商品进入卖场,如商超、酒楼、医院、药店,供货商要缴纳名目繁多的费用,如宣传费、陈列费、促销管理费、开瓶费、处方费等,这里我们姑且统称为“进场费”。
“进场费”大体上可以说,是非西方文化区域才有的东西。西方文化强调利润来源的理性、逻辑性,反对欺诈、不公平竞争、贿赂、不诚实。国际社会通行的商业行为准则《罗宾森—帕特曼法》,详细地限制了制造商(或其他供应商)利用价差手段(进场费实际是价差)制造不公平竞争的行为。反垄断法规的基本精神,也与“进场费”的多数项目不相容。
中国的企业爱走捷径,不肯在营销技术层面上下功夫;遇到销售困难时,首先想到的是“买一个特权”,用缴纳进场费的办法给竞争对手一个障碍,取得垄断性权利,这与民航、电信始终不肯交出垄断权,与我们驾车违规、驾证被扣后首先想到找什么熟人来解决等等一样,是深入到我们民族血液中的“特权”(或“预备着腐败”)等观念在商业上的表现。
但是,这些阴暗心理,实际上是害人又害己的。
一、 吃亏最大的是卖场看到这个题目,也许广大供应商朋友会以为我把题目写错了:有没有搞错?卖场收了钱,医生、服务员、售货员得了明扣暗扣,怎么她(他)们反倒是最大受害者。
卖场短期看的确是受益者;但长远看,则理所当然地是最大害者。
第一, 对消费者的吸引力降低,信任度降低。
一个商超,以是否交纳进场费或进场费的多少作为是否进场的依据,一个医院,以价差(含明扣,暗扣)多少为是否向患者推荐的依据,就会让消费者改变对卖场的整体印象,尽量减少光顾的次数。
中国的医患关系已经紧张到了古、今、中、外从未有过的地步;其重要原因就是:医院的“大处方”、“专卖贵药”的“品牌形象”,已经打造完毕并得到有效的传播(并不完全是媒体暴光的功劳;最有效的媒体是医院医生自己);由于种种原因,患者又较少选择、很难减少光顾次数。于是冲突无法缓和。
第二,影响销量。同样的卖场空间,陈列消费者需要的产品或者陈列进场费高(基本上是消费者不很愿意买的)等的产品,或者同样的推销员、服务员,向客人推荐客人需要的产品或进场费高、客人不怎么需要、或购买得有些勉强的产品,产生的销量效果肯定是大不一样的。卖场以进场费为导向,就会损害销售量。
第三,削弱了竞争能力。如果只有一家终端获得供货商的特殊支持,终端或者可以获得新的竞争能力;但如果所有的终端都获得同样的支持,则供货商的支持变成了新一轮价格战的信号弹,终端的竞争力会从终点回到起点。
好比大家在球场看足球,一个人有权站起来看,当然看得更清楚;但他站起来看,必须会导致大家都站起来,最后的结果是除了使大家变累之外,并没有实际效益。
如果他的竞争对手坚持以消费者为中心规划采购结构,做好消费者的采购代理(在国外,医生也是患者的代理,正象律师等一样,接受患者、媒体、行业协会等的监督,不敢损害当事人的利益;所以没有严重的医患冲突),则可以在竞争能力上迅速脱颖而出。
第四,削弱了竞争意识。终端获得进场费,把进场费作为企业的利润来源之后,就会误会利润的来源,就会把自己工作的兴奋点转移到“广告费”上,而淡化了本职工作和主业,弱化了争夺消费者的竞争意识。
就好比把收过路费的好处承包给筑路公司,筑路公司必然会多修收费站、少修路,结果淡化了针对车主的服务意识和针对对手的竞争意识,修了一些没有车辆行驶的路,搬起石头砸自己的脑袋。
企业支付“广告费”名正言顺;可是,广告费对传媒而言是肥肉,对卖场而言却是毒药。“一个人的肥肉是另一个人的毒药”,英国谚语阐述的哲理再次得到了映证。
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二、 怎样不吃自酿的苦果?“进场费”的苦果是供应商酿造的,不是终端主动发明的,这点大概没有争议。
一些有远见的终端,正在拒绝这粒苦果或这苦果的有些部分。例如,有些酒楼不收促销费,还禁止供应商进场促销;有些医院,尤其是想在社区树品牌、扎根的小诊所,按照顾客的实际需求采购价廉物美的药品。他们正向着国外的酒楼俱乐部、“社区医生”、“私人医生”等制度靠拢。这些小诊所虽然小,当医疗卫生业与国际社会接轨、形成医、检、药三家分离之后,他们将是医疗板块的主力。
但供应商怎样避免咽下这粒苦果呢?
在实际工作中,我们总结了三大步,总称之为“战略性营销三步曲”。由于事关相关人事的一些机密,这里只点到为止。
第一, 选择“核心终端。”
越来越多的终端大玩特玩“蒸发游戏”的骗局,在中国又难以补救;所以要尽量避开经营能力差的终端(进场费的有无往往是经营能力差的证据或原因或结果:不少终端表面上的红红火火,但从“进场费”上即可测试出它真实的经营能力)。
以红桃K(或可口可乐)为代表的“终端派”,强调“客户开发”,要求业务员“把红旗插到每个终端”,并且认为,市场份额就是人心份额,就是“拥有较高的首先推荐率”的终端的数量。
但是,“终端决胜”已使终端的经营风险空前扩大,“货款危机”已是不争的现实。
而且,同一商圈内互为竞争对手的终端逼着供应商给出不同的优惠,供应商的努力不过是左手打右手,并无实际意义……
国际品牌早已不是孤军作战,往往是成链条的竞争……
所以,我们只能在每个商圈中物色一个“核心终端”,采取一系列的方式提高我们在该核心终端的影响力、在该核心终端经营决策中的“权重”,把它们发展成为“战略合作伙伴”关系。
第二步,通过“顾问式营销”,把核心终端发展成为“战略同盟”。
变“产品的营销商”,为“核心终端、战略同盟”的“采购代理商”,相应地改变业务员的工作内容、工作方式 、绩效考评方式,也改变生产运作系统、采购系统等的工作内容、工作方式。
第三步,通过品牌运作或资本运作,同“关键的核心终端”建立“价值链”。
三、 竞争格局展望以进场费为标志物的“决胜终端”时代即将过去,终端过后将是“战略性营销”时代。
1、 外资终端、供应商终端将发展壮大。
由于终端倒闭、人间蒸发的故事屡见不鲜,由于供应商的日趋成熟与谨慎,由于社会公信体系缺失、供应商无法判断现有多数终端的信誉,我们可以断定,现存的终端大多是秋后的蚂蚱——长不了。
供货商将只对有证据证明其信誉的终端供货。欧美的终端(包括还未进入的药店等)几乎都有能力证明其信誉;中国现存的终端则普遍没有或大多没有社会公信体系的认证,只能玉石俱焚(倒是小区杂货店、诊所等的信誉容易取证)。
2、 制造商之间的竞争,将不再以刺激终端为主,也就是说,“进场费”不再是竞争的手段。
制造商之间的竞争,主要通过各自扶持的核心终端之间的竞争来体现。
由于日用品数量将增加到几十万种,消费者将无力认清制造商的品牌;能作为购物决策的参考工具的,是终端的品牌,在哪儿买比买什么品牌还重要;制造商的能力,要表现为对终端卖场的选择能力、对自己的核心终端的品牌的支持力。
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