爱华网[导言]不可否认，百年建设有其过去的辉煌与深厚的积淀。值得注意的是，在新的转型时期，建设面临着新的市场竞争格局，而在过去的几年里，建设似乎显出疲惫之态。这里面也许有更多的甚至是错综复杂的原因，但是，必须明确的是建设必须重新锻造自己，必须突围，尽管在2003年，建设有如神来之笔，出人意料地扭亏为盈。
那么，如何使建设在新的市场环境里，扬长避短，轻装上阵，扬帆远进？建设将面临全新的甚至是更严峻的挑战。建设对过去有着怎样的亲身体验？对今天有着怎样的现实把握？对明天又会进行怎样的远景运筹？一句话，建设将如何认识自身的价值与意义，并拿出更有效和实际的行动。
可喜的是，陈永强先生正在努力地给出答案。
重铸信心
面前的陈永强，更像一个白面书生，而戴上眼镜后，这样的第一感觉更加强烈而固执。
2004年3月2日，是陈永强上任建设集团总经理之职的第443天。就在这一天，他接受了本刊专访。面对记者，他显得谦逊而激情，当然，也不乏理性。前不久，他因为在短短一年时间使建设扭亏为盈，避免了重建摩（B股）退市，而获得了2003年度“振兴重庆争光贡献奖”。
2002年12月份，陈永强临危受命，赴任建设。彼时的建设，早已风光不再，产销连续下滑，职工大量下岗，骨干也纷纷流失，人心涣散，信心不振，市场尽失。有人甚至断言：不出两年，建设必定破产！
“我就要看看摩托车行业到底有没有前途，建设到底有没有盼头！”人言可畏。提起去年的那些风言风语，儒雅的陈永强有些激奋和不屑。“这么大的一个企业，有这么辉煌的历史，有这么坚实的基础，会做不好？没有理由嘛。”说到这里，他的手势包括面部的表情都缓和了许多。他开始保持温和的笑容。
事实证明，他的到来确实改变了建设的现实处境：据行业统计，建设去年产销分别达到75万辆和73万辆，增长率分别达到88%和68%，由2002年的全行业第12位上升到第8位，产销增幅均居全行业第一。
其实，建设的落后是中国经济转型期的必然产物。建设曾经凭借着国有企业在政策、资源、人才等各个方面的绝对优势，再加上当时的市场处于供不应求的状态，民营企业尚未形成气候，所以，顺风顺水的历史条件，使建设很轻易地成为业内不可一世的翘楚。那个时期实质上是几个国有企业的寡头游戏。后来，平衡的市场环境被后来居上者打破，新的竞争使寡头游戏变成了一场市场逐鹿。跟许多国企一样，建设在辉煌之后陷入低谷：从1997年开始，建设连年亏损，一直到2002年，这使得建设不得不大面积裁员，多时达8000人。缺乏市场竞争的观念是主要因素。现实表明，由此而导致了强烈的排异反应，后果是一系列的决策与措施的被动与滞后，尤其是跟市场的严重脱节。那时，缺乏动力之源的建设无奈而疲惫地脱离了与其身份相符的地位，被挤出行业前10名。
辉煌时期的建设，曾经创造过令世人瞩目的成绩。然而，随着垄断优势的失落，处于被动状态的建设逐渐失去锐气与激情。在那个时期，有一个很明显的失误：墨守成规，故步自封，不能随着市场的变化而变化，结果使企业跟市场需求背道而驰，不仅丢失了大片传统市场和战略市场，还导致建设走上减产——裁员——亏损的恶性循环轨道，陷入举步维艰的困境。市场离建设越来越远，建设给市场的信心也在飞速消解，而企业效益的每况愈下，更使员工们深陷迷惘。这些，令建设内外交困。
多年的市场经验，使陈永强具有了敏锐的洞察力和缜密的分析能力，他很快便把脉到建设的两大症结：一是信心不足。信心不足主要表现在两个方面：1、员工自身信心的缺失；2、市场对建设的离心。二是观念陈旧。尤其是缺乏市场观念和必要的市场手段。
所以，当记者问到建设最缺的是什么时，陈永强直言不讳：“最缺的是观念，是一种思想。这是由现状决定的。建设虽然是个大企业，但是员工长期都生活工作在一个狭小的范围里，上下班都在一起，活动半径也很有限，在思想上、管理上难免会形成一种近亲繁殖的现象。最要紧的是这种近亲繁殖跟生理上的不一样，它很难用肉眼看见。这是处于封闭环境里的必然后果。建设要将思想观念的转变放到最重要的位置，观念变了，天地宽了，建设也就大有可为了。”
到建设后，他立即燃起第一把大火。这就是建设在2003年发起的一次大力度的主动降价运动。当时，就有人对此感到不可思议：建设以前不是宁丢市场也不降价吗？然而，现实证明了此举是极有用心的一招：以此为契机，迅速夺回失去的市场，消化积压产品，充分利用产能，加固现金链，同时，也有效遏制了竞争对手，而降价其实也只不过是一个借口，真可谓一石多鸟。
谈到主动降价，陈永强的眼里流露出一种大智若愚般的狡黠。“如果失去了市场，那还生产什么？市场经济，有了市场才能产生经济效益嘛。”当然，最最重要的是，此举让正在下降中的建设内部有了生气与活力，员工们开始“忙且快乐着”，对员工来说，忙着比闲着更能说明问题。而由被动向主动的转变，也向外界传递了一个鲜活的信息：建设正在建设。这更进一步恢复了市场对建设逐渐失去的信心。
“2003年以前，我们去找经销商，人家一听说是建设，见都不见面。而去年，人家都纷纷找上门来。上次召开经销商大会，来了几千人，都自费来的。有一个经销商还握着我的手说，我终于等到这一天了。”销售副总何谦如是介绍，脸上是掩饰不住的自豪。
销售上来了，待遇改善了，员工们更是热情高涨。“我们终于又找到感觉了。”员工发自内心的话语，显示建设开始逐渐恢复知觉。
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锻造核心
陈永强很会因地制宜，就地取材。作为创办人的张之洞、用过建设生产的“汉阳造”的毛泽东跟建设的渊源，以及后来的三次大的技术引进和辉煌，都成为陈永强重塑建设自豪感、历史感、责任感与自信心的生猛教材。他更明白，建设需要吸取悠远的文化精髓，而在新的历史时期里，更需要锻造一种新的企业文化和精神。这将是他要做的最重要的本质上的事情。
建设还有一个桎梏，就是企业文化缺乏市场内涵，员工普遍缺乏市场意识。对于一个完全面对市场竞争的企业来说，这简直是要命的。如何重新认识全新的市场竞争格局，并正确地进行定位？如何实现由传统的陈旧观念向现代的市场观念的彻底转变，并保持跟时代与市场共振？这是摆在陈永强面前的一个艰难命题。
所以，对于建设来说，最大的敌人是自身。
员工和市场对建设的信心的恢复，让陈永强有了再次出拳的力量。现名列中国汽车行业第四的长安集团也有过坎坷经历，销售额在低层次徘徊了4年，他担任销售副总后，创造了销售两年翻一番的奇迹。对市场运筹的游刃有余，使他如鱼得水。
“如果不是陈总及时到来，销售公司将会继续裁员，由个人承包。我们也将离开建设，投奔其他企业。”一名销售人员深有感触地说。
“如果我晚来几天，他们可能都不在这里了。我来之前，建设已经作出了两个决定，一个是裁减销售人员的，另外一个就是停止赞助建设围棋队。我觉得不可思议。建设什么时候落魄到这个地步了？”说到这里，陈永强的声音竟有些颤抖。
陈永强自诩“反其道而行之”，在这两个方面得到了更实际的印证。销售人员不仅没有被裁减，反而增加到1000多人。对建设围棋队的赞助一如既往，力度更大。
“在哪里跌倒，就从哪里站起。建设将全面收复失地。”陈永强决心如铁。
事实上，体态庞大的建设没有提炼出最核心的东西，并形成独特的竞争力。所以，一些新规划与方案的果断出台与强力实施，更能说明建设对自身的崭新认识与认真定位。陈永强必须给建设装上一个启动程序和一个运转链条，让建设走上一个新的可持续发展的轨道。正本清源就非常重要。所以，上任不久，陈永强就针对建设的顽症开除第一剂猛药：提炼“一三九”行动纲领，即举起新建设的旗帜，做大做强军品、摩托车、车用空调三大支柱产品，大力实施战略、信息、营销、新品、精品、成本、流程再造、人才、人心等九大工程。在此基础上，还制定了“一二三四五”发展战略：一个支撑，即坚持雅马哈技术支撑；两大市场，即做好国际、国内市场；三大基地，即以重庆、上海、广东为生产基地；四支队伍，即加强经营管理者、营销人员、研发人员、生产操作技能型人员队伍建设；五大核心，即培育营销、研发、品牌，组织结构、人才的核心竞争力。这让建设有了行动的明确方向和实施行动的具体步骤。
对于已经苏醒的建设来说，这是一个值得把握的新的契机。就像一个巨大的雪球，开始滚动了，更需要再加把劲。这时的建设更有方向感了。如果站到一个更高的层面来看建设，也许可以更能清晰地看到一个正在重新改造的新建设，以及其满怀激情与创造的前景。建设有一个上下都知道的“六年三步走”的总体设想：第一步，在2004年，实现销售收入43亿元，摩托车生产超过100万辆，车用空调压缩机产销60万台以上，实现从国内市场参与者向国内市场竞争者的跨越；第二步， 2006年，实现销售收入80亿元以上，摩托车产销200万辆以上，车用空调压缩机产销100万台以上，具有较高的赢利能力，同档次产品质量乃至综合管理达到德国、日本水平，实现由国内竞争者向国内市场引领者的跨越；第三步，到2009年，实现销售收入160亿元以上，摩托车销达400万辆以上，车用空调压缩机达170万台以上，形成具有国际竞争力的大型企业集团的雏形，实现从国内市场引领者向国际市场竞争者的跨越。
现在的建设，已是箭在弦上。
展露雄心
这样的宏伟目标，确实有些骇人。“当然，要实现建设新的大跨越，有一些难度，但只是一些而已。”陈永强在记者面前表露着他的自信。“我有丰富的工作经验，在长安时亲手运作过50个亿的资本。建设跟长安有相似之处，只是，建设现在面临的不是计划经济，而是更灵活多变的市场经济，过去在计划经济时期形成的那套机制，已经不能适应现在的市场环境了。而一旦完成转变，形成新的企业理念和运作机制，实现一年翻一番完全没有问题。”
这给了记者一个很大的想象空间：虽然建设有了新的转机，但是，如此宏大的计划能否落到实处呢？实际上，如果建设不进行一场深刻的革命，真的可能被那些流言蜚语不幸击中。这也是建设进行绝地反击的内在动因和生存发展需要。我们可以从2004年的一些举措里，看出建设转身的风度。
首先是搬迁新址。这绝不是简单意义上的形而上的厂房扩增，用意巧妙：通过场地置换，既获得一笔可观的地理位置互换的差价收入，使流动资金更充裕，又可以解决原厂房逼仄的问题；同时，这对重建摩（B股）来说，在去年扭亏为盈的基础上，更具支撑力，这是否会支持其在2004年交上一份更可喜的答卷呢，也不是不可能。
收购南方雅马哈中方股份，对建设来说，极具战略意义。建设声称要三分天下，要争夺行业话语权和市场发牌权，更需要资本与实力。所以，此次收购就格外引人注目。跟雅马哈的紧密合作，将使建设的品牌得到更有力的支持和提升，技术实力也将得到极大增强，可以有效抵制本田系、铃木系的猛烈攻势，还能进行有力反击。从此次收购的成功也可以看出雅马哈跟建设的合作关系很和谐，同时，还传递出雅马哈格外看好建设的信息。当然，建设独享雅马哈在中国的合资权利，再加上竞争的激烈，将促使雅马哈加大对建设的支持力度。合资公司还能作为建设的试验田，其成功的经验和做法完全可以移植到建设，有利于建设的深度变革与整体转型。
企业的竞争资源包括人力资源，建设已经认识到其重要性。正在实施的人才战略，为建设构筑新的人才金字塔，这将形成建设发展的长期驱动力。2003年，建设不但没有裁员，反而招聘了300多名大学生，还引进了9名博士。今年又准备招300名大学生。“每年招300个大学生，这个政策五年不变。”说到引进人才，陈永强很兴奋：“这些都是建设的宝贝。建设靠什么去拼，去赢，就靠这些宝贝！”
这些战略和措施的制订与实施，更能折射出建设的新心态：转变观念，激发活力。具体在行动上，则表现为盯住市场，整合资源，苦炼内核，外拓边疆。作为百年建设，要重新起航，可能会遇到许多意想不到的困难与疑惑，值得欣慰的是建设已经重新认识并开始改变自己，而且富有激情与创造地行动起来了。
“我坚信这一点：三分天下，必有建设。因为雄鹰有时飞得比鸡还低，但鸡永远不会飞得比雄鹰更高。建设就是那只重新起飞的雄鹰！” 说这句话时，陈永强格外激动。如果建设在有了最核心的东西之后，再加上已经迅速建立起来的最广泛的信心，其雄心才有坚实而可靠的基础。
建设的背后，陈永强正成为建设造“心”运动的坚定推动者。
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