爱华网专访银泰百货集团CEO陈晓东 在外界都在唱衰传统百货业的时候，CEO陈晓东却带领银泰百货打了漂亮的一仗。 2012年11月16日，是银泰百货14周年店庆。仅杭州武林店单店单日就创下了1.112亿元的业绩。当然，该店是银泰百货起家的地方，而百货业恰恰有很明显的区域辐射现象。作为一家香港上市的公司，银泰百货显然不能仅仅满足这样的区域性业绩优势，而是要在全国范围内进一步拓展银泰的品牌。 然而，外部形势不容乐观。经济下滑导致消费信心不足，国外著名百货品牌对中国市场虎视眈眈，本行业内部发展不足等问题，都是制约百货业发展的瓶颈。“中期目标达到在全国门店总数至60家。” 陈晓东是否能带领银泰百货顺利实现目标呢？ 百货业发展乐观 人们的消费习惯正在变化，比如更重视消费体验、消费更加随意，以及消费趋同性的减弱，这都可能导致以提供商品为主要模式的百货商店的客流量减少。但是从另一个角度看，百货店的客单价正在上升，也就是每个人买东西的钱数在增加。一正一负两个因素共同影响，就要看哪个因素起的作用更大。 《中国经营报》：今年频繁有报道，百货业已经进入冬季，“拯救传统零售业”的呼声也不绝于耳。你怎么看待行业现状？ 陈晓东：就银泰自己的数据来看，虽然面临宏观调控、温州民间信贷危机等不利因素，我们今年同店的销售额仍有可能实现高个位数的增长，但是与去年或者前年的同比增长率有所下降。但因为开新店、规模扩大等原因，全集团增长不多。 我认为，总体看来，由于我国经济还是在稳步增长，所以百货业的前景依然可以看好。从中长期来看这取决于六方面的原因，第一，中国经济保持平稳快速增长；第二，居民的可支配消费收入也随着经济的增长在同步增长；第三，中国的城镇化进程，每年约2400多万人进入城市，这些人多数是第一次接触现代服务业；第四，中国的总人口还在不断增加的过程当中，理论研究提到2030年达到峰值；第五，中国的社会保障体系在不断建立和健全的过程当中，这样可支配消费收入就会进一步流向服务业；第六，消费升级带来的动力。目前还没有数据表明，这几个指标会有明显的逆转。 《中国经营报》：但是事实上，确实有很多地方的百货商场都陆续关店或倒闭，以及百货商店里的客流量严重不足，这是不是一个值得警惕的信号呢？ 陈晓东：个体经营差距比较大，这是正常的现象。有句话说的好：没有夕阳的产业，只有夕阳的企业。很多产业存在着市场周期性，但中国的零售行业（整体零售行业，而非传统零售行业）正处于波动上升的阶段。 值得注意的是，较长时间内，我们并没有看到哪一年的社会消费品零售总额是负增长，就目前的情况看，每一年的差别还仅仅在于增长速率的变化上，而远远没有负增长的趋势。 中国人已经习惯了GDP翻倍的经济预期，所以稍微有所下降，即使是合理范围，也会影响其消费欲望。另一方面，人们的消费习惯正在变化，比如更重视消费体验、消费更加随意，以及消费趋同性的减弱，这都可能导致以提供商品为主要模式的百货商店的客流量减少。 但是从另一个角度看，百货店的客单价正在上升，也就是每个人买东西的钱数在增加。一正一负两个因素共同影响，就要看哪个因素起的作用更大——这些都是一线城市的状况。二三线城市不是这样的，因为二三线城市消费多元化的状况没这么明显。而到了四线城市，城镇化进程及消费的趋同性，使得消费零售有着良好的增长空间。 《中国经营报》：在这种态势下，银泰百货如何应对？是否会进行相应的调整？ 陈晓东：银泰的开店规划到现在依然维持着原来的计划。我们的目标是稳健扩张，保持每年大概5~8家的门店扩张速度。开店的稳定会带给内部员工、外部投资者以及合作伙伴一个稳定的预期。 开一家百货店筹划时间需要两三年，所以我们的战略一般都是中长期的，而不是每年调整。银泰目前所执行的战略，是基于银泰前几年整体发展情况的一个评估所制定的。依托于浙江省内的绝对优势，银泰前几年一直处于稳定和高速发展。 目前集团正在运营及筹建中的大型百货商场和购物中心逾30家，门店遍布北京、西安、武汉、杭州、宁波、温州、金华、义乌等城市的商业中心，已初步形成了全国性的百货连锁集团公司的架构。以销售额计算，银泰百货已成为浙江省内最大的百货连锁企业。 我们未来的开店计划，多集中于二三线城市。但是，我们的开店策略并非是辐射均衡型的，这跟其他几个大型连锁百货品牌有很大的不同。那些均衡发展的品牌策略多是广泛辐射全国，但是在每一个地区的影响力都差不多。但银泰的策略是发展区域优势，即集中资源，开拓那些我们有机会成为强势百货品牌的地区，正如我们在浙江省所打造出的影响力那样。 在开店的规划上，我们现在的策略就是努力提高新店的边际效益，注重开店的质量而非数量。质量有这么几个指标：首先是坪效，就是每平方米的效能，这其中包括营业额，收入水平、利润贡献等。其次是当地市场的影响力。 这个规划总体来说会受到两个瓶颈的制约，一个是人才和团队的建立，另一个就是资金，要根据公司的规模去盘算有多少资金可以用来拓展新的业务。对于我们这样的香港上市公司来说，资金的问题可通过融资等低成本渠道去解决，这几年零售业还是比较受资本市场欢迎的行业。 人才方面的问题才是更不易解决的问题。整个百货行业也在不断地变化当中。你用旧的经验和知识，可能也不能应付现在的状况。所以我们需要打造富有激情和学习能力的团队。 《中国经营报》：你接任银泰百货CEO之后，做了哪些调整？ 陈晓东：上述的“集中区域优势”，便是我上任后的目标修订之一。除此之外，还确定“专注主业”的目标。在这之前，董事会在战略上有过一番思考，内部称为“乌镇回忆”，主要研究是否要往上下游方面以及其他产业进行拓展。但是经过相关分析，最终我们还是确定下来发展百货零售这方面的主业，强化竞争的优势。 但同时，我们还确定了“购物中心、百货店、银泰网购多元经营”的战略规划。这个目标已经在实现过程中，银泰网购现在运营良好，在业界也受到一定好评，而且通过网购的建立，也进一步突显了银泰品牌求新和求变的定位。金华银泰天地也在2009年落成，这是浙中首家shopping mall，也是银泰首家购物中心。 最重要的一个调整，是确定了“优化资产”的策略。经济形势变化较快，而百货公司的战略调整相对比较慢，所以我们的整个策略不能仅仅集中在开店上，而是要方式多样化。 除了进一步开店，我们同时会逐渐关闭一些效益表现不突出的店面。另外，我们会通过入股、并购、收购等方式进行业绩提升以及版图扩大。 香港上市的百货公司的业绩评估中，通常会把市值和营业额作为评估的主要指标，这两个指标显示，银泰百货已经可以算得上是排名比较靠前的品牌。而上述所做的调整，尤其是资产优化这方面，也恰恰是提升营业额的手段之一。 差异化中显优势
百货商场是消费零售行业里面最需要本地化的一种业态。因为它需要管理团队充分了解和理解当地消费者的购物习惯和品牌偏好。 《中国经营报》： 一些品牌的供应商在选择银泰百货进驻时，更青睐本部（即杭州武林店）。这是否说明，银泰在区域发展上存在不平衡？ 陈晓东：如今一些热点区域的竞争比较激烈，例如目前在沈阳有大约70多个购物中心和商场在建。而我们是从杭州起家的，在杭州消费群中的认知度就比较深厚，在新进入的地区竞争力还有待培养。人们消费习惯的地域差异很大，对品牌需求的差异也很大。另外，品牌在当地的知名度，也制约人才的吸引——比如在杭州，员工在银泰工作会觉得是进了知名企业，但在银泰刚刚进入的地区，可能还没有这样的认可度。 我认为管理是相通的，只要选对这个市场，这个市场不要太弱，有一定的消费能力，就可以潜心地去培养。经过一段时间，它还是会有很好的回报。杭州武林本店也是经历了14年的培养过程，才达到单店年销售额30亿元的水平。 对于大型百货商店品牌来说，门店数目多、规模大，会使消费者形成一个印象，认为该品牌有实力、有信誉。但是对于供应商来说，一般考察的不是门店数量的多少，而是单店的销售能力，以及平均坪效。 《中国经营报》：在百货商场面临的众多困境中，经营方式及品牌雷同化是否是最大的问题？ 陈晓东：这个现象确实存在，尤其上述消费趋同慢慢减弱的背景下，百货商场的雷同已经带来了恶劣的影响。这是因为中国的百货商场还处于发展初级阶段。大家普遍的做法，无非是对一些品牌的代理、自营以及合作，力求在品牌组合上形成一些差异化。最终这个行业整合到一定程度时，才会出现比较明显的差异化。 其实整理一下国内外的品牌供应商，我们能够发现，真正能为百货商场带来很好赢利的、带动销售的品牌还是非常少，并且在数量上跟欧美日韩都是没什么区别的。但是欧美百货零售行业的行业集中度比较高，所以它可以根据本地化需求将品牌、资源进行行业细分，比如超市、大卖场、批发渠道、电子商务平台、百货行业、专卖店等等，每一种业态都可以良好的生存。 所以，很多国外的百货品牌进入中国后，优势最明显的就是他们强大的商品组合能力，同时也会有一些好的商业模式，以及更加高水平的服务。这些东西，其实对中国的百货业肯定是一个良性的促进。 《中国经营报》：那么面对那些国外百货品牌的竞争，本土百货业是否有自己的优势？ 陈晓东：我们最大的问题是，在对一些品牌的议价能力上比那些国外品牌差一些，很多时候无法引进更好的国际大牌，这和我们整个行业所处的发展阶段有关。其他行业，例如钢铁、建材等也经历过这样的阶段。当百货行业也开始经历整合与合作后，议价能力就会慢慢提高。 其实，百货商场是消费零售行业里面最需要本地化的一种业态。因为它需要管理团队充分了解和理解当地消费者的购物习惯和品牌偏好。每个城市和每个城市都不一样，甚至同一个城市的几个区之间都会存在明显差异，如果搞统一的商品配送或者品牌组合，是无法应对的。所以，本地化就是我们最突出的优势。 几个国外引进的知名百货品牌，在中国都经历了漫长痛苦的同化过程。我常告诉员工，顾客消费习惯的地域性差异导致了这个行业的不可简单复制。比如我们在杭州做得好，但同样的经验哪怕只是转移到杭州附近的城市,都有可能失败。而且越是信赖以往的经验，越有可能造成“水土不服”。所以银泰每一次开新店，都需要一个再学习、再创新的过程。 《中国经营报》：你如何评估银泰目前的优势和劣势？ 陈晓东：其实百货业本来是很透明的行业，每一个品牌没什么绝对优势可言。我常开玩笑说，我不愿意接受媒体采访，是因为这行业本来就是没有围墙的行业，刚刚创新了些招数就说出去，马上就会被复制。 对于银泰来说，能做的是不断创新。从最初的第一家店，我们就坚持独特的定位，即“年轻人的百货商场”。之后我们在品牌组合上，每年坚持不断地调整，让顾客随时保持新鲜感。另外，我们并不完全以销售目标为导向，而是希望培养客户认同感。比如，并不一味鼓励客户买很多东西，而是要求导购让客户买到适合的商品，我们称此为消费解决方案提供商，给消费者提供一个符合收入水平、文化偏好和对潮流的追逐程度的全方位方案。但这是个长期漫长的过程，而且跟你短期的经济目标可能并不一致。 另外，我们积极应对变化，比如建立“银泰网”，这并不是一家商店的官方网站，也并非打折品的网络销售，而是完全以电商的概念建立的购物平台。我们希望这个网站能成为子实体店共同发展，而且这也是未雨绸缪，如果未来网购成为趋势，真正已经危及到传统零售业的时候，银泰也可以因此而做到顺应变革。
