两个内涵：一是嘉陵的发现。这种发现包括对市场竞争武器的发现和自身优长的发现。作为耐用的工具型消费品，售后服务一直是消费者最关心的问题。海尔的服务营销模式是成功的典范，它不仅有效地避免恶性价格战，还丰富了品牌形象。在摩托车行业，售后服务一直是软肋，对于嘉陵来说，服务一直是其长项所在。嘉陵此举将使软肋成为铁拳，直击竞争对手要害。在硬件上，嘉陵已经拥有30个区域客户服务中心，80个示范维修服务站，1400个维修服务站，5200个维修服务点，同时，还与20000多名专业服务人员。在软件上，已经构建起高效快捷、全面覆盖的配件供应网络系统，还建立起客户关系管理系统以及相关推进措施。
二是主动打出服务品牌，实现服务与产品品牌的双宿双飞。实际上，嘉陵的扬长也是为了击短。嘉陵品牌在人的脑海里是一种老品牌，这个“老”字既有质量有保证的印象，也有缺乏创新力的联想，再加上新品牌的层出不穷，使嘉陵品牌在静止中面临老化的危险。而服务品牌的推出，不仅创造了独特的竞争力，有力地遏制了竞争对手，使嘉陵在市场营销和品牌推广上上保持领先，还刷新了嘉陵品牌形象，为其注入了活力因子和具体内涵，使其更加生动和丰满。当然，还有重要的考虑：通过与世界500强排名第四的BP机油合作，既提升了品牌，还可以利用对方的渠道，加强自身的服务渠道建设，并扩展海外影响和渠道。另外，这也将是除了产品之外的另一个更大的利润增长点。
此活动的启动，是嘉陵由制造商向制造服务商的战略转型的开始，也是我们重新发现嘉陵的一个契入口。在此之前，嘉陵亦有重大动作。应该引起注意的是嘉陵的大幅度人事调整。2003年5月7日，更年轻的靖波执掌嘉陵帅印，而此时，嘉陵正处于那场重大的人才危机中。他立即着手内部改革，使董事会由过去的15人减为9人，其中7人在45岁以下，最小的仅32岁。年轻化成为最显著的特征，这是我们所看到的最令人兴奋的新气象。而嘉陵营销学院的挂牌成立，也是嘉陵加强人才培养机制的一项具体措施。更新观念，创新体制，厘清集团内部关系，明确职责与权利，提高效率，加快产品机构调整，强化市场营销能力，同样是摆在靖波面前的重要任务。
不破不立，嘉陵必须破冰而出。一项新的发展战略已经浮出水面。从这个“一三五发展战略”里，一股新风扑面而来。其中，三项重点工作分别是就技术研发、市场营销与机制改革等进行创新。当然，最突出的是在体制上的创新，即实行国有民营，即要在运行机制、经营管理机制、激励约束机制等向民营企业靠拢上有新的突破。这项战略的制定与实施，表明被战略投资者普遍看好的靖波渐入境界。
在过去的时间里，无论是得意还是失意，都不再重要。对于现在的嘉陵来说，最迫切需要的是活力与动力，以及培养新鲜的综合性创新观念与能力。只有这些，才能使嘉陵突破藩篱，创造性地发展。
此时的嘉陵，让人期待。
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